Những nguyên lý Quản trị bất biến mọi thời đại (Classic Drucker)

Những nguyên lý Quản trị bất biến mọi thời đại (Classic Drucker) – Peter F. Drucker

I. Phần I. Trách nhiệm của nhà quản lý

Quản lý bản thân

Bạn phải trở thành người quản lý chính mình 1 cách hiệu quả. Bạn tự tạo ra vị thế cá nhân, nhận biết khi nào nên chuyển hướng nghề nghiệp và luôn làm việc hiệu quả suốt thời giai lao động phụ thuộc hoàn toàn vào bạn. Bạn cần tích lũy những hiểu biết về bản thân như điểm mạnh, điểm yếu, cách thức bạn học hỏi, làm việc với người khác, cũng như hiểu rõ các giá trị của bản thân và những lĩnh vực bạn có thể làm tốt nhất. Chỉ khi bạn lam việc trên các thế mạnh của mình, bạn mới có thể tạo ra những thành quả vượt trội.

Rất nhiều người được đặt ở vị trí thứ 2 trong công ty với vai trò chủ yếu là tư vấn. Nhưng nếu họ được chuyển lên vị trí cao nhất, vị trí phải ra quyết định, phải chịu các áp lực của việc ra quyết định lại không thành công. Nhiều người sẽ tìm cách xây dựng sự nghiệp thứ 2 của mình khi đã ở đỉnh cao sự nghiệp của sự nghiệp số 1, hoặc họ có thể thực hiện từ sớm để chuẩn bị cho sự nghiệp thứ 2 khi sự nghiệp đầu tiên không còn làm cho họ thỏa mãn nữa.

Việc quản lý bản than đòi hỏi những yêu cầu rất mới lạ và chưa từng có trước đây từ bản than mỗi người, đặc biệt là những người lao động trí óc. Để đạt được hiệu quả, việc quản lý bản thân đòi hỏi mỗi người phải suy nghĩ và hành động như thể mình là 1 tổng giám đốc.

Học thuyết kinh doanh

1 học thuyết kinh doanh gồm 3 phần:

Những giả định về môi trường kinh doanh của doanh nghiệp: xã hội và cấu trúc xã hội, thị trường, khách hàng và công nghệ.
Những giả định về sứ mệnh của doanh nghiệp.
Những giả định về năng lực cạnh tranh cốt lõi mà doanh nghiệp có thể hoàn thành sứ mệnh của mình.

Có 4 tiêu chí của 1 học thuyết kinh doanh có hiệu lực:

Giả định về môi trường, sứ mệnh và năng lực kinh doanh cốt lõi phải phù hợp với thực tế.
Giả định về cả 3 lĩnh vực phải phù hợp với nhau.
Học thuyết kinh doanh phải được phổ biến và thấu hiểu trong toàn tổ chức.
Triết lý kinh doanh cần được kiểm chứng thường xuyên.

Các doanh nghiệp có học thuyết kinh doanh lỗi thời luôn là 1 phản ứng kiểu phòng ngự. Xu hướng chung của họ là bịt tai bưng mắt và giả vờ như không có chuyện gì xảy ra. Phản ứng tiếp theo là nỗ lực để khắc phục. Tuy nhiên, các nỗ lực không bao giờ hiệu quả. Thay vào đó, khi 1 học thuyết cho thấy những dấu hiệu đầu tiên của sự lạc hậu, đó chính là thời điểm chúng ta cần bắt đầu suy nghĩ lại, đặt lại câu hỏi liệu những giả định hiện thời về môi trường, sứ mệnh và năng lực cạnh tranh cốt lõi có phản ánh chính xác thực tại của doanh nghiệp hay không.

Có 2 biện pháp phòng ngừa:

Sự loại bỏ: cứ sau 3-5 năm, công ty cần kiểm tra tất cả những sản phẩm, dịch vụ, chính sách và các kênh phân phối bằng cách trả lời các câu hỏi.
Nghiên cứu xem những gì đang diễn ra bên ngoài doanh nghiệp, đặc biệt là những người không phải khách hàng.

Quyết định 1 cách hiệu quả

Các nhà quản lý hiệu quả thực ra không phải ra nhiều quyết định. Họ chỉ tập trung vào những gì quan trọng nhất và cố gắng đưa ra những quyết định tốt nhất trong khả năng của họ.

Các yếu tố không tự mình tạo ra quyết định. Về bản chất mỗi quyết định là 1 sự đánh giá việc chấp nhận rủi ro những các quyết định phải dựa trên nền tảng của những yếu tố này.

Phân loại vấn đề: Vấn đề đó thuộc quy luật chung? Hay đó là ngoại lệ hoặc hiếm khi xảy ra? Hoặc, đó là lần đầu tiên 1 hiện tượng mới xảy ra và các quy luật chưa kịp đề cập đến?
Xác định vấn đề: chúng ta đang đối mặt với điều gì?
Đi tìm giải pháp: đầu là các điều kiện biên
Quyết định xem điều gì là đúng, chứ không phải điều gì chấp nhận được, nhằm đáp ứng các điều kiện biên. Điều gì sẽ hoàn toàn đáp ứng được các đặc tính của vấn đề trước khi xét đến các sự thỏa thuận, sự thích ứng và thỏa hiệp cần thiết để đưa ra 1 quyết định hợp lý?
Xây dựng kế hoạch hành động đi kèm với quyết địnhcần thực hiện những việc gì? Ai phải biết về công việc đó?
Kiểm tra hiệu lực và tính hiệu quả của quyết định trước chuỗi những sự kiện thực tế. Quyết định sẽ được thực hiện thế nào? Những giải định làm cơ sở cho quyết định là phù hợp hay đã lỗi thời?

Họ không chỉ là nhân viên, họ còn là con người

Có 2 thay đổi mạnh trong việc sử dụng nhân viên trong các công ty ngày nay:

1 số lượng rất đông những người làm việc cho tổ chức ngày nay không phải là nhân viên truyền thống như trước đây.
Ngày càng nhiều doanh nghiệp sử dụng nhân viên bên ngoài công ty.

Các công ty cung cấp dịch vụ, con người đã giải phóng các nhà quản trị khỏi việc quản lý con người để họ tập trung hơn vào việc kinh doanh.

Làm thế nào để ra quyết định về con người

Các nhà quản trị dành nhiều thời gian để quản lý con người và ra những quyets định có liên quan đến con người nhiều hơn bất cứ công việc nào khác. Các quyết định này ảnh hưởng rất lâu dài và rất khó sửa chữa. Phần lớn các quyết định về tuyển dụng của các nhà quản trị là sai, tỷ lệ đúng của họ thường không vượt quá 1/3, tức là 1/3 đạt kết quả tối thiểu, còn 1/3 là hoàn toàn sai lầm.

Những nguyên tắc cơ bản:

Nếu chọn lựa, bổ nhiệm sai là lỗi của nhà quản trị chứ không phải của người được bổ nhiệm.
Mọi người đều có quyền hiểu rõ mệnh lệnh cho họ
Trong tất cả các quyết định của nhà quản trị, không quyết định nào quan trọng bằng quyết định về con người, bởi chúng quyết định khả năng hoạt động của tổ chức.
Không giao nhiệm vụ mới cho người mới, bởi việc đó chỉ làm tăng thêm rủi ro. Nên giao cho họ các việc mà ta biết trước kết quả mong muốn và sẵn sàng có người trợ giúp nếu cần. Hãy giao nhiệm vụ mới cho những nhân viên mà bạn hiểu rõ thói quen và thái độ làm việc, hay những người được tín nhiệm và tin tưởng trong tổ chức.

Các bước ra quyết định:

Thấu hiểu công việc được bố trí
Xem xét thật nhiều ứng viên tiềm năng
Suy nghĩ kỹ càng về cách nhìn nhận từng ứng viên
Thảo luận về từng úng cử viên với 1 vài người từng làm việc với họ
Đảm bảo rằng người được bổ nhiệm hiểu rõ công việc

Quy tắc đổi mới

Đổi mới là 1 chức năng đặc trưng của doanh nghiệp, dù là doanh nghiệp kinh doanh hay tổ chức dịch vụ công ích, hay 1 vụ đầu tư mới bằng đầu của 1 bà nội trợ trong bếp.

Sự đổi mới đôi khi xuất hiện từ 1 khoảnh khắc xuất thần. Nhưng hầu hết chúng dến từ quá trình tìm kiếm những cơ hội đổi mới. Chúng bao gồm 4 nhóm cơ hội trong nội bộ doanh nghiệp là:

Những sự kiện bất ngờ
Những điều phi lý
Những nhu cầu xuất hiện trong quá trình vận hành
Những thay đổi của ngành hay thị trường

Bên ngoài doanh nghiệp bao gồm 3 cơ hội tồn tại là:

Thay đổi về nhân khẩu học
Thay đổi về nhận thức
Sự xuất hiện của các tri thức mới

Đổi mới là công việc chứ không phải 1 thiên tài. Nó đòi hỏi tri thức, sự khéo léo và tính tập trung. Nhà đổi mới thường làm tập trung trong 1 lĩnh vực.

Quản trị theo hướng hiệu quả

Trách nhiệm đầu tiên, và là trách nhiệm cố hữu của 1 giám đốc doanh nghiệp là cố gắng đạt hiệu quả kinh tế tốt nhất từ những nguồn lực sẵn có hoặc khả dụng. Công ty tổ chức hiệu quả công việc bằng cách trả lời 3 câu hỏi sau:

Công việc của nhà quản lý là gì? – đó là hướng các nguồn lực và nỗ lực của doanh nghiệp vào các cơ hội tạo ra những thành quả có ý nghĩa về mặt kinh tế.
Vấn đề chính của công việc đó là gì? – không có gì vô ích bằng việc thực hiện 1 cách cực kỳ hiệu quả những việc không nên làm.
Đâu là nguyên tắc để xác định và phân tích vấn đề đó? – doanh nghiệp không phải là 1 hiện tượng tự nhiên mà là 1 hiện tượng xã hội. Các sự kiện không tuân theo 1 sự phân bố chuẩn tắc, thường các hiện tượng từ 10% – 20% thường tạo ra 90% – 80% kết quả.

Cách tiếp cận theo phương pháp xoáy trôn ốc:

Người quản lý phải tập trung toàn bộ nỗ lực vào số lượng nhỏ nhất các sản phẩm, dây truyền sản xuất, dịch vụ, khách hàng, thị trường, kênh phân phối, người tiêu dung cuốn cùng,… là nhóm tạo ra phần thu nhập lớn nhất. Nhà quản lý giảm thiểu sự tập trung vốn vào các sản phẩm chỉ tạo ra chi phí bởi vì sản lượng bán ra của những sản phẩm này quá nhỏ hay quá tản mát.
Các kết quả kinh doanh cũng đòi hỏi những nỗ lực của nhân viên trong doanh nghiệp cần được tập trung vào 1 số ít các hoạt động có khả năng tạo ra hiệu quả thực sự, với càng ít công sức và nỗ lực của nhân viên càng tốt để còn dành cho các hoạt động khác.
Việc kiểm soát chi phí hiệu quả đòi hỏi tập trung nỗ lực làm việc vào 1 số ít lĩnh vực mà ở đó chỉ 1 sự cải thiện chi phí nhỏ sẽ gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động và kết quả kinh doanh, tức chỉ cần 1 sự cải thiện nhỏ trong hiệu năng sẽ tạo ra sự tăng trưởng to lớn trong hiệu quả kinh tế.
Nhà quản lý phải phân bổ các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trình độ cao, vào các hoạt động có khả năng tạo kết quả kinh tế cao.

Cách quản lý tốt hơn có 1 số bước cụ thể sau:

Phân tích: nhà quản lý phải biết sự thật.
Phân bổ: nhà quản lý phải phân bổ nguồn lực theo kết quả dự kiến.
Quyết định: nhà quản lý phải chuẩn bị sẵn sàng để thực hiện bước khó khăn nhất trong tất cả các bước – đó là quyết định xem các sản phẩm, các hoạt động của nhân viên, hay các lĩnh vực chi phí nào sẽ tạo ra rắc rối thay vì đem đến cơ hội và thành quả.

Công việc nhà quản lý tạo ra là những quyết định và hành động, chứ không phải là kiến thức và sự hiểu biết. Những quyết định quan trọng là về phân bổ sự nỗ lực. Khi phân bổ nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực có tiềm năng lớn, nhu cầu của những lĩnh vực có nhiều hứa hẹn nhất cần phải được đáp ứng trước tiên với khả năng cao nhất. Những mục tiêu không thiết yếu, tốt hơn hết là nên từ bỏ.

II. Phần II – Thế giới của nhà quản lý

8. Thông tin các nhà quản trị thực sự cần

Khi mới ra đời, các hệ thống máy tính thường bị đánh giá quá cao hoặc quá thấp cho khả năng quản lý. Nhưng ngày nay, không còn máy tính ra quyết định kinh doanh thay con người nữa mà nó thường đóng góp ở trong các nghiệp vụ cụ thể. Các công cụ thông tin giúp chúng ta:

Nguồn tạo ra tài nguyên vì tổ chức có thể dung chi phí tạo ra lợi nhuận
Những mắt xích trong chuỗi các hoạt động kinh doanh mà các nhà quản lý cần hiểu 1 cách tổng thể để quản lý chi phí của mình
Các tế bào của xã hội để tạo ra của cải
Sản phảm đồng thời cũng là người sáng tạo ra môi trường vất chất, môi trường bên ngoài tổ chức, nơi các cơ hội và thành quả tồn tại, kể cả những mối đe dọa đối với thành công và sự sống còn của mỗi doanh nghiệp.

Đầu tiên, hệ thống thông tin cần dịch chuyển từ hệ thống kế toán giá thành truyền thống sang hệ thống kế toán giá thành theo hoạt động. Để giúp nhà quản trị chỉ ra được ảnh hưởng của những thay đổi trong chi phí và lợi nhuận của từng hoạt động sản xuất kinh doanh đến kết quả chung của cả doanh nghiệp.

Tiếp theo, các công ty còn phải nắm được chi phí của cả chuỗi hoạt động kinh tế và phải làm việc thống nhất với tất cả các thành viên khác trong chuỗi để quản lý chi phí và tối đa hóa lợi nhuận. Từ đó họ chuyển từ việc tính toán giá thành nội bộ sang tính toán giá thành cho cả chuỗi quá trình kinh tế, ơi mà cả công ty lớn nhất cũng chỉ là 1 mắt xích.

Doanh nghiệp được trao cho nhiệm vụ tạo ra của cải, chứ không phải quản lý chi phí. Nhưng nó không được phản ánh trong thước đo truyền thống. Để làm được điều đó, thông tin phải giúp cho nhà quản trị có thể đưa ra được những đánh giá đầy đủ và chĩnh xác. Điều này đòi hỏi 4 công cụ chuẩn đoán:

Thông tin cơ bản
Thông tin năng suất: năng suất làm việc của các nguồn lực chính. Thường là tính EVA và so sánh đối chuẩn với ngành
Thông tin năng lực: Thường là khả năng đổi mới
Thông tin về sự phân bổ các nguồn lực khan hiếm: là vốn và nhân lực

Nhà quản trị hiệu quả

Những điểm chung nhất của nhà quản lý hiệu quả là 8 nguyên tắc sau:

Họ hỏi: Đâu là những việc cần hoàn thành?
Họ hỏi: Điều gì tốt cho tổ chức?
Họ có các kế hoạch hành động cụ thể, rõ ràng.
Họ dám chịu trách nhiệm cho mọi hoạt động giao tiếp.
Họ tập trug vào cơ hội thay vì vào vấn đề.
Họ điều hành những cuộc họp mang lại hiệu quả cao.
Họ nghĩ và nói “chúng ta” thay vì “tôi”.

Các nhà quản trị hiệu quả rất khác nhau. Mỗi người có đặc điểm tính cách, điểm mạnh, điểm yếu, các giá trị và niêm tin của riêng mình, nhưng họ có điểm chung là biết chọn việc đúng để làm. HIệu quả là sự rèn luyện. Và, như mọi nguyên tắc khác, hiệu quả có thể học được và chúng ta phải bỏ công sức ra mới có được nó.

Sự ra đời của tổ chức mới

Về cơ bản các cấp quản lý sẽ giảm 50% trong vòng 20 năm tới. Các tổ chức tương lai sẽ gần giống như bệnh viện, trường đại học, hay giàn nhạc giao hưởng. Các doanh nghiệp sẽ dựa trên tri thức, bao gồm chủ yếu là các nhà chuyên môn – những người tự định hướng và đặt mục tiêu hoạt động cho mình dựa trên thông tin phản hồi hữu hiệu của đồng nghiệp, khách hàng và từ các văn phòng chính của họ. Đây là các tổ chức hoạt động dựa trên thông tin.

Các doanh nghiệp dựa trên thông tin có 1 số vấn đề cơ bản:

Xây dựng chế độ khen thưởng, ghi nhận cống hiến và cơ hội nghề nghiệp cho các chuyên viên;
Tạo ra tầm nhìn chung trong tổ chức cho các chuyên viên;
Tổ chức cơ cấu hoạt động theo hướng hình thành các nhóm lam việc theo nhiệm vụ;
Đảm bảo nguồn nhân lực, dự phòng và thường xuyên đánh giá chuyên môn của các nhà quản trị.

Xã hội mới – Xã hội của các tổ chức

Trong xã hội hiện nay, tri thức là nguồn lực quan trọng nhất đối với cá nhân và nền kinh tế nói chung. Đất đai, lao động và vốn những yếu tố truyền thống của sản xuất theo quan điểm của các nhà kinh tế học, không biến mất, nhưng chúng trở thành thứ yếu. Những yếu tố ấy có thể đạt được, và đạt được 1 cách dễ dàng, miễn là có tri thức chuyên môn.

Mọi thay đổi ảnh hưởng tới phần cơ bản của tri thức hầu như không xuất phát từ lĩnh vực của tri thức đó. Tức là 1 ngành nào đó bị phá vỡ không phải do sự tiến bộ trong tri thức của ngành đó mà do sự phát triển tri thức của 1 lĩnh vực khác, và rất thường xuyên là 1 lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ. Các tổ chức cần phải sẵn sàng từ bỏ chứ không phải cố gắng kéo dài vòng đời của 1 sản phẩm, chính sách hay thông lệ đã từng thành công.

Các tổ chức phải có thói quen liên tục cải tiến mọi thứ mà tổ chức đang làm, 1 quá trình mà người Nhật gọi là Kaizen, và người Nhật đang làm tốt điều này.
Thói quen thứ 2, mỗi tổ chức phải biết khai thác tri thức của mình, tức là phải phát triển các thành tựu của mình sang những ứng dụng thế hệ sau.
Cuối cùng, mọi tổ chức đều phải biết đổi mới, đổi mới giờ đây có thể tổ chức được và phải được tổ chức, theo 1 quy trình có hệ thống.

Trong mô hình tổ chức phẳng mới, không có chuyên viên nào bị xếp dưới chuyên viên nào. Mỗi chuyên viên được đánh giá dựa trên mức độ đóng góp của họ vào nhiệm vụ chung thay vì dựa trên tính siêu việt hay trình độ vốn có của họ. Có 3 cách tổ chức nhóm:

Dạng đánh đôi tennis, áp dụng cho nhóm nhỏ. Mỗi thành viên phải tự thích nghi với tính cách, kỹ năng, điểm mạnh và điểm yếu của thành viên khác.
Hình thức nhóm như 1 đội bóng châu Âu. Mỗi cầu thủ có 1 vị trí nhất định, nhưng cả độ chuyển động cùng nhau trong khi mỗi thành viên vẫn duy trì vị trí tương đối của mình.
Hình thức nhóm dạng đội bóng chày Mỹ, hay giàn nhạc giao hưởng, ở đó mỗi thành viên chỉ có 1 vị trí cố định.

Thách thức mới về năng suất

Thách thức lớn nhất mà các nhà quản lý phải đối mặt tại các nước phát triển là phải tăng năng suất làm việc của nhân viên tri thức và dịch vụ. Thách thức này sẽ chi phối những việc cần phải làm của nhà quản lý trong vài thập kỷ tới, đồng thời sẽ xác định hiệu quả cạnh tranh của các công ty.

Tại các nước phát triển, tăng năng suất các ngành sản xuất, công nghiệp, nông nghiệp là bất khả thi. Trong khi nhân viên tri thức thì bắt đầu vào giai đoạn gia tăng năng suất chậm chạp như nhau ở hầu hết các quốc gia. Cuộc cạnh tranh chủ yếu ở gia tăng năng suất ở ngành dịch vụ.

Để đạt được năng suất chúng ta làm 3 bước chính là:

Xác định nhiệm vụ
Tập trung công việc vào nhiệm vụ
Xác định hiệu quả hoạt động.

Mối quan hệ đối tác với những công nhân có trách nhiệm là cách duy nhất, tốt nhất để tăng năng suất. Để làm việc thông minh hơn thì cần làm 2 việc:

Học hỏi liên tục, nghĩa là làm tốt hơn những thứ chúng ta đã làm tốt
Nhân viên tri thức và dịch vụ học được nhiều nhất khi họ dậy người khác. Nghĩa là yêu cầu những nhân viên xuất sắc nhất trình bầy tại sao họ lại lam được điều đó cho những người khác, đó là cách tốt nhất giúp họ ngày càng tốt hơn.

Doanh nghiệp có thể học gì từ các tổ chức phi lợi nhuận?

Lĩnh vực phi lợi nhuận đang vận hành rất hiệu quả và hiệu quả hơn rất nhiều so với các doanh nghiệp. Bắt đầu bằng sứ mệnh của tổ chức và các yêu cầu của sứ mệnh đó có thể là bài học đầu tiên mà doanh nghiệp có thể học từ những tổ chức phi lợi nhuận thành công. Sử dụng hiệu quả hội đồng chức năng là lĩnh vực thứ 2 mà doanh nghiệp có thể học từ các tổ chức phi lợi nhuận.

Quản trị và công việc của cả thế giới

Hơn 50% người lao động tại Mỹ được phân loại là quản lý và có tay nghề. Trong khi các ngành như nông nghiệp, sản xuất công nghiệp chỉ còn khoảng quanh 10% lực lượng lao động. Quản trị đã trờ thành nhân tố chính trong sự chuyển dịch chưa từng có này. Nó rất khác trước đây khi phần lớn người lao động là người làm nghề người hầu, nông dân, hay sau đó là công nhân trong nhà máy.

Các nguyên tắc thiết yếu của quản trị:

Quản trị xoay quanh con người. Nhiệm vụ của quản trị là khiến con người có khả năng hợp tác làm việc, khiến thế mạnh của con người trở nên hiệu quả và làm vô hiệu hóa điểm yếu của con người.
Vì quản trị liên quan đến việc hòa hợp nhiều người vào cùng 1 cuộc phiêu lưu chung, nó chịu ảnh hưởng sâu sắc bởi văn hóa.
Mỗi doanh nghiệp đều cần có những mục tiêu đơn giản, rõ ràng và nhất quán. Sứ mệnh của nó phải đủ lớn để đưa ra được tầm nhìn chung. Những mục tiêu thể hiện tầm nhìn ấy cũng phải rõ ràng, phổ biến và thường xuyên được khẳng định lại.
Nhiệm vụ của quản trị cũng là giúp doanh nghiệp và mỗi thành viên của nó có khả năng phát triển và lớn mạnh khi các nhu cầu và cơ hội thay đổi. Tổ chức phải liên tục đào tạo và phát triển không ngừng nghỉ.
Mỗi doanh nghiệp được tạo nên từ những người có kỹ năng và kiến thức khác nhau thực hiện những công việc khác nhau. Vì vậy, nó phải được xây dựng dựa trên mối giao tiếp giữa con người và trên trách nhiệm cá nhân của mỗi người.
Không phải sản lượng hay lợi nhuận tự bản than chúng là thước đo đầy đủ cho hiệu quả hoạt động của quản trị và doanh nghiệp.
1 điều duy nhất và quan trọng cần nhớ đối với bất kỳ doanh nghiệp nào là không có kết quả nào nằm trong 4 bức tưởng của doanh nghiệp. Kết quả của 1 doanh nghiệp là sự thảo mãn nhu cầu của khách hàng.

Phỏng vẫn Peter Drucker: Nhà quản trị thời kỳ hậu tư bản chủ nghĩa

Drucker học được hầu hết từ những cuộc đàm luận sâu sắc với khách hàng và sinh viên: 1 mạng lưới toàn cầu bao gồm nhữn người rút ra ý tưởng từ hành động và hành động dựa trên ý tưởng.

Trong tình hình mới hiện nay, với sự lên ngôi của mô hình thuê ngoài và điều này còn diễn ra mạnh mẽ hơn nữa trong tương lai. Tương lai có thể hoạt động là hoàn toàn thuê ngoài, việc thuê ngoài này liên quan rất ít đến tính kinh tế mà chủ yếu liên quan tới chất lượng công việc. Chúng ta phải học và chấp nhận việc chúng ta không có quyền quản lý, ra lệnh cho những người làm công việc đó nữa vì họ không còn là nhân viên trong tổ chức của chúng ta.

Các mô hình công ty dạng kim tự tháp đang dần bị thay thế, công ty lớn cũng trở nên bất ổn và công việc họ tuyển dụng cũng giảm mạnh, chúng ta không thể hy vọng rằng công ty sẽ thuê chúng ta làm việc 40 năm, hay cả đời như trước đây nữa. Vì vậy, chúng ta mỗi cá nhân phải tự nhân trách nhiệm về bản thân mình và không phụ thuộc vào bất kỳ công ty nào.

Nhà quản trị đồng thời là giám đốc của những chuyên viên và là người chịu trách nhiệm tổng hợp tri thức từ nhiều lĩnh vực khác nhau. Để xây dựng 1 tổ chức phẳng hiệu quả, bạn phải tổ chức nhóm hiệu quả (đặc biệt là tổ chức nhóm dạng giàn giao hưởng), và bạn phải thay thế quyền lực (kể cả quyền lực giao quyền cho cấp dưới) bằng trách nhiệm. Trong các tổ chức mới hậu tư bản chủ nghĩa, đó là sự kết hợp giữa hiểu biết lẫn nhau và trách nhiệm đối với nhau.