Tinh hoa quản trị của Drucker (The Essential Drucker) – Peter F. Drucker

Tinh hoa quản trị của Drucker (The Essential Drucker) – Peter F. Drucker

I. Phần I – Quản trị học

Quản trị như là 1 chức năng xã hội và 1 nghệ thuật khai phóng

Nhiệm vụ cơ bản của quản trị vẫn luôn không đổi: làm cho mọi người cùng nhau dạt thành tích và hiệu quả, thông qua những mục đích chung, giá trị chung, cấu trúc đúng đắn, và những sự đào tạo và phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích và thích ứng được với những thay đổi.

Các chức năng của quản trị:

Quản trị là nói về con người. Nhiệm vj là làm sao cho con người có thể cùng nhau hoàn thành nhiệm vụ, tận dụng điểm mạnh và loại trừ điểm yếu của họ.
Vì quản trị là hội nhập nhiều người vào 1 công việc chung, nó liên quan chặt chẽ với văn hóa.
Mỗi doanh nghiệp đều cần có sự cam kết hướng đến các mục tiêu chung và các giá trị chung.
Quản trị cũng tạo điều kiện cho doanh nghiệp và các thành viên của nó khả năn tiếp tục phát triển, khi các nhu cầu và cơ hội thay đổi.
Doanh nghiệp bao gồm nhiều cá nhân với kỹ năng và tri thức khác biệt, thực hiện nhiều công việc khác nhau.
Doanh số đầu ra hay lợi nhuận ròng đều không phải là cách đo lường đẩy đủ đối với hiệu quả của quản trị và doanh nghiệp.
Kết quả luôn tồn tại ở bên ngoài, còn ở bên trong 1 tổ chức thì chỉ có chi phí mà thôi.

Các chiều kích của quản trị

Quản trị có 3 nhiệm vụ chính:

Thiết lập các mục đích và mục tiêu cụ thể cho tổ chức, dù đó là 1 công ty, 1 bệnh viện hay 1 trường đại học.
Làm cho công việc và đội ngũ lao động trở nên có hiệu quả, năng suất cao.
Quản lý các ảnh hưởng xã hội và các trách nhiệm xã hội.

Mục đích và mục tiêu của doanh nghiệp

Với mục đích tạo ra khách hàng, 1 doanh nghiệp chỉ có 2 chức năng cơ bản là marketing và đổi mới. Marketing thực sự bắt đầu với khách hàng, với những nhu cầu, giá trị, nhân thân của họ. Câu hỏi đặt ra là đây là “khách hàng muốn mua gì?” và đây là sự thỏa mãn nhu cầu và giá trị mà khách hàng tìm kiếm.

Chức năng thức 2 của doanh nghiệp là cải tiến (innovation), tức việ cung cấp những sự thỏa mãn kinh tế khác nhau. Chỉ cung cấp hàng hóa va dịch vụ mang tính kinh tế thì không đủ. Hơn thế, doanh nghiệp phải cung cấp những hàng hóa tốt hơn, kinh tế hơn. 1 doanh nghiệp không cần phải luôn phát triển lớn hơn (về quy mô), mà cần luôn tiến bộ (về chất lượng).

Các mục tiêu cụ thể của kinh doanh:

Mục tiêu phải xuất phát từ cái mà chúng ta đang, sẽ và nên kinh doanh, hoàn toàn không mang tính trừu tượng. Đó phải là các cam kết hành động nhằm đạt được sứ mệnh kinh doanh, đồng thời lập nên các tiêu chuẩn đo lường kết quả công việc.
Các mục tiêu phải mang tính vận hành: có thể chuyển thành các mục tiêu và công việc cụ thể. Chúng phải là cơ sở và động lực thức đẩy cho công việc và thành tích.
Mục tiêu phải tập trung được các nỗ lực và nguồn lực. Nó phải mang tính chắt lọc, hơn là bao quát tất cả mọi thứ
Phải có nhiều mục tiêu, không chỉ là 1 mục tiêu riêng lẻ.
Cần có mục tiêu trên moi lĩnh vực có ảnh hưởng tới sự tồn tại, sống còn của doanh nghiệp.

Các mục tiêu cần được thiết lập trong 8 khu vực chủ yếu sau đây:

Marketing
Sáng tạo, đổi mới
Nguồn nhân lực
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực vật chất
Năng suất
Trách nhiệm xã hội
Yêu cầu lợi nhuận

Bài học từ các tổ chức phi lợi nhuận

Các tổ chức phi lợi nhuận đang là nơi có nhiều người lao động nhất, họ lam việc rất hăng say và gần như không cần trả thù lao. Điều mà các doanh nghiệp hướng tới lợi nhuận không thể làm được. các tổ chức này như hội hướng đạo sinh, hội chữ thập đỏ, nhà thờ,…

Để lao động tri thức đạt năng suất cao trong công việc, điều này đòi hỏi 1 sứ mệnh rõ ràng, đào tạo và học tập liên tục, quản trị theo mục tiêu và tự quản lý, yêu cầu cao đi đôi với trách nhiệm tương ứng, và tính chịu trách nhiệm đối với kết quả công việc.

Ảnh hưởng của xã hội và các vấn đề xã hội

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp hay tổ chức phi lợi nhuận đều theo 2 lĩnh vực. Thứ nhất liên quan đến cái mà tổ chức tác động lên xã hội, còn lĩnh vực sau liên quan đến cái mà tổ chức có thể làm cho xã hội.

Khung mẫu mới của quản trị

Các giả định của khoa học tự nhiên dù đúng hay sai cũng không ảnh hưởng tới sự vận hành của tự nhiên. Nhưng các giả định của khoa học xã hội thì sẽ được coi là chuẩn mục để thực hành theo và sẽ ảnh hưởng rất lớn tới lĩnh vực khoa học xã hội đó. Các giả định rong lĩnh vực quản trị:

Quản trị tức là quản trị kinh doanh: Quản trị là 1 bộ phận đặc biệt và quan trọng của bất kỳ tổ chức nào.
Chỉ có hoặc phải có 1 cấu trúc tổ chức đúng đắn: cấu trúc tổ chức phù hợp với nhiệm vụ, công việc cụ thể
Chỉ có hoặc phải có 1 cách quản lý con người đúng đắn: Người ta không quản lý con người. Nhiệm vụ là lãnh đạo mọi người. Mục tiêu là khai thác hiệu quả sức mạnh cụ thể và kiến thức của mỗi cá nhân.
Công nghệ, thị trường và mục đích sử dụng cuối cùng là những cái được xác định trước: Quản trị phải dựa trên giả định rằng công nghệ và mục đích sử dụng cuối cùng đều không phải là cơ sở cho chính sách quản trị. Chứng chỉ là những hạn chế mà thôi. Cơ sở, nền móng đó phải là các giá trị của khách hàng, các quyết định phân phối thu nhập của họ. Chính sách và chiến lược quản trị cần phải bắt đầu chính từ những yếu tố này.
Quy mô quản trị do luật định: Giả định mới dành cho quản trị, cả trên phương diện lý thuyết lẫn thực hành, là quy mô quản trị không phải do pháp luật quy định. Quản trị phải mang tính vận hành, bao gồm toàn bộ quy trình, tập trung vào kết quả và thành tích hoạt động trên toàn bộ chuỗi các hoạt động kinh tế.
Quản trị tập trung vào bên trong: mối quan tâm và trách nhiệm của quản trị là tất cả những gì ảnh hưởng đến thành tích và kết quả của tổ chức, dù chúng ở bên trong hay bên ngoài tổ chức, dù chúng thuộc hay không thuộc quyền kiểm soát của tổ chức.
Nền kinh tế, xác định bởi biên giới quốc gia, được coi là môi trường, hệ sinh thái của doanh nghiệp và quản trị: Biên giới quốc gia quan trọng chủ yếu như 1 sự hạn chế, gò bó. Thực hanfhq uản trị càng ngày càng phải được định nghĩa bởi coog việc, hoạt động hơn là chính trị.

Thông tin cần thiết cho nhà quản lý điều hành

Từ khi các công cụ xử lý dữ liệu ra đời, các doanh nhân hoặc là đánh giá nó quá cao hoặc là đánh giá nó quá thấp. Đóng góp lớn nhất của các công cụ xử lý dữ liệu nằm trong lĩnh vực hoạt động, vận hành (operation) chứ không phải là trong quản trị.

Trong lịch sử kinh doanh luôn có công ty đột nhiên xuất hiện và đánh bại các gã khổng lồ cũ. Những kẻ mới luôn có được lợi thế so sánh về chi phí, khoảng 30%, và lý do cho điều này luôn giống nhau: đối thủ mới này hiểu biết và quản lsy chi phí của toàn bộ chuỗi kinh tế (economics chain), hơn là chỉ quản lý chi phi của chính họ.

Quản trị theo mục tiêu và tự kiểm soát

Bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải xây dựng đội ngũ, kết hợp các nỗ lực cá nhân đơn lẻ thành 1 nỗ lực tổng thể. Mỗi thành viên có sự đóng góp khác nhau, song tất cả đều hướng tới 1 mục tiêu chung, sự đóng góp của mọi người phải được kết hợp nhuần nhuyễn để tạo ra kết quả, tuyệt đối không để tồn tại những khoảng trống, những trùng lặp không cần thiết trong các nỗ lực cá nhân.

Chọn lựa nhân sự, những nguyên tắc cơ bản

Nhà quản lý sử dụng nhiều thời gian hơn cả cho việc quản lý con người và ra các quyết định liên quan đến nhân sự. Không có quyết định nào để lại nhiều hậu quả lâu dài và khó điều hcinrh như các quyết định về nhân sự. Tính chung lại chỉ có khoảng 1/3 quyết định nhân sự là đúng đắn, 1/3 là có hiệu quả nhưng rất hạn chế, và 1/3 còn lại là thất bại hoàn toàn. 1 thành tích quản trị rất tệ hại trong các lĩnh vực quản trị.

Những nhà quản trị thành công nhất trong việc quản trị con người có 4 nguyên tắc chung sau:

Nếu tôi giao việc cho 1 người và người đó không hoàn thành tốt, chính tôi là người có lỗi.
Nhà quản lý có nhiệm vụ đảm bảo cho mọi người có trách nhiệm trong tổ chức của mình đều phải đạt thành tích cao.
Không có quyết định nào quan trọng bằng quyết định về nhân sự, vì chúng quyết định khả năng thành công của tổ chức. Do đó, các quyết định nhân sự phải được thực hiện tốt.
Không giao những việc quan trọng cho những người mới, do có thể làm tăng rủi ro. Những nhiệm vụ quan trọng phải được giao cho những người mà bạn đã hiểu rõ, những người đã có được sự tín nhiệm bên trong tổ chức. Những người mới cần trước tiên đưa vào các vị trí có kỳ vọng rõ ràng, những vị trí có sự hỗ trợ sẵn sàng từ người khác.

Các bước ra quyết định:

Suy nghĩ kỹ về nhiệm vụ, công việc
Xem xét 1 số ứng viên tiềm năng
Suy nghĩ kỹ lưỡng về cách đánh giá các ứng viên
Trao đổi về từng ứng viên với 1 số người đã từng làm việc với họ
Đảm bảo rằng người được chọn hiểu rõ công việc được giao

Tinh thần đổi mới, sáng tạo

Các doanh nghiệp lớn vẫn có nhiều doanh nghiệp cải tiến, đổi mới, sáng tạo liên tục. Mặc dù quy mô lớn của tổ chức có thể gây trở ngại cho việc kinh doanh và sự cải tiến, đổi mới nhưng nó là rất nhỏ. Chính hoạt động, đặc biệt là hoạt động đang thành công của 1 tổ chức mới là cái cản trở đổi mới, cải tiến.

Các doanh nghiệp lớn đổi mới, sáng tạo thành công chỉ khi họ không được trộn lẫn các bộ phận, đơn vị quản lý hiện tại với những đơn vị, bộ phận mới. Nghĩa là họ cần tách riêng ở nội bộ ra bộ phận để làm cái mới, thay vì cố gắng liên doanh với công ty bên ngoài. Người ta sẽ không thể đối mới, sáng tạo ở lĩnh vực mà họ không có kiến thức, không hiểu biết rõ ràng. Và chúng ta không nên tạo ra sự cải tiến bằng việc đơn thuần mua lại những công ty nhỏ hơn. Việc sáp nhập sẽ không mang lại hiệu quả nếu bên mua lại chưa thực sự sẵn sàng và chưa có khả năng quản trị tốt doanh nghiệp mới trong 1 thời gian ngắn.

Những dự án kinh doanh mới

1 dự án kinh doanh mới có thể có 1 ý tưởng, 1 sản phẩm hay dịch vụ nào đó. Chỉ khi nào dự án này phát triển thành 1 tổ chức được quản trị thật sự, thì nó mới có khả năng sống sót và tồn tại. Quản trị kinh doanh trong dự án mới có 4 yêu cầu sau:

Yêu cầu tập trung vào thị trường
Có những dự báo về tài chính, nhất là lập kế hoạch cho luồng tiền mặt và nhu cầu về vốn
Cần xây dựng 1 đội ngũ quản trị cấp cao, thậm chí rất lâu trước khi dự án mới này thật sự cần và có thể chịu được chi phí cho 1 đội ngũ như thế
Nhà sáng lập/người khởi sự kinh doanh pharia đưa ra được 1 quyết định về vai trò, quan hệ cũng như lĩnh vực làm việc của chính bản thân anh ta.

Rất nhiều dự án, công ty kinh doanh mới với ý tưởng và sản phẩm ban đầu cho thị trường này nhưng lại không phải là sản phẩm, thị trường thật sự của nó về sau. Điều này là hết sức bình thường và thường xuyên xảy ra. Hoặc sản phẩm của họ ra phục vụ mục đích này, nhưng nó lại được khám phá ra để sử dụng cho mục đích khác và doanh nghiệp thay đổi mục đích kinh doanh sản phẩm ban đầu. Nhà sáng lập không thật sự cần 1 hội đồng quản trị vì nó không thật sự có ích. Nhà sáng lập cần người cố vấn để giúp họ ở 1 số vấn đề gặp phải.

Chiến lược khởi nghiệp kinh doanh

Việc khởi nghiệp kinh doanh đòi hỏi kỹ năng quản lý, tức là những chính sách và thực hành bên trong 1 doanh nghiệp. Ngoài ra, nó cũng đòi hỏi những chinh sách và thực hành trong môi trường bên ngoài, tức là thị trường. Có 4 loại chiến lược khởi nghiệp kinh doanh thường thấy:

Tốc chiến, tốc thắng: chiến lược này đòi hỏi phải đánh trúng mục tiêu. 1 khi đã được triển khai, chiến lược này rất khó điều chỉnh lại. Nó như 1 canh bạc all-in vào 1 thứ.
Đánh chỗ không ngờ: có 2 cách chính là: bắt chước 1 cách sáng tạo và judo khởi nghiệp
Tìm ra và chiếm giữ 1 “ổ sinh thái”: có 3 cách chính là: chiến lược cổng thu phí, chiến lược kỹ năng chuyên biệt, và chiến lược thị trường chuyên biệt.
Thay đổi các đặc điểm kinh tế của 1 sản phẩm, 1 thị trường hay 1 ngành nào đó. Có 1 số cách làm điều này: tạo ra giá trị sử dụng, giá cả, thích nghi với thực tế xã hội và kinh tế của khách hàng, và cung cấp những giá trị thật sự cho khách hàng.

II. Phần II – Cá nhân

13. Phải rèn luyện để trở nên hiệu quả

Nhiệm vụ của nhà quản lý là phải trở nên hiệu quả. Người ta kỳ vọng ở nhà quản lý thực hiện những công việc đúng đắn, hay là “làm đúng việc”. Sự thông minh, khả năng sáng tạo hay kiến thức đều không phải là hiếm ở những người này, nhưng có quá ít sự liên hệ của chúng với tính hiệu quả. Người thông minh thường kém hiệu quả một cách đáng ngạc nhiên, họ không nhận ra rằng sự thấu hiểu vấn đề hoàn toàn chưa phải là 1 thành tựu gì đáng kể, rằng sự thấu hiểu (insights) chỉ có thể trở thành tính hiệ quả (effectiveness) thông qua 1 quá trình lao động vất vả và có hệ thống. Ngược lại, trong tổ chức có những người cần cù những rất hiệu quả, thường vượt lên trên những kẻ thông minh sáng láng luôn bận tâm suy nghĩ về “óc sáng tạo”, như chú rùa chậm chạp về đích trước chú thỏ trong câu chuyện ngụ ngôn xưa.

Có 4 thứ làm giảm hiệu quả của nhà quản lý:

Thời gian của nhà quản lý có xu hướn tùy thuộc vào những người khác.
Nhà quản lý buộc phải tiếp tục vận hành trừ phi anh ta thực hiện những hành động tích cực nhằm thay đổi thực tế làm việc
Anh ta thuộc về 1 tổ chức, nghĩa là anh ta chi trở nên hiệu quả nếu như và khi mà những người khác sử dụng những gì anh ta đóng góp
Nhà quản lý thực sự ở bên trong 1 tổ chức. Họ hiểu rõ bên trong tổ chức nhưng lại chưa chắc hiểu bên ngoài tổ chức đang như thế nào.

Không có tính cách cá nhân hiệu quả nào sẵn có và bẩm sinh nào cả. Những nhà quản lý hiệu quả có kiến thức, tính cách, mối quan tâm và phong cách làm việc rất khác nhau. Họ giống nhau ở khả năng thực hiện những công việc đúng đắn, hay “làm đúng việc”. Tính hiệu quả là 1 thói quen, 1 tập hợp các thực hành. Mà các thực hành, hay cách làm, thì luôn luôn có thể học được.

Tập trung vào sự đóng góp

Nhà quản lý hiệu quả luôn tập trung sự quan tâm vào sự đóng góp (contribution). Anh ta hướng suy nghĩ về các mục đích đề ra. Việc tập trung vào sự đóng góp chính là chìa khóa của tính hiệu quả trong công việc (nội dung, cấp độ, tiêu chuẩn, và ảnh hưởng của công việc đó), trong quan hệ của 1 người với người khác (đồng nghiệp, cấp trên, cấp dưới), trong việc sử dụng các công cụ như hội họp, báo cáo.

Tập trung vào sự đóng góp và cống hiến tự thân nó đã cung cấp 4 điều kiện cơ bản cho các quan hệ giữa người với người 1 cách hiệu quả:

Giao tiếp hiệu quả
Làm việc theo nhóm
Tự phát triển bản thân
Phát triển người khác

Biến rõ điểm mạnh và giá trị của bạn

Càng ngày sẽ có càng nhiều người trong lực lượng lao động, đặc biệt là lao động tri thức sẽ phải tự quản lý bản thân. Họ sẽ phải tự đặt mình vòa nơi mà họ có thể đóng góp được nhiều nhất. Và tuổi thọ trung bình của 1 lao động tri thức hầu như luôn lâu hơn tuổi thọ trung bình của 1 doanh nghiệp.

Ai cũng tưởng rằng mình biết rõ bản thân có điểm mạnh gì. Nhưng đây là 1 sai lầm. Thông thường thì người ta biết rõ điểm yếu của bản thân hơn. Nhưng người ta chỉ có thể thành công khi dựa vào điểm mạnh chứ không phải điểm yếu. Cách duy nhất để tìm ra điểm mạnh của mình: áp dụng phương pháp phân tích thông tin phản hồi.

Các kết luận cho hành động:

Hãy tập trung vào điểm mạnh của mình. Hãy đặt mình vào nơi có thể phát huy được tốt nhất thế mạnh của bản thân
Tiếp tục nâng cao không ngừng thế mạnh của mình
Sự phân tích thông tin phản hồi sẽ sớm xác định được những lĩnh vực mà sự ngạo mạn tri thức gây ra sự dốt nát bất lực.
Phân tích thông tin phản hồi và xác định việc gì không nên làm.
Không nên lãng phí sức lực của mình trong việc tìm ra cách cải thiện những lĩnh vực mà bản thân mình kém năng lực.

1 số người làm việc tốt nhất nếu là thành viên trong 1 nhóm công tác. 1 số người làm việc cục kỳ tốt trong vai trò huấn luyện viên hay cố vấn. Có người sẽ làm tốt công việc trong môi trường áp lực, nhưng có người lại chỉ làm tốt trong môi trường ổn định. Có người chỉ làm tốt ở vai trò cố vấn, nhưng không chịu được gánh năng và áp lực của quyết định. Người làm trưởng là phải chịu được áp lực ra quyết định và chịu trách nhiệm về nó, nên rất nhiều người làm phó – vai trò cố vấn rất tốt nhưng lại không thành công khi được đề bạt làm trưởng.

Khi cố tìm cách thay đổi bản thân mình, điều đó không chắc đi đến thành công. Hãy làm việc và làm việc tích cực để cải thiện cách làm việc của mình. Đừng cố bất cứ công việc gì theo cách không phù hợp với cách làm việc của bạn hoặc có hiệu quả thấp. Chúng ta cần biết giá trị của bản thân là gì. Đôi khi xảy ra xung đột giữa các tiêu chuẩn giá trị của 1 người với các thế mạnh của họ và là lúc bạn phải lựa chọn giá trị bản thân mình.

Bạn hãy xác định nơi mà mình thuộc về bằng cách trả lời 3 câu hỏi sau:

Tôi có thể mạnh gì?
Tôi làm việc như thế nào?
Tiêu chuẩn giá trị của tôi là gì?

Quản lý thời gian

Nhà quản lý hiệu quả thường không bắt đầu với nhiệm vụ, kế hoạch công việc. Mà họ khởi đầu với thời gian. Họ cần biết thời gian của mình được sử dụng như thế nào, sau đó khớp nó với các kế hoạch công việc cần thực hiện. Trong các nguồn lực cho doanh nghiệp, thời gian luôn là nguồn lực quan trọng nhất, nó quan trọng hơn vốn rất nhiều.

Các yếu tố làm lãng phí thời gian của nhà quản lý:

Lãng phí thời gian xảy ra do thiếu hệ thống hay thiếu sự sắp xếp, dự đoán
Sự lãng phí thời gian thường bắt nguồn từ việc bố trí dưa thừa nhân sự
Do tổ chức yếu kém, có quá nhiều cuộc họp
Sự trục trặc trong thông tin

Các quyết định hiệu quả

Không đưa ra thật nhiều quyết định, nhà quản lý hiệu quả chỉ tập trung vào những quyết định quan trọng nhất mà thôi. Họ tập trung suy nghĩ về những vấn đề chung nhất, mang tính chiến lược, hơn là việc chạy theo vấn đề và giải quyết chúng. Họ biết khi nào 1 quyết định cần dựa trên nguyên tắc, và khi nào nó cần dựa trên thực tế cụ thể.

Các yếu tố của quá trình ra quyết định:

Sự ý thức rõ ràng về tính chất chung, phổ quát của 1 vấn đề. 1 vấn dề phổ quát chỉ có thể được giải quyết bằng 1 quyết định trong đó đưa ra 1 nguyên tắc cụ thể.
Xác định rõ các yêu cầu mà câu trả lời cho vấn đề phải thỏa mãn
Suy nghĩ kỹ lưỡng về những gì là đúng đắn, tức là những giải pháp cho các yêu cầu nói trên trước khi suy nghĩ đến các thỏa hiệp, điều chỉnh, nhượng bộ cần phải làm để quyết định được chấp nhận.
Xác định 1 quyết định bao hàm việc dưa ra các hành động để thực hiện và triển khai các quyết định ấy.
Có cơ chế phản hồi nhằm kiểm tra tính hiệu quả, tính đúng đắn của quyết định đối với tình hình thực tế.

Giao tiếp hiệu quả

Dù các phương tiện giao tiếp đã tràn ngập ngày nay. Nhưng chúng ta vẫn cần rất nhiều nỗ lực trong việ cản thiện và phát triển giao tiếp trong mọi tổ chức mà mình tham gia vào, từ doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, công sở nhà nước,…

Có 4 nền tảng của giao tiếp:

Giao tiếp là nhận thức, kỳ vọng và yêu cầu
Giao tiếp và thông tin khác biệt, trái ngược nhau, tuy nhiên lại phụ thuộc lẫn nhau
Giao tiếp là kỳ vọng – quản trị theo mục tiêu
Giao tiếp tạo ra nhu cầu – từ trên xuống hay từ dưới lên

Thuật lãnh đạo

Lãnh đạo không hề là những cái mà mọi người nói như các phẩm chất lãnh đạo, hay sức thu hút, lôi cuốn. Ngược lại, đây là công việc nhạt nhẽo, lạnh lùng, buồn chán, với bản chất là việc hoàn thành công việc, và thành tích.

Nền móng của khả năng lãnh đạo hiệu quả là việc suy nghĩ và xây dựng sứ mệnh cho tổ chức. Nhà lãnh đạo đặt ra cấc mục tiêu, các thứ tự ưu tiên, lập ra và duy trì các tiêu chuẩn. Nhà lãnh đạo phải coi lãnh đạo là trách nhiệm, chứ không phải chức tước hay thứ bậc trên dưới, đặc quyền đặc lợi. Những nhà lãnh đạo hiệu quả nhất biết rằng nhiệm vụ lớn nhất của lãnh đạo là tạo ra năng lực và tầm nhìn cho mọi người. Cuối cùng, khả năng lãnh đạo là việc giành được lòng tin. Có lòng tin thì mới có 1 nhà lãnh đạo đích thực, là “một người có những người đi theo”.

Các nguyên tắc đổi mới sáng tạo

1 cải tiến, đổi mới có mục đích bắt nguồn từ những phân tích, hệ thống và lao động mới là cái có thể được trình bày như 1 thực hành hay cách làm. Những điều cần làm để cải tiến, đối mới, sáng tạo:

Cải tiến có hệ thống và có mục đích bắt đầu bằng việc phân tích các cơ hội, cụ thể là việc suy nghĩ thấu đáo về 7 nguồn của cơ hội cải tiến.
- Những thành công và thất bại bất ngờ của tổ chức, cũng như các đối thủ cạnh tranh
- Sự bất hợp lý, nhất là bất hợp lý trong quy trình sản xuất hay phân phối, hoặc những bất hợp lý trong hành vi khách hàng
- Nhu cầu của quy trình
- Những thay đổi trong cấu trúc ngành và cấu trúc thị trường
- Thay đổi về dân cư
- Thay đổi về ý nghĩa và nhận thức
- Kiến thức mới
Cải tiến vừa mang tính khái niệm vừa mang tính nhận thức. Ta cần ra ngoài quan sát, hỏi và lắng nghe.
1 cải tiến hiệu quả phải đơn giản và tập trung.
Các cải tiến hiệu quả thường bắt đầu trong phạm vi nhỏ bé.
1 cải tiến thành công phải nhắm đến cái đích là thống trị thị trường.

Những việc không được làm trong nguyên tắc đổi mới, sáng tạo:

Không nên cố gắng tỏ ra quá thông minh trong cải tiến.
Đừng đa dạng hóa, đừng chẻ việc, đừng cố gắng thực hiện quá nhiều việc trong cùng 1 lúc
Đừng nên cố gắng cải tiến cho tương lai, mà hãy cải tiến cho hiện tại.

3 điều kiện của 1 cải tiến thành công:

Cải tiến là 1 công việc, đòi hỏi kiến thức và cả tài năng.
Để thành công, nhà cải tiến phải dựa vào điểm mạnh của họ.
1 cải tiến là 1 ảnh hưởng lên xã hội và nền kinh tế, 1 thay đổi trong hành vi của khách hàng, người sử dụng, của con người nói chung.

Nửa đòi còn lại

Ngày nay, các nhà quản lý thường gặp cuộc khủng hoảng ở giữa cuộc đời. Chủ yếu là sự buồn chán khi họ bước vào sau tuổi 45. Vì vậy, họ thường sẽ tìm kiếm các giải pháp khách cho nửa cuộc đời của mình như:

Bắt đầu 1 nghề nghiệp thứ 2 hoàn toàn mới.
Phát triển 1 nghề nghiệp song song với công việc hiện tại và tập trung cho nó hoàn toàn sau khi nghỉ hưu ở công việc hiện tại
Cuối cùng, họ trỏe thành 1 nhà kinh doanh xã hội. Nghĩa là họ tham gia phục vụ cộng đồng như tham gia các tổ chức tình nguyện, hiệp hội, ủy ban xã hội,…

Con người có giáo dục

Kiến thức luôn nàm trong 1 con người cụ thể, kiến thức được dậy, học, sử dụng bởi con người. Do đó, việc chuyển sang xã hội tri thức đặt con người vào vị trí trung tâm. Quá trình này tạo ra những thách thức, vấn đề và câu hỏi chưa từng có trước đây về đại diện của xã hội tri thức – co người có giáo dục.

Con người có giáo dục ngày nay cần biết và tôn trọng những nền văn hóa và truyền thống khác nhau, chẳng hạn những di ản của Trung Hoa và Nhật Bản, các bức tranh và gốm sứ Triều Tiên, các triết gia và tôn giáo Phương Đông, tôn giáo và văn hóa Hồi giáo…. Thay vì chỉ thuần túy văn hóa, tôn giáo, triết học phương Tây như truyền thống lâu nay. Ngoài ra, họ không phải chỉ biết kiến thức sách vở thuần túy, mà còn cần có những nhận thức và phân tích, tất cả do đào tạo mà thành.

Nhà trí thức coi tổ chức là công cụ tạo điều kiện cho họ thực hành những kiến thức chuyên môn của họ. Nhà quản lý coi kiến thức là phương tiện để đạt thành quả sau cùng của tổ chức.

III. Phần III – Xã hội

Một thế kỷ biến đổi xã hội – sự xuất hiện của xã hội tri thức

Đầu thế kỷ 20, lực lượng lao động chính của các nước là nông dân và người hầu. Nhưng sau đó lực lượng này nhanh chóng sụt giảm nông dân chỉ còn khoảng 5% và người hầu đã biến mất. Lực lượng công nhân áo xanh có sự bùng nổ mạnh mẽ từ đầu thế kỷ 20 cho tới những năm 50s, nhưng sau đó liên tục sụt giảm và hiện nay chỉ còn chiếm chưa tới 1/5 trong lực lượng lao động ở Mỹ. Trong khi đó lao động trí thức lên ngôi nhanh chóng và chiếm ưu thế áp đảo ở Mỹ ngày nay với tỷ lệ hơn 1/3 trong lực lượng lao động và là lực lượng lớn nhất tại Mỹ, trái ngược với dự báo của các nhà Maxist rằng tầng lớp công nhân áo xanh sẽ chiếm đại đa số trong xã hội ở tương lai.

Với sự ra đời của xã hội tri thức, xã hội chúng ta trở thành 1 xã hội của các tổ chức. Đa số mọi người làm việc trong các tổ chức, tính hiệu quả và cuộc sống của chúng ta phụ thuộc vào sự kết nối với các tổ chức đó, hoặc như là 1 thành viên của tổ chức, hoặc như là 1 người cung cấp dịch vụ cho tổ chức. Những người đi làm thuê, nhận lương, xong cũng là chủ 1 phần của các công ty qua các quỹ đầu tư, và họ cũng là chủ 1 phần chính các công ty mà họ đang làm thuê cho nó.

Sự ra đời của xã hội kinh doanh

Trong xã hội kinh doanh, cá nhân phải tiế tục học thêm những tri thức mới ngay cả khi họ đã trưởng thành, và việc này không chỉ diễn ra 1 lần.

Địa vị công dân qua khu vực xã hội

Các nhu cầu xã hội phát triển thành 2 khu vực. Khu vực thứ nhất là từ thiện: giúp đỡ người nghèo, tàn tật, nạn nhân,.. và khu vực phát triển nhanh hơn, là các dịch vụ hướng tới việc thay đổi cộng đồng và thay đổi con người.

Mặt khác, 3 khu vực mà ta thường nói là khu vực công, khu vực tư nhân, và khu vực xã hội. Trong đó khu vực xã hội là các cá nhân có thể đóng góp, cống hiến, họ có trách nhiệm, họ có thể tạo ra sự khác biệt. Đó thường là các tổ chức tình nguyện. Ở Mỹ hiện có hơn 1 triệu tổ chức phi lợi nhuận ở khu vực xã hội này. Các tổ chức phi lợi nhuận là người tuyển dụng lớn nhất (hầu hết không trả lương), và quản lý hiệu quả nhất các nhân viên của mình.

Từ phân tích đến nhận thức quan điểm mới về thế giới

Công nghệ không phải là tự nhiên, mà là điều gì đó phục vụ cho con người. Công nghệ không phải là các công cụ, mà là cách thức con người làm việc, cũng như cách họ sống và suy nghĩ.

Lời kết – Những thách thức phía trước

Trong tương lai, thị trường tự do cho việc trao đổi hàng hóa và dịch vụ sẽ không mở rộng, mà ngược lại sẽ thu hẹp. Trong tương lai, 2 khu vực phát triển nhất sẽ là khu vực tri thứ – y tế, và giáo dục. Trung tâm quyền lực sẽ rơi vào tay khách hàng, người tiêu dùng.

Xã hội sẽ ngày càng giảm tương đối nhu cầu hàng hóa chế tạo và sẽ con tiếp diễn nhiều năm nữa. Xã hội và nền kinh tế mới sẽ là xã hội tri thức với nhiều ngườ lao động tri thức – nhóm đông nhất và đắt giá nhất trong lực lượng lao động.

Thách thức trong tương lai của các nền kinh tế là những thách thức về quản trị mà các cá nhân phải giải quyết. Quản trị chỉ có thể thực hiện bởi cá nhân, thông qua các tổ chức của họ, cả tổ chức kinh doanh và tổ chức phi lợi nhuận.