Những năm tháng của tôi ở General Motors – Alfred P. Sloan, Jr.

Những năm tháng của tôi ở General Motors – Alfred P. Sloan, Jr.

Đây là cuốn tự truyện của một trong vài nhà quản trị doanh nghiệp vĩ đại nhất mọi thời đại, Alfred P. Sloan. Ngày nay, trường kinh doanh tại MIT, MIT Sloan Chool of Management mang tên ông. Ông là người được coi là quản lý nhân sự thành công nhất trong lich sử kinh doanh khi ông tự chọn lựa từng nhà quản lý từ cấp thấp tới cấp cao ở GM.

Đây là cuốn sách kinh doanh cần phải đọc, GM ra đời sau Ford, lúc đó Ford đã thống trị thị trường thế giới. GM với mớ hỗn loạn từ người khởi sự của nó W. C. Durant đã nhanh chóng lột xác qua bàn tay quản lý chuyên nghiệp của Soan và trở thành công ty số 1 trong ngành oto cũng như số 1 trên toàn thế giới về quy mô suốt mấy chục năm trong và sau thời kỳ Sloan làm lãnh đạo Công ty.

1. Phần I
2. Cơ hội lớn – I

Năm 1908, Khi Ford công bố mẫu xe Ford Model T và thống trị thị trường suốt 19 năm sau đó thì William C. Durant dang làm việc tại Buick Motor Company, đã thành lập General  Motor Campany (“GM”) và đều nhận ra tiềm năng to lớn của ngành này khi mà sản lượng xe vào năm đó chỉ 65k chiếc, nhưng sẽ sớm lên tới hàng triệu chiếc sau này. Tới 1914, sản lượng oto tại Mỹ đã vượt 500k xe, và tới 1920 thì riêng Ford đã sản xuất hơn 2 triệu xe. Tầm nhìn của những nhà sáng nghiệp vĩ đại ngành oto đã trở thành sự thật.

Ford ở thái cực tập quyền cực đoan, lắp ráp oto theo dây truyền, mức lương tối thiểu cao, oto giá thành thấp mang tính đột phá và đóng góp lớn vào việc công nghiệp hóa ngành oto nói riêng và các lĩnh vực sản xuất khác nói chung nhờ dây truyền sản xuất chuyên biệt. Nhưng ông cũng cực đoan trong việc cho rằng chỉ cần 1 mẫu oto giá thấp là đủ cho tất cả mọi người, mọi người chỉ cần sự thực dụng chứ không cần gì khác.

Trong khi đó, Durant lại ở thái cực kia khi là 1 nhà phi tập trung cao độ. Durant cho rằng sự đa dạng của các dòng sản phẩm oto là điều tất nhiên và cách nhìn của Durant về sau là đúng, nhưng ông chỉ giỏi ở khâu khởi sự chứ cách ông quản lý lại là 1 mớ hỗn loạn. Sau khi thành lập GM, ông đã hoán đổi cổ phiếu để sáp nhập lại Buick Motor nơi ông từng tái cơ cấu nó trước đây, sáp nhập Cadillac và hàng ta công ty khác lên tới 25 công ty cho tới năm 1910. Khác với nhiều nhà sản xuất oto thời đó mua phụ tùng từ các công ty bên ngoài về lắp lại, GM lại ưa thích việc tự sản xuất các phụ tùng và sau đó còn thúc đẩy việc mua nhiều công ty sản xuất phụ tùng khác vào GM để khép kín chuỗi sản xuất tại chính GM.

3 hình mẫu thời đầu của GM dưới sự điều hành của Durant:

• Sự đa dạng về chủng loại xe oto dành cho nhiều kiểu khách hàng và cấp độ kinh tế trong thị trường. Các hãng xe con trong GM có Buick, Olds, Oakland, Cadillac, và Chevrolet.
• Sự đa dạng hóa, theo tính toán thì nó có thể bao quát hét các khả năng về kỹ thuật trong tương lai của ngành công nghiệp oto, với kỳ vọng có 1 kết quả trung bình ở mức cao thay vì mục tiêu được ăn cả ngã về không. Nghĩa là sẽ luôn phát triển các công nghệ mới trong ngành mà được cho là tiềm năng có thể làm thay đổi ngành trong tương lai.
• Nỗ lực nhằm gia tăng việc hợp nhất thông qua việc sản xuất phụ tùng tạo nên khung xe.

Mặc dù rất nhiều công ty được thu gom, nhưng Buick vẫn là công ty chủ lực chính của GM với sản lượng khoảng 20% của toàn GM sau sáp nhập. Các vụ sáp nhập liên tục và nhiều vụ M&A thất bại quá lớn làm Durant đánh mất quyền kiểm soát công ty ngay năm 1910. 1 nhóm ngân hàng đầu tư đã nắm quyền kiểm soát công ty qua các khoản cho vay trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu và quyền tín thác (voting trust), Durant vẫn là cổ đông cá nhân lớn nhất nhưng bị gạt ra trong các quyết định về quản lý công ty.

Nhóm ngân hàng đầu tư này nhìn chung đã điều hành tốt 5 năm sau đó. Sản lượng công ty cũng tăng từ 40k xe/năm lên 100k xe/năm. Tuy nhiên thị phần của GM lại giảm mạnh từ 20% về 10% do sự mở rộng mạnh mẽ của Ford. Thời kỳ này cũng chứng kiến tài năng của Chrysler khi quản lý công ty Buick thành công giúp GM lấy lại được tình hình tài chính tốt sau 5 năm.

Khi Durant bị loại khỏi GM theo điều khoản 5 năm ủy quyền, ông đã chống lưng cho Chevrolet xây dựng Chevrolet Motor Companay thành thương hiệu quốc gia hàng đầu trong ngành oto ở Mỹ và ông đang muốn quay  lại lấy lại quyền kiểm soát ở GM sau khi hợp đồng ủy quyền 5 năm kết thúc.

Đúng lúc đó, gia đình du Pont xuất hiện và bắt đầu viết lên trang sử của họ trong câu chuyện GM. Cuộc chiến giữa Durant và nhóm ngân hàng đầu tư Boston diễn ra nảy lửa và Piere S. du Pont lúc đó tình cờ tham gia vào là 1 cổ đông năm 2k cổ phần GM đã được chọn là người trung gian. Trong cuộc họp đại hội cổ đông năm 1915 sau đó ông được chọn là Chủ tịch HĐQT, Nash tiếp tục là TGĐ GM. Cuộc tranh cãi giữa 2 nhóm vẫn tiếp tục và sau đó Durant lấy lại quyền kiểm soát GM vào năm 2016 và nhóm ngân hàng đầu tư từ bỏ cuộc chiến.

Sau đó Nash lại từ chức TGĐ ngay sau đó và tự thành lập công ty Nash Motor cũng khá thành công. Durant sau khi lấy lại công ty đã thay đổi biến các công ty con của GM thành các công ty độc lập thay vì mô hình GM sở hữu hoàn toàn trước đây, vốn hóa thị trường công ty cũng tăng từ 60 triệu$ lên 100 triệu$. Durant tìm kiếm đối tác tài chính mới thay thế và đã để mắt tới du Pont Company, công ty cũng đang tìm kiếm lĩnh vực kinh doanh mới khi ngành quân sự của công ty đang suy thoái. Vào 21/12/1917, du Pont đã mua vào 25 triệu$ cổ phiếu GM và nắm giữ 23,8% tỷ lệ cổ phiếu tại đây, du Pont chịu trách nhiệm về tài chính cho GM. Tới 1919, họ tiếp tục nâng sở hữu tại GM lên 28,7%.

Durant tiếp tục chiến lược M&A liên tục của mình khi mua lại Chevrolet, Scripps-Booth năm 1918, Fisher Body năm 1919,… và họ đã sở hữu 7 dòng xe vào năm 1920. Còn vô vàn các thương vụ mua lại, các bộ phận mới được lập ra để sản xuất đủ loại chi tiết của xe oto trong giai đoạn này.

2. Cơ hội lớn – II

Sloan sinh năm 1875 tại Connecticut. Ông lớn lên đúng giai đoạn ngành công nghiệp oto Mỹ phát triển và bùng nổ mạnh mẽ dẫn dắt cả thế giới. Sau khi tốt nghiệp MIT ngành kỹ sư điện, ông gia nhập Hyatt, 1 công ty sản xuất vòng bi phụ tùng cho oto nhỏ. Nhận thấy tiềm năng không mấy sáng sủa ông đã rời đi sau đó, rồi gia nhập công ty sản xuất tủ lạnh gia đình nhưng cũng chỉ khoảng 2 năm rồi nghỉ.

Sau đó bố của Sloan và 1 vài người khác mua lại công ty Hyatt và giao cho ông quay lại điều hành nó với vai trò giám đốc công ty. Sau nhiều thăng trầ thì công ty Hyatt cũng hoạt động tốt sau đó và đạt khoảng lợi nhuận 60k$/năm sau 5 năm. Khi ngành oto bùng nổ, nhu cầu vòng bi bắt đầu gia tăng mạnh mẽ tạo cơ hội cải thiện kinh doanh lớn cho Hyatt. Sản phẩm Hyatt thường không bán thẳng vào được các hãng xe oto mà thường qua 1 nhà cung cấp phụ tung trung gian rồi sau đó mới bán cho các hãng xe như Ford hay GM. Hyatt cung cấp vòng bi cho Weston-Mott nhà cung cấp tục xe cho các hãng xe. Công ty này sau đó bán 49% cổ phần cho GM vào năm 1912 và từ đó Hyatt bán được vòng bi cho GM.

Năm 1916, Durant sau khi quay lại nắm quyền ở GM đã gọi cho Sloan để hỏi về việc mua lại công ty sản xuất vòng bi Hyatt để khép kín chuỗi sản xuất phụ tùng cho GM. 3 yếu tố đặt cho cho Sloan khi đó với đề nghị này:

• Công ty đang phụ thuộc vào 1 vài khách hàng lớn, Ford chiếm 50% sản lượng và không thể thay thế nếu mất họ
• Vòng bi mà Hyatt đang làm có thể bị 1 loại vòng bi nào đó mới hơn thay thế trong tương lai và bài toán sản phẩm mới sẽ ra sao
• Sloan đã dành cả sự nghiệp của mình cho Hyatt, lúc đó ông đang 41 tuổi và có 1 tài sản đáng kể ở Hyatt.

Cuối cùng Sloan đồng ý với đề nghị và họ đã bán Hyatt với giá 13,5 triệu$ cho GM và trở thành công ty con của GM. Ông nhận 1 phần là tiền mặt, phần còn lại là cổ phần trong cty mới sau sáp nhập là United Motors Corporation (UMC). UMC mua 4 công ty sản xuất linh kiện và Hyatt chỉ là 1 trong 4 công ty đó. Vì nắm cổ phần lớn nên Sloan trở thành chủ tịch kiêm TGĐ ở công ty UMC, và họ sản xuất nhiều linh kiện hơn là chỉ vòng bi. Durant để UMC cho Sloan hoàn toàn tự kinh doanh và quyết định sau đó. Điều này giúp Sloan phát huy được tối đa khả năng kinh doanh của mình. Ông còn sáp nhập thêm 2 nhà sản xuất khác và đưa doanh thu công ty lên hơn 33,6 triệu$ ngay trong năm đầu sau hợp nhất.

Tới 1918, GM đã mua lại toàn bộ UMC thay vì 1 phần như trước đây. Thông qua vụ mua này, Sloan trở thành Phó TGĐ phụ trách quản lý các công ty phụ tùng ở GM, và là 1 thành viên ủy ban điều hành mà Durant là chủ tịch. Công việc điều hành của Sloan cũng dần từ mảng phụ tùng ra nhiều mảng khác trong GM. Durant là người tài năng, hào phóng và tận tụy cho tổ chức nhưng lại hơi bốc đồng khi ra quyết định và ôm đồm quá nhiều việc 1 lúc. Nhưng cách quản lý của Durant giai đoạn này cũng nảy sinh nhiều vấn đề như phạm vi quyền hạn làm Chryler rời GM và thành lập Chrysler Corporation. Ngành oto là ngành thâm dụng vốn lớn và việc cả ủy ban điều hành và ủy ban tài chính thiếu thông tin khi các công ty con đã và đang đầu tư quá mức mà dấy lên lo lắng về tài chính của GM từ cuối 1919, mặc dù doanh số GM liên tục tăng từ 270 tr$ năm 1918, lên 510tr$ năm 1919 và 567tr$ năm 1920. Các cảnh báo về việc sản xuất quá mức, tồn kho tăng mạnh được đưa ra với các công ty thành viên nhưng không mấy ai quan tâm.

Năm 1920, sau 6 tháng đầu tăng nhẹ, thị trường bắt đầu giảm mạnh nhu cầu mua xe và đạt đỉnh điểm vào tháng 10. Ford đã giảm giá 20-30% để kích thích tiêu dùng. GM cũng gặp khó khăn thi tồn kho tăng mạnh lên 209 tr$. Các nhà máy phải dừng hoạt động, hoặc cầm chừng, giá cổ phiếu sụt giảm mạnh theo đà kinh doanh và 1 đợt suy thoái xảy ra ở Mỹ vào giai đoạn này. Sloan có bản kế hoạch từ cuối 1919 nhưng không được để ý và ông đã rất thất vọng, ông xin nghỉ phép 1 tháng sang châu Âu để suy nghĩ tiếp tục ở lại GM bảo vệ tài sản của mình (chủ yếu là cổ phiếu GM ông đang nắm), hay nghỉ ra ngoài như Chrysler.

Các vấn đề cá nhân của Durant đột ngột bùng nổ khi giá cổ phiếu GM sụt giảm mạnh và ông gần như phá sản và bị các nhà môi giới chứng khoán gọi ký quỹ (“margin call”). Vụ việc buộc các bên phải vào giải cứu và Durant mất 60% cổ phần mình đang có ở công ty và mất kiểm soát công ty. Vào 30/11/1920 Durant từ chức TGĐ GM.

3. Khái niệm về tổ chức

Du Pont Corp lúc đó nắm giữa 36% cổ phần tại GM, và Piere S. du Pont lên làm TGĐ Công ty trong lúc 1 cuộc suy thoái nổ ra là nản nòng bên ngoài lẫn khủng hoảng về quản lý bên trong sau sự ra đi của Durant. Haskell và Sloan là 2 phó TGĐ được thay mặt TGĐ khi du Pont vắng mặt và tham gia và ủy ban tài chính do Raskob là chủ tịch ủy ban.

Lúc này, Sloan đề xuất bản kế hoạch: Nguyên cứu tổ chức cho GM như 1 giải pháp tiềm năng thay thế cho việc phân tán quá mức của GM trước đó. Du Pont thì lại phong cách tập trung quá mức và cũng có thay đổi cách quản lý sau khi GM thực hện. Nguyên tắc cơ bản là lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI). Các bộ phận phải cạnh tranh nhau để nhận vốn đầu tư nhưng nhà điều hành lại không biết làm thế nào đánh giá nên đầu tư vào dự án nào trong đó. Ngoài ra, cấc nghiên cứu về nguyên tắc kinh doanh liên bộ phận dựa trên giá vốn + lợi nhuận định mức. Tài liệu Nghiên cứu tổ chức này rất thu hút trong nội bộ GM nhưng nó chưa được thực hiện bất kỳ điều gì suốt từ cuối năm 1919. Tháng 9/1920, Sloan gửi 1 bản cho Du Pont để trình bầy về nó với Du Pont. Sau khi Durant rời ghế TGĐ, kế hoạch nghiên cứu tổ chức của Sloan được thực thi với ban điều hành mới gồm 4 người. Nhưng 1 người chuyên phụ trách tài chính, 1 người sớm qua đời nên trách nhiệm điều hành thực tế chủ yếu dựa vào Du Pont và Sloan. Đây là ban điều hành thiếu kinh nghiệm trong ngành oto, nhưng lại hoạt động rất có năng lượng và năng lực.

4. Chính sách sản phẩm và nguồn gốc của nó

Mọi doanh nghiệp đều cần 1 khái niệm về ngành mà nó đang hoạt động. Nếu các doanh nghiệp đưa ra những khái niệm khác nhau, thì những khái niệm này sẽ thể hiện các lực lượng cạnh tranh theo những cách mạnh mẽ và dứt khoát nhất. Lúc đó Ford là “rẻ nhất” thống trị trong ngành oto. GM thì không có khái niệm rõ ràng.

Tại GM lúc đó, chỉ có Buick, Cadillac là có khái niệm tương đối rõ ràng. Còn lại mọi thứ rất mờ nhạt. GM không có chính sách nào về các dòng sản phẩm xe oto nói chung, đặc biệt trong phân khúc thấp. dải sản phẩm của GM từ trung bình tới cao. Năm 1920, GM bán được 393k xe, Ford bán dc 1,07 triệu xe. Toàn nngành khoảng 2,3 triệu xe. Trong đó Chevrolet 129k xe, và Buick chiếm 112k xe, tất cả còn lại 89k xe, thị phần công ty khoảng 17% năm 1920 và giảm còn 12% vào năm 1921. Doanh thu GM khoảng 567tr$ còn Ford là 644tr$. Nhưng GM không cạnh tranh được phân khúc thấp và rất chật vật phân khúc trung. Ủy bản điều hành GM sau đó đã nghiên cứu và quyết định sản xuất mẫu xe giá thấp cạnh tranh trực tiếp với Ford khi các mẫu giá thành trung bình và cao doanh số sụt giảm liên tục do khủng hoảng kinh tế ở Mỹ nổ ra khi đó.

Với việc xác định lại khủng giá tiêu chuẩn 1 dải sản phẩm từ thấp tới cao. GM đã định nghĩa lại sản phẩm còn 6 dòng với giá từ thấp tới cao. Và bước giá của từng mẫu đủ lớn nhưng không quá lớn. Giá xe thấp nhấp là 450$ và cao nhất là 3.500$/xe. Chính sách giá mới áp dụng từ tháng 4/1921 làm giá xe GM đột ngột giảm mạnh và tạo ra sự khác biệt rất lớn trong cấu trúc xe bán trên thị trường. Thị trường xe giá rẻ lúc đó Ford chiems 60%, còn GM chỉ chiếm được 4% nhưng sự thay đổi đang diễn ra sau đó 1 cách nhanh chóng.

5. Động cơ “làm nguội bằng đồng”

Động cơ làm lạnh bằng không khí đã có từ lâu nhưng không phổ biến như động cơ làm lạnh bằng nước. Nó cũng hấp dẫn hơn làm lạnh bằng nước nhờ loại bỏ được bộ tản nhiệt cồng kềnh và hệ thống ống nước sẽ giúp giảm các phụ tùng đi kèm, làm xe nhẹ hơn, giảm chi phí sản xuất hơn. Khi đó Kettering đề xuất 1 giải pháp mới vào năm 1919 là sử dụng các ông đồng để tản nhiệt. Sau nhiều nghiên cứu, thử nghiệm liên tục thì năm 1921, xe có động cơ tản nhiệt cải tiến cũng được đưa vào chạy thử nghiệm. Du Pont có niềm tin rất lớn với dự án này trong khi Sloan thì no ngại có rủi ro lớn. Tuy nhiên, khi đem vào sản xuất và đưa ra chạy thử ở điều kiện thực tế thì động cơ làm mát bằng không khí đã không đạt yêu cầu và toàn bộ việc kế hoạch sản xuất đã bị thay đổi sau đó.

Kế hoạch sản xuất động cơ làm lạnh bằng không khí tiếp tục bị trì hoãn sản xuất sang tháng 9/1922 và sau đó tiếp tục được dự phòng sang tháng 6/1923. Nhưng các xe bắt đầu sản xuất thực tế từ tháng 4/1922 và tăng dần sản lượng lên. Động cơ được gọi là động cơ làm lạnh bằng đồng. Tuy nhiên sản xuất động cơ bằng đồng sản lượng rất thấp và gặp nhiều lỗi kỹ thuật khi vận hành trong khi sản lượng tiêu thụ chính vẫn là động cơ làm mát bằng nước và thị trường xe oto bùng nổ mạnh mẽ với sản lượng 4tr xe vào năm 1923 đặt ra câu hỏi GM cần làm gì tiếp theo.

Vào 10/5/1923, Du Pont từ chức TGĐ GM và đề xuất Sloan làm TGĐ GM thay cho ông. Các rắc rối của động cơ làm mát bằng đồng tiếp tục lên cao vào vào tháng 6/1923 nó đã bị dừng lại. Nguyên nhân đến từ Kettering không có đủ nhân lực và thẩm quyền cần thiết để phát triển thành công bộ phận là mát bằng đồng đó và công ty đã quá vội vàng đưa vào sản xuất thực tế. Sau đó GM đã tái tổ chức lại và giao toàn quyền cho Kettering thực hiện việc triển khai thương mại hóa động cơ làm mát bằng đồng với 1 bộ phân độc lập hoàn toàn. Nhưng hoạt động làm mát bằng đồng đã không trở thành sự phận mà nhóm này sau đó lại thành công ở những lĩnh vực khác.

6. Sự ổn định

Du Pont xứng đáng là người đã hồi sinh GM đúng vào lúc quan trọng nhất. Ông không đảm nhận vị trí TGĐ lâu vì mọi người đều biết không phải lĩnh vực của ông và chỉ sau 2 năm ông đã bàn giao lại cho 1 anh chàng Oto là Sloan. Vị trí chủ tịch ông bàn giao lại cho  Mott và ông không đảm nhiệm vai trò điều hành chính nữa với đầy sự vẻ vang và đã giúp GM Đi qua khủng hoảng và bắt đầu vào giai đoạn ổn định phát triển. Sloan cũng sẽ thực hiện được các mong muốn cải cách quản trị của mình trong vai trò TGĐ là người được ra quyết định.

7. Phối hợp bằng ủy ban

Năm 2023 thị trường oto rất sôi đọng với tiềm năng có thể bán được 4tr xe trong năm.. Nhưng bài học về việc phối hợp trong động cơ làm mát bằng đồng luôn là vấn đề với Sloan. Bản thân Du Pont là cổ đông lớn nhất vẫn quyết định lập ủy ban điều hành và không can thiệp vào hoạt động của TGĐ và trao quyền cho TGĐ nhiều hơn.

1 số cải cách như ủy ban mua hàng với các thành viên ở các bộ phận được lập. Đại chúng hóa GM để người mọi nơi trên đất Mỹ biết đến GM thay vì chỉ người phố Wall và Broad biết đến. Tiếp theo là thành lập ủy ban kỹ thuật để quản lý trung tâm nghiên cứu của GM. GM đã cam kết hoàn toàn với 1 kế hoạch điều hành phi tập trung, nhưng đôi khi họ cũng gặp chút rắc rối và chỉ có thể đạt kết quả tốt nếu có sự hợp sức các bộ phậ với nhau.

8. Quá trình phát triển quyền kiểm soát tài chính

GM đã may mắn có các nhân viên tài chính tài chính của du Pont làm việc hết lòng trong bộ phận tài chính của GM suốt giai đoạn họ tham gia vào. Năm 1921, Brown từ du Pont tham gia vào vị trí phó giám đốc phụ trách các vấn đề tài chính của GM để bổ sung cho 3 thiếu sót của Raskob là người phụ trách tài chính của GM là cấp vốn quá mức, hàng tồn kho thiếu kiểm soát và thiếu tiền mặt.

Về vấn đề cấp vốn, GM lập ra ủy ban về cấp vốn đề ra 4 nguyên tắc xem xét các dự án cấp vốn và các dự án phải được ủy ban này thông qua xong mới được đệ trình lên ủy ban điều hành và ủy ban tài chính của GM xem xét, và phê duyệt.

Hệ thống kiểm soát tiền: mặt trước đây của GM phân tán ở các bộ phận vì mỗi nơi hoạt động độc lập nhau và họ rất miễn cưỡng chuyển tiền mặt về trụ sở chính. Từ năm 1922, hệ thống kiể soát tiền mặt hợp nhất được đưa ra. Hệ thống đơn giản là bắt các đơn vị nộp tiền mặt vào các tài khoản ngân hàng của GM, và chỉ phòng tài chính ở hội sở được quyết định chi ra nó thay vì cho từng đơn vị tự quản lý như trước.

Về kiểm soát hàng tồn kho: Trong cuộc khủng hoảng 1920, khi hàng tồn kho nhẩy vọt lên 209tr$ thay vì mức tối đa cho phép là 59tr$, ủy ban hàng tồn kho đã được lập ra để xử lý vấn đề. Sau đó ủy ban này giải tán và việc kiểm soát hàng tồn kho trở về từng bộ phận và có sự ham gia giám sát của phòng tài chính, cũng như các dự báo về tình ình kinh doanh 4 tháng/lần làm cơ sở cho việc kiểm soát hàng tồn kho.

Kiểm soát sản xuất: kế hoạch sản xuất sẽ được TGĐ phê duyệt hàng tháng dựa trên từng bộ phận gửi lên lịch trình sản xuất. Cần nỗ lực đưa ra dự báo doanh số xe chính xác nhất có thể, và việc lên kế hoạch sản xuất phải theo doanh số bán xe thực tế tại thời điểm đó để đưa ra con số phù hợp.

9. Chuyển dịch thị trường oto

Thị trường Oto Mỹ trước 1908 là thị trường của xe giá đắt đỏ, sau đó là thị trường giá rẻ tối thiểu của Ford dẫn dắt từ 1908 – 1920, và từ 1920 trở đi là thị trường da dạng với nhiều dòng và mức giá khác nhau. Sự mở rộng này đi kèm với sự mở rộng liên tục của nền kinh tế Mỹ khi ban đầu Oto là đồ xa xỉ chỉ 1 số ít người có. Sau đó với việc hạ giá xe Ford Model T đã giúp oto đại chúng hóa ra toàn xã hội, và sau đó là quá trình phân hóa các dòng xe khác nhau cho các đối tượng có thu nhập và nhu cầu khác nhau.

4 nhân tố chính chuyển dịch thị trường oto là:

• Bán trả góp: loại hình này ra đời đầu thế chiến I và tỷ lệ sử dụng tín dụng mua oto đã tăng từ gần như 0% năm 1915 lên 65% vào năm 1925. Người mua xe giai đoạn đầu hầu hết là những người mua chiếc xe đầu tiên.
• Bán xe đã qua sử dụng: việc mua bán xe qua sử dụng giúp người mua xe dễ dàng đổi chiếc xe mới hơn, hợp mốt hơn đã kích thích sản lượng bán xe tăng mạnh.
• Xe mui kín: Các xe mui kín cũng xuất hiện từ trước thế chiến I và tỷ lệ cũng tăng rất mạnh từ khoảng 10% năm 1919 lên 85% vào năm 1927.
• Mẫu mã xe thay đổi hàng năm: Giai đoạn đó khái niệm mẫu xe thay đổi hàng năm chưa có do sự thống trị của tư tưởng mẫu xe không đổi, giá tối thiểu của Ford lúc đó. GM bắt đầu cải tiến mẫu mã liên tục và thị phân đã tăng trở lại vào 1925, trong khi Ford lại sụt giảm từ 54% về 45%. Từ khoảng 1925 trở đi mỗi năm GM sẽ có 1 vài mẫu xe mới, cải tiến mới được bán ra thị trường và dần khẳng định vị thế số 1 của mình thay thế cho Forđ đang trên đà suy giảm liên tục.

10. Xây dựng chính sách

Vào 1929, thị trường Mỹ bán được 5tr xe oto, Ford mặc dù có năm doanh số lớn 2tr xe nhưng chỉ là sự cố gắng tuyệt vọng trên đà suy sụp. Trong khi GM từ 1 mớ ghép hỗn loạn đã trở thành 1 tổ chức hiệu quả với sự gắn kết cao độ, và 1 Chrysler đang dồi dào sức sống cạnh tranh mãnh liệt với Ford và GM. GM đã mở rộng cơ sở sản xuất sang Anh năm 1925 và Đức năm 1929.

Khi khủng hoảng nổ ra, GM cũng có sự ảnh hưởng lớn khi doanh số giảm 1/3 từ 1,5 tỷ$ năm 1929 còn 923tr$ năm 1930. Sản lượng xe tụt giảm thảm hại trong đại suy thoái. Nền công nghiệp tôt Mỹ – Canada từ sản lượng 5,6tr xe và doanh số 5,1 tỷ$ năm 1929 tụt về còn sản lượng 1,4tr xe và doanh số 1,1 tỷ$ vào năm 1932, còn thấp hơn số của năm 1918.

Nhờ việc kiểm soát tài chính và hoạt động tốt nhiều năm trước, GM đã không gặp khủng hoảng tài chính toàn diện như cuộc sy thoái 1920-1921. GM đã giảm sản lượng và doanh số đều các năm mà không bị sốc tê liệt như các doanh nghiệp oto khác. Sản lượng GM từ 1,9tr xe năm 1929 rơi về còn 526k xe năm 1932 (-72%). Chi phí cố định của ngành là rất rất lớn nên từ mức lợi nhuận 248tr$ năm 1929 chỉ còn 165k$ vào năm 1932. Điều đáng mừng là thị phần xe từ 34% lên 38%. Trong năm 1932, GM hoạt động chưa tới 30% công suất của Công ty.

Chính sách có thể được đưa ra ở mọi bộ phận, nhưng việc phê duyệt nó phải là những lãnh đạo cao cấp nhất, và họ phải đủ khả ăng khi xem xét các vấn đề đó, hiểu rõ được hệ quả của nó đến vi trí tương lai hoặc hiện tại của doanh nghiệp. Các nhóm chính sách bắt đầu ra đời từ năm 1934 trở đi như nhóm chính sách kỹ thuật, nhóm chính sách phân phối, nhóm chính sách nước ngoài,…Có tất cả 9 nhóm chính sách chia làm 2 hạng mục là hạng mục kỹ thuạt, phân phối, nghiên cứu, nhân sự, quan hệ công chúng liên quan đến oto và hạng mục thứ 2 gồm: canada, nước ngoài, động cơ nói chung, và thiết bị gia dụng. Khi chiến tranh thế giới thứ 2 nổ ra thì thành lập thêm ủy ban khẩn cấp chiến tranh, rồi ủy ban quản trị chiến tranh,…

11. Tăng trưởng tài chính

GM đã bắt đầu thực sự trở thành người dẫn dắt ngành công nghiệp oto Mỹ và đóng góp cho cổ đông của nó kể từ năm 1918 trở đi. Các con số tài chính đã thể hiện cho điều này rất rõ ràng. GM đã có 3 giai đoạn lớn rất rõ ràng: Từ 1908 – 1929; 1930 – 1945; và từ sau 1945 trở đi trong hoạt động kinh doanh của mình và chia thành nhiều thời kỳ nhỏ hơn như sau:

• Thời kỳ mở rộng đầu tiên, 1918 – 1920 mới việc mở rộng các khoản vay, huy động tài chính từ thị trường và từ các ngân hàng, nhà đầu tư.
• Thời kỳ co lại, 1921 – 1922; Công ty thanh toán các khoản nợ đọng ngân hàng trước đó và làm giảm sự trầm trọng của cuộc khủng hoảng năm 1920 mang lại.
• Thời kỷ ổn định, 1923 – 1925; công ty dần tăng trưởng sản lượng, doanh số, lợi nhuận và giữ tình trạng nợ thấp trong tầm kiêm soát. Trong giai đoạn này GM đạt tổng lợi nhuận ròng 240tr$ và đã chi trả 112tr$ cho cổ đông.
• Thời kỳ mở rộng mới, 1926 – 1929; giai đoạn này GM đã tăng gấp 2 tài sản cố định là các nhà máy sản xuất, sản lượng bán xe cũng tăng từ 1,2tr xe lên 1,9tr xe và doanh thu từ 1,1 tỷ$ lên 1,5 tỷ$. lợi nhuận ròng tăng từ 186tr$ năm 1926 lên 248tr$ vào năm 1929 Hầu hết việc mở rộng tới từ lợi nhuận giữ lại và vẫn chi trả 2/3 lợi nhuận cho cổ đông ở giai đoạn này.
• Suy thoái và phục hồi, những năm 1930s; sự co lại trong trật tự kéo dài từ 1930-1934 và GM cơ bản không bị khủng hoảng lớn như năm 1920-1921. Mặc dù doanh số bán xe giảm từ 5,6tr xe năm 1929 về 1,4tr xe năm 1932, và doanh thừ từ 5,1 tỷ$ về 1,1 tỷ$ thì GM vẫn có tổng lợi nhuận đạt 248tr$ trong giai đoạn này, công ty cũng trả cổ tức 343tr$ cùng thời kỳ trong khi các công ty khá lao đao và phá sản hàng loạt ở mọi ngành nghề. Nguyên nhân nhờ việc công ty nhanh chóng giảm sản lượng sản xuất, giảm tồn kho khi doanh số bắt đầu sụt giảm rất nhanh chóng nên cắt giảm chi phí rất kịp thời để không rơi vào thua lỗ lớn. Từ năm 1935 trở đi, thị trường bắt đầu phục hồi lại bằng 80% năm 1929 và năm 1936 thì về lại mức năm 1929, ăm 1937 thì vượt đỉnh lịch sử 1929 khi doanh số hơn 1,9tr xe. Nhưng loại nhuận lại giảm so với mức đỉnh năm 1929 do chi phí nhân công tăng mạnh.
• Thế chiến II, 1940 -1945; nhu cầu sản xuất phương tiện chiến tranh tăng mạnh trong giai đoạn này. Đặc biệt từ năm 1941 trở đi khi đơn hàng quốc tăng đạt 683tr$, trong khi các đơn hàng thương mại thông thường ở mức 2 tỷ$. Sang năm 1942, khi Mỹ tham chiến thì đơn hàng quốc phòng lên 1,9 tỷ$, trong khi đơn hàng thương mại chỉ còn 352tr$. Năm 1943, đơn hàng quốc phòng lên 3,7 ty$, năm 1944 lên 3,8 tỷ$. Tới 1945 thì đơn hàng quốc phòng giảm mạnh còn 2,5 tỷ$, và thương mại lên 579r$ trở lại. Tổng cộng giai đoạn này GM sản xuất ra 12,5 tỷ$ đơn quốc phòng. Mặc dù doanh thu tăng từ 1,3tyr$ lên 4,2 tỷ$ nhưng thu nhập không tăng do biên lợi nhuận quốc phòng thấp chỉ bằng 50% sản phẩm thương mại. Tổng thể doanh thu GM đạt 17,7 tỷ$, thu nhập đạ 1,1 tỷ$ và trả cổ tức 818tr$.
• Thời kỳ hậu chiến, 1946-1964; trong hơn 17 năm nay GM đã đầu tư mới 7 tỷ$ cho nhà máy. Công ty thu được lợi nhuận ròng khoảng 12m5 tỷ$, và giữ lại 4,5 tỷ$ còn lại trả cổ tức cho cổ đông. Giai đoạn này chức kiến việc đình công xảy ra thường xuyên, chi phí công nhân tăng cao do sức mạnh công đoàn lên cao. Có lẽ chính sách cổ tức quá rộng rãi đã làm GM không có nhiều nguồn lực tái đầu tư cho dài hạn suốt nhiều năm. Giai đoạn này GM đã tăng tổng mức đầu tư nhà xưởng lên 7,1 tỷ$, công ty cũng trả 7,9 tỷ$ cổ tức. Từ năm 1917 tới 1962, nhân viên cũng tăng từ 25k lên 600k, cổ đông từ 3k lên 1 triệu. Sản lượng xe bán ra từ 205k xe lên 4,5tr xe, doanh thu từ 207tr$ lên 14,6 tỷ$, lợi nhuận từ 17,1tr$ lên 2,9 tỷ$ vào năm 1962.

1. Phần II
2. Sự phát triển trong ngành ô tô

Những chiếc xe đầu tiên đã rất cố gắng để hoàn thiện được các chuyến đi dài sau rất nhiều lần thất bại. Động cơ và thiết kế xe cơ bản không có nhiều thay đổi từ khi oto ra đời cho tới trước năm 1920. Từ sau 1920 các sự cải tiến lớn về xe oto mới bắt đầu diễn ra nhanh và mạnh mẽ ở mọi bộ phận trên xe oto.

Từ sau 1920 các cải tiến liên tục diễn ra, từ kỹ thuật máy móc tới nhiên niện, động cơ nén cao, kích nổ kiểu mới để tăng tỉ lệ én trung bình từ mức 4:1 lên cao hơn. Cải tiến xăng ethyl được nghiên cứu liên tục và đo lường theo thang đo “số octan” của Kettering đưa ra năm 1929 và chỉ số này từ 50-55 năm 1920 đã lên mức 95-100 tại thời điể năm 1960s thông qua việc cải tiến lọc dầu, các loại xăng máy bay chỉ số này còn cao hơn nữa. Tỷ lệ nén cũng tăng từ 4:1 những năm 1920 lên 10:1 vào những năm 1960s.

Bộ truyền động thống với các động cơ có lực yếu thì sử dụng bằng tay để nâng cao hiệu suất. Nhưng từ năm 1923 trở đi khi sức mạnh động cơ tăng thì bắt đầu bộ truyền động tự động được nghiên cứu và chính thức thử nghiệm từ 1928 và đại trà từ năm 1934. (ngày nay gọi là số tự động – Mỹ đã áp dụng đại trà từ năm 1934).

Lốp xe cũng được sử dụng từ lâu nhưng mãi tới những năm 1920s thì công nghệ chế biến cao su mới đạt được hiệu quả tạo ra các lốp xe giúp xe đỡ sóc hơn, ngoài ra việc chế tạo các bộ giảm sóc tác biệt cũng được nghiên cứu để làm giảm độ sóc cho xe. Ngoài ra trước 1920, các xe oto đều có mầu đen như nhau, mãi khi sơn Duco ra đời các xe mới bắt đầu có các loại mầu sắc khác nhau.

13. Sự thay đổi mẫu xe hàng năm

Trước đây việc thay đổi xe hàng năm không có. Từ những năm 1920s trở đi GM mới bắt đầu chiến lược này. Sự thay đổi này vẫn phải làm xe mang đậm chất GM, có cách biệt nhau về chi phí và khoảng giá của từng sản phẩm. Các mẫu xe sẽ thay đổi khoảng 3-5 năm/lần và mỗi năm sẽ có 1-2 dòng xe được ra phiên bản mới, cải tiến.

Việc thực hiện thay đổi này bắt đầu chủ yếu ở trong nội bộ công ty, sau đó phòng kỹ thuật tạo ra các mô hình đất sét, rồi thay đổi nó nhiều lần về bố trí với phòng phong cách. Sau khoảng 2 tháng sẽ có mô hình cơ bản, rồi khoảng 18 tháng sau nó mới có thể được phê duyệt để đưa vào sản xuất. Và khoảng 1 năm trước khi xe được bán ra thì các chính sách với dòng xe đó đã được phê duyệt từ trước.

14. Các nhân viên kỹ thuật

GM là 1 tổ chức kỹ thuật, hoạt động chính là cắt gọt kim loại và côn gty có khoảng 19k kỹ sư và nhà khoa học tại thời điểm những năm 1960s. Nhiều giám đốc điều hành và nhà quản lý hàng đầu đều xuất thân từ dân kỹ thuật. GM thành lập cả phòng nghiên cứu trong công ty mình từ rất sớm để tập trung nghiên cứu cơ bản. Sau đó các nghiên cứu này được kết nối với sản xuất thông qua phòng kỹ thuật. Sau đó công việc được chuyển tới phòng sản xuất, là ơi phỏng đoán, thử nghiệm và thí điểm các mô hình. Khi các mô hình này được chứng minh là thành công trong việc giải quyết vấn đề, chúng được chấp nhận và sử dụng trong các hoạt động sản xuất thường xuyên dưới dạng công cụ sản xuất.

15. Phong cách

Sự nổi bật trên thị trường oto về phong cách của GM là kết quả của sự phát triển hàng năm va đỉnh cao nghệ thuật về kỹ thuật oto. Tạo phong cách lần đầu được GM thực hiện vào năm 1920 và duy trì suốt về sau này. Công ty luôn bắt đầu bắt kịp xu hướng và thị hiếu của thị trường kịp thời. Mặc dù vậy, việc sản xuất hàng loạt cũng là hạn chế việc phát triển phong cách nhất định. GM vào những năm 1960s phòng phong cách có tới 1,4k nhân viên. Việc áp dụng đất sét vào trong thiết kế cũng giúp phòng phong cách của GM đi đầu thị trường oto Mỹ từ đó trở đi.

16. Phân phối và các đại lý

Bất cứ khi nào thị trường oto dịch chuyển từ người mua sang người bán hoặc ngược lại, thì sự bất ổn sẽ diễn ra trong ngành công nghiệp, gây nhiễu loạn đến cả người sản xuất cũng như các đại lý và cần đến 1 số điều chỉnh nhất định để đáp ứng các điều kiện thay đổi.

Thời gian đầu, các hãng xe Mỹ chỉ chú trọng đến các sản phẩm, giá cả, quảng cáo, khuyến mại còn phần còn lại trong các yếu tố phân phối họ phó mặc cho đại lý. Sloan đã quan tâm vấn đề này từ sớm vì hệ thống đại lý của GM có lên tới 13,7k đại lý với tổng vốn đầu tư 2 tỷ$. Rất nhiều đại lý thực tế kinh doanh rất khó khăn và không có hoạt động kế toán phù hợp. GM đã lập bộ phận kế toán để hệ thống hóa cho các đại lý, lập công ty hỗ trợ vốn cho các đại lý của mình.

Giai đoạn hậu chiến tranh thế giới II là thị trường của người bán do nhu cầu mua bị kìm nén suốt giai đoạn thế chiến. Xe của GM cũng như các hãng khác sản xuất ra không đủ để bán và thường xuyên có tình trạng giá xe cũ cao hơn xe mới. Nhưng từ sau năm 1954 trở đi thị trường đã dần chuyển từ thị trường người mua sang thị trường người bán khi sản lượng sản xuất tăng nhanh hơn nhu cầu thị trường.

17. GMAC

GMAC là công ty con của GM chuyên thực hiện các hoạt động tín dụng cho việc mua oto và đã chiếm tới 18% thị phần tín dụng oto vào những năm 1960s. Công ty đã cấp tín dụng 4 tỷ$ cho hoạt động bán lẻ xe và 9 tỷ$ cho hoạt động của đại lý với GM. GM đã tham gia hoạt động tín dụng oto từ rất sớm, nó được thành lập từ năm 1919. Hoạt động tín dụng oto ban đầu từ các ngân hàng và được cho là ra đời từ khoảng năm 1910. GMAC ngay từ đầu đã tập trung tín dụng cho người tiêu dùng cuối cùng trong khi các ngân hàng không coi trọng điều này, đặc biệt việc cấp tín dụng cho tầng lớp trung lưu để mua xe họ tránh xa lúc đó.

18. Tổng công ty ở nước ngoài

Ngoài Mỹ và Canada, các nước khác cũng tiêu thụ hơn 8tr xe oto vào năm 1963. GM khi đó đã bán được khoảng 1,1tr xe vào năm đó ở thị trường nước ngoài. Bộ phận nước ngoài có tài sản khoảng 1,3 tỷ$ và 135k nhân viên, có nhà máy tại 22 nước khác nhau và bán ra 150 nước với doanh thu khoảng 2,3 tỷ$ vào năm 1963. Trong đó 1 phần công ty xuất khẩu từ Mỹ dưới cả dạng nguyên kiện và lắp ráp, phần còn lại sản xuất ở các nước khác nhau với 3 công ty con là Opel, Vauxhall ở Đức, và Holden’s ở Anh.

Năm 1919, GM đã đánh giá mua Citroen – tại Pháp nhưng cuối cùng thưa vụ không thành công. Tại Anh, thỏa thuận với Austin cũng thất bại vào năm 1920 và sau đó GM đạt thỏa thuận mua lại vauxhall vào năm 1925. Các chính sách nước ngoài chủ yếu do các hoạt động thuế áp rất cao với hàng nhập khẩu khi đó thúc đẩy GM mua các công ty ở nước ngoài để tự sản xuất và bán tại các thị trường đó. Tới năm 1928, GM mua Opel tại Đức vì đây cũng là 1 thị trường lớn sau Anh. Opel là công ty sản xuất 44% sản lượng ở Đức khi đó và là công ty oto lớn nhất ở Đức nhưng cũng chỉ có sản lượng khoảng 43k xe/năm, rất nhỏ so với GM ở Mỹ. Tài sản Opel bị Đức tịch khu ngay khi chiến trnah nổ ra vào năm 1942 và mãi sau này GM mới được tiếp nhận trở lại sau chiến tranh. GM thành lập GM tại Úc năm 1926 từ mua Holden của Úc để thành GM Holder – (Công ty này cách đây vài năm được Vinfast VN mua lại, nhưng đã vứt đi không dùng tới)

19. Các dòng không phải oto: đầu máy diesel điện, thiết bị gia dụng và hàng không

Các lĩnh vực này chiếm khoảng 10% doanh số của GM, Công ty rất hạn chế việc mở rộng ra đa ngành nghề, và chỉ làm các sản phẩm lâu bền và có liên quan với ngành oto. Như công ty tham gia từ sớm và phát triển động cơ diesel cho máy phát điện. Công ty cũng đi đầu việc đưa đầu máy xe lửa chạy bằng diesel vào thay thế cho các đầu máy chạy bằng hơi nước và gặt hái rất nhiều thành công ở lĩnh vực này.

Ngoài ra, GM còn sản xuất tủ lạnh dù không nhiệt tình lắm ở mảng này, nhưng nó cũng có sự tăng trưởng đều trong suốt thời kỳ hoạt động của nó. Ngoài ra công ty còn đầu tư vào ngành hàng không.

20. Đóng góp cho quốc phòng

GM cũng như nhiều công ty khác đều sẽ phải tham gia vào hoạt động quốc phòng phục vụ nước Mỹ. Hàng năm doanh thu này chiếm khoảng 3% của GM vào những năm 60s, trong giai đoạn chiến tranh Triều Tiên thì quân sự đóng góp khoảng 19% doanh số, giai đoạn chiến tranh thế giới II thì quân sự là doanh số chính tới 12 tỷ USD, trong chiến tranh thế giới I thì doanh số khoảng 35tr$ từ động cơ máy bay. Việc biên lợi nhuận bị giới hạn 10%, áp lực giao hàng lớn đẩy chi phí cao làm cho thực tế lợi nhuận GM khi có chiến tranh là thấp hơn giai đoạn bình thường, trái ngược với báo chí hay nói GM hưởng lợi lớn từ các cuộc chiến.

21. Nhân lực và quan hệ lao động

GM có chính sách lao động tốt so với các công ty khác. Mặc dug GM đã phải chịu các cuộc đình công tồi tệ của những năm 1930s và sau thế chiến II. GM đã có bảo hiểm nhân thọ nhóm, chính sách lập quỹ hưu trí tự nguyện cho nhân viên, mua cổ phiếu tiết kiệm cho nhân viên,…Nhưng sự lớn mạnh của công đoàn ngành oto là hiểm họa đối với cả ngành công nghiệp oto ở Detroit.

22. Bồi thường khuyến khích

Kế hoạch khen thưởng của GM ra đời từ năm 1918 và trở thành triết lý cũng như tổ chức quản lý của Sloan, là 1 yếu tố thiết yếu trong sự tiến bộ của GM. Các nguyên tắc cơ bản của nó vẫn được duy trì về sau. Nguyên tắc đó là, lợi ích của công ty và các cổ đông được phục vụ tốt nhất bằng cách biến các nhân viên thành các đối tác chủ chốt trong sự thịnh vượng của tập đoàn và mỗi cá nhân nên được thưởng theo tỷ lệ đóng góp của họ cho lợi nhuận của bộ phận mình nói riêng và tập đoàn nói chung.

Các chính sách thưởng cũng có thay đổi hư mở rộng thêm quyền chọn cổ phiếu cho các giám đốc cấp cao, nhưng phải đảm bảo chỉ thưởng khi lợi nhuận ròng vượt 6% trên vốn ròng được sử dụng hàng năm. Rủi ro của chiến lược này là hầu như tiền từ các kế hoạch phúc lợi lại dùng mua cổ phiếu GM, nên khi GM gặp khó khăn thì giá trị cổ phiếu và tài sản của nhân viên công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng.

23. Quản lý: Nguyên tắc hoạt động

Rất khó để biết tại sao ban quản lý này thành công ban quản lý kia lại thất bại. Nhưng đối với 1 người chịu trách nhiệm cho 1 doanh nghiệp, thì có 2 yếu tố quan trọng là: Động lực và Cơ hội. Động lực làm nên bằng cách trao thưởng và khuyến khích, còn cơ hội là kết quả của sự phi tập trung. Đây là sự hòa quyện giữa tập trung và phi tập trung hoặc phi tập trung với quyền kiểm soát phối hợp.

24. Thay đổi và tiến bộ

GM thành công nhờ tham gia được từ sớm với ngành công nghiệp oto, lúc mà mọi thứ vẫn đang ở giai đoạn chưa có định hình rõ ràng, công nghệ thiếu thốn, cách tổ chức kinh doanh chưa phù hợp,.. GM đã biết cách tự thay đổi điều chỉnh lại mình phù hợp với tiến trình tiến bộ của ngành và của xã hội.