Quản trị trong thời khủng hoảng (Managing in turbulent times) – Peter F. Drucker
Thời kỳ khủng hoảng là thời kỳ đáng lo ngại và nguy hiểm, nhưng đồng thời cũng là cơ hội tuyệt vời cho những ai hiểu rõ nó, chấp nhận và khai thác nó.
- Quản lý những vấn đề cơ bản
Trong thời kỳ khủng hoảng, 1 doanh nghiệp cần vừa có khả năng chống đỡ những giống tố có thể xảy ra, vừa cần duy trì khả năng tận dụng những cơ hội bất ngờ. Để quản lý thành công, trước tiên các nhà điều hành cần hiểu rõ mình sẽ quản lý cái gì. Đặc biệt với lạm phát, thừ bào mòn lợi nhuận các doanh nghiệp trong thực tế, khi lạm phát cao, các con số lợi nhuận của bạn đã chưa trừ đi nó làm cho bạn ảo giác rằng mình đang hoạt động rất hiệu quả.
Trong thời kỳ khủng hoảng, thanh khoản mới là yếu tố quan trọng. Nó quan trọng hơn rất nhiều so với doanh thu, lợi nhuận thứ mà trong điều kiện bình thường được quan tâm hơn. Bảng cân đối kế toán sẽ đóng vai trò quan trong hơn rất nhiều so với bản hạch toán lãi lỗ.
Các tổ chức đều cần đến 3 nguồn lực quan trọng nhất: vốn, thời gian và tri thức. Nhưng đói với mỗi tổ chức, nguồn lực vật chất lại khác nhau. Mỗi tổ chức cần xác định chính xác, đối với mình yếu tố vật chất quan trọng nhất là gì, để từ đó có thể quản lý 1 cách phù hợp.
Việc sử dụng hiệu quả sức lao động của con người nói chung, đặc biệt là việc sử dụng nguồn lực lao động tiềm tang có khả năng mang lại hiệu quả cao nhất, tức lực lượng chuyên môn có trình độ cao, và công nhân trí thức đòi hỏi nhà quản lý phải nhận biết chính xác các nhiệm vụ của họ. Lao động trí thức không giống lao động phổ thông, không thể đơn thuần thay thế hay bổ sung bằng việc nâng cao nguồn vốn đầu tư. Ngược lại, chính nguồn vốn đầu tư sẽ đòi hỏi nhu cầu lớn hơn về lao động trí thức.
- Quản lý cho tương lai
Tương lai của doanh nghiệp được tạo ra từ những gì đang diễn ra ở hiện tại, những nền tảng cơ bản và cả tương lai. Trong thời kỳ khủng hoảng, các nhà quản lý không thể giả định rằng tương lai chỉ là sự mở rộng của hiện tại. Mà thay vào đó, họ phải quản lý chặt chẽ những thay đổi, bởi những thay đổi vừa là cơ hội lại vừa là 1 mối nguy hiểm tiềm tàng.
Tập trung các nguồn lực vào thành quả: trong thời kỳ khủng hoảng, mọi tổ chức cần kiểm soát chặt chẽ việc phân bổ nguồn lực của mình và cân nhắc cấc kết quả mong đợi. Để làm được việc này hiệu quả ta lập 2 loại ngân sách: ngân sách hoạt động dành cho các hoạt động đã được thực hiện, và ngân sách cơ hội dành co các ý tưởng và các dự án kinh doanh khác.
Bỏ qua quá khứ: Các tổ chức đều sẽ chịu gánh nặng với các hứa hẹn của quá khứ. Nhiều sản phẩm, dịch vụ ban đầu có vẻ đầy hứa hẹn nhưng làm mãi cũng không thành công cần được cắt bỏ.
Quản lý phát triển/tăng trưởng: Mỗi doanh nghiệp đều cần quản lý tăng trưởng. Và để thực hiện được điều đó, mỗi doanh nghiệp cần có 1 chiến lược tăng trưởng của riêng mình.
Quản lý đổi mới và thay đổi: Sau chiến tranh thế giới thứ 2, công nghệ không thay đổi liên tục mà là nhận thức về chuyển đổi công nghệ mới là thứ đang thay đổi nhanh chóng. Nghĩa là trước đây công nghệ ra đời thường mất rất rất nhiều chục năm đi vào cuộc sống rộng rãi. Ngày nay, công nghệ rất nhanh chóng đi vào cuộc sống thường ngày và được đón nhận nồng nhiệt.
Đổi mới không nhất thiết phải là nghiên cứu, bởi nghiên cứu chỉ là 1 công cụ của đổi mới. Đổi mới có nghĩa là, trước hết phải giũ bỏ cho được cái cũ 1 cách có ý thức, sau đó tìm kiếm 1 cách có hệ thống các cơ hội đổi mới – những cơ hội đó xuất phát từ những điểm yếu của 1 công nhệ, 1 quy trình sản xuất, hoặc 1 thị trường, cũng như giai đoạn đầu của 1 kiến thức mới, hoặc các nhu cầu và mong đợi của thị trường.
Các chiến lược kinh doanh cho tương lai: bất cứ doan nghiệp nào đều có thể có chiến lược cho những biến đổi lớn nhất có thể xay ra trong tương lai, những chiến lược cho phép các doanh nghiệp hoặc các tổ chức dịch vụ công cộng thu được lợi ích từ những sự kiện bất ngờ hoặc không thể dự đoán được. Các doanh nghiệp thường thành công nếu tập trung vào 1 thứ hoặc đa dạng nhưng vẫn xoay quanh thứ trung tâm đó. Nhưng nên nhớ không có gì là mãi mãi, 1 sản phẩm đúng cũng chỉ tồn tại được vài chục năm và sẽ trở thành “sai”, lạc hậu.
Thẻ điểm cho nhà quản lý: lợi nhuận doanh nghiệp là thước đo tốt cho thành tích doanh nghiệp, chứ không hẳn dung để đo lường thành tích của nhà quản lý. Và thành tích của 1 doanh nghiệp là kết quả của việc quản lý trong những năm trước đó. Hiệu suất quản lý chính là sự đo lường những công việc chuẩn bị cho tương lai của doanh nghiệp trong ngày hôm nay. Tương lai của doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu suất quản lý hieenjt hời trong 4 lĩnh vực sau:
- Hiệu suất trên phương diện sử dụng vốn
- Hiệu suất trên phương diện các quyết định về nhân sự
- Hiệu suất trên phương diện đổi mới
- Các chiến lược và hiệu suất
- Quản lý sự thay đổi lớn: Cơ cấu dân cư mới và động lực dân cư mới
Thay đổi lớn nhất và quan trọng nhất ở mọi nơi là những thay đổi của cơ cấu dân số và biến động dân số. Nhưng có rất ít quốc gia, doanh nghiệp lĩnh hội được vấn đề này. Vấn đề đặc biệt nghiêm trọng ở các nước công nghiệp phát triển khi sự thiếu hụt lao động diễn ra ngày càng trầm trọng.
Các tập đoàn đa quốc gia đã có sự phân công lao động cao độ, xây dựng chuỗi cung ứng toàn cầu. 1 sản phẩm có thể nhập nguyên vật liệu, gia công ở khắp nơi, và đóng gói, dán nhãn sản xuất ở 1 nơi hoàn toàn khác. Chúng được kiểm soát chất lượng cũng có thể từ 1 đối tác bên ngoài hoàn toàn.
- Quản trị trong những môi trường khủng hoảng
Trong cả 3 khía cạnh của 1 môi trường: nền kinh tế, xã hội và chính trị, thì việc quản lý đều phải đối mặt với những thực tế mới, thay đổi mới và những bất ổn mới.
Kết luận: Những thách thức đối với quản lý
