Kế thừa hay chuyển giao – Sự sống còn của doanh nghiệp gia đình (Don’t leave it to the children)

Kế thừa hay chuyển giao – Sự sống còn của doanh nghiệp gia đình (Don’t leave it to the children) – Alan Crosbie

Tác giả là người xuất thân trong 1 doanh nghiệp gia đình nổi tiếng và thành công nhất Ireland. Ông bắt đầu sự nghiệp năm 1972 và sau đó nhanh chóng trở thành chủ tịch HĐQT công ty gia đình, nơi mà ông đã là thế hệ thứ 5 trong doanh nghiệp gia đình nhà Crosbie của mình.

Trên 70% các công ty trên thế giới là doanh nghiệp gia đình, ở phương tây con số này là 90%. Các công ty đóng vai trò chính trong việc thúc đẩy kinh tế và tạo công ăn việc làm ở mọi nơi trên thế giới. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp gia đình chỉ tồn tại 1 thế hệ, và chỉ có khoảng 10% là tồn tại được tới thế hệ thứ 3. Các mối quan hệ đan xen giữa tình cảm và lý trí, giữa gia đình và công việc quản lý là đặc trưng của loại hình doanh nghiệp này.

Người biết tận dụng cơ hội

Cụ tổ người khởi nghiệp gia tộc Crosbie, Thomas Crosbie là con trai của 1 người gác cổng và bắt đầu công việc nhà báo vào lúc 15 tuổi khi ông làm việc cho tờ bác Cork Examiner năm 1841. Ông thường đi trên các con thuyền nhỏ và đi cạnh các con thuyền lớn từ Mỹ sang Anh và hỏi họ về các tin tức ở nước Mỹ bên kia đại dương. Từ đó ông viết lại các mẩu tin vào cuốn sổ tay, tường thuật các câu chuyện và chạy về tờ báo để viết các tin tức nóng hổi. Cùng với việc viết cho tờ Examiner, ông còn cộng tác viết cho tờ Times ở London dù tin tức chậm hơn tờ Examiner 1 chút. Mặc dù không đạt được thỏa thuận về công việc ở Times, nhưng ông được đánh giá ngày 1 cao ở Examiner và năm 1856 ông mua lại tờ báo và từ đó gia đình Crosbie điều hành tờ báo cho tới ngày nay.

Ngay nay, bức chân dung của Thomas Crosbie, người sáng lập gia đình, được đặt trang trọng trong căn phòng với đôi mắt như vẫn dõi theo từng hoạt động của những thế hệ hiện tại. Hình tượng những người sáng lập các đế chế công nghiệp trông rất giống nhau, vẻ nghiêm khắc, đôi khi trách cứ, họ bị đóng khủng trong 1 khuôn mẫu: người đàn ông thành đạt ở độ tuổi trung niên, không thể kể cho ta cách làm kẻ thù biến mất, vượt qua khó khăn và bức khỏi trì trệ. Và điều chung là gần như toàn bộ các nhà sáng lập gia đình công nghiệp đều là nam giới.

Các nhà sáng lập đi lên từ thủ công hoàn toàn là nam giới bởi họ được đi học, họ la những người xuất sắc nhất trong lĩnh vực của mình như Guccio Gucci, thợ thuộc da rất giỏi sinh năm 1881 thành lập ra House of Gucci năm 1906, Salvatore Ferragamo, thợ đóng giầy tài năng thành lập ra Salvatore Ferragamo,…các gia đình do thái hoạt động mạnh trong lĩnh vực ngân hàng ở châu Âu và đã phủ cái bóng khổng lồ lên ngành này. Nhưng họ cũng bị định kiến sâu sắc bời những người cơ đốc giáo thù ghét những kẻ cho vay nặng lãi và người do thái được cho là hiện thân cho điều đó.

Henry Ford, nhà sáng lập ra công ty oto Ford, và là nhà sáng lập gia tộc Ford đã xây dựng thành gia đình giầu có nhất thế giới trong thế hệ của ông. Ông sinh ra như thể sẽ là nhà phát minh và chủ doanh nghiệp từ nhỏ. Những người đã thành công thường mới hay nhớ về tuổi thơ của họ và coi đó là kỷ niệm đẹp, đầy gian khó và cố gắng vươn lên. Càng về cuối đời, những người khởi đầu gia tộc càng cố gắng sữa chữa những câu chuyện trong quá khứ sao cho nó thật khó khăn vất vả, nghị lực cố gắng vươn lên, nghiêm khắc, kỷ luật,…để rèn luyện các thế hệ sau duy trì và phát triển gia tộc trong tương lai.

2 chàng trai Bill Hewlett và David Parkard cùng học với nhau tại Stanford vào năm 1930 và sau đó lập ra công ty HP nội tiếng ngày nay. Họ xây dựng công ty ban đầu có xu hướng như 1 gia đình và tiếp tục phát triển vượt bậc thành công ty trong Fortune 500 ngày nay. 2 nhà sáng lập đã khai thác rất nhiều công nghệ mới hàng đầu để xây dựng đế chế của mình, những họ cũng đã tạo dựng được 1 truyền thuyết về 1 nước Mỹ của những doanh nghiệp vĩ đại, sinh ra từ những phát minh của 1 số người tìm tòi và đổi mới, mặc dù các nhà phát minh này không có ý định tạo lập 1 đế chế kinh doanh của riêng mình.

1 số người tận dụng bằng nhiều cách khác nhau như tiến sỹ Edwin Land và vợ đã nén tới phòng thí nghiệm để thí nghiệm về chiếc máy ảnh chụp lấy ngay của ông và từ đó xây dựng nên đế chế Polaroid, Werner Von Siemens thì tận dụng mọi cơ họi để nghiên cứu bằng những con đường sáng tạo chân chính. Ông học hành bài bản, nghiên cứu khoa học say mê và phát minh ra phương pháp mạ vàng, bạc lên kim loại. Ông có năng lực đặc biệt khác là biết phát hiện ra tiềm năng từ những phát minh của người khác. Trong suốt cuộc đờ, ông là người giải quyết mọi vấn đề thuộc về kỹ thuật. Hay như Arthur Guiness đã dùng toàn bộ số tiền 100 bảng của mình được thừa kế vào năm 1732 để tạo ra mẻ beer đen đầu tiên làm tiền đề cho hãng beer Guiness nổi tiếng thế giới…

Mỗi nhà sáng lập đều có 1 kỹ năng riêng nào đó đặc biệt. Rất nhiều trong số họ muốn thành lập 1 doanh nghiệp, họ không nghĩ nhiều về yếu tố gia đình thủa ban đầu đó. Họ phải có khát khao được tự sở hữu doanh nghiệp cho riêng mình. Nếu bạn sinh ra trong gia đình có bố bạn là doanh nhân thì nhiều cơ hội bạn sẽ có thể là 1 doanh nhân hơn. Các doanh nghiệp gia đình thường ít xuất hiện trong các công ty khởi nghiệp công nghệ ngày nay, vì các công ty dạng này dường như được thôi thúc phát triển doanh nghiệp để bán doanh nghiệp.

Vị trí nào trong gia đình?

Nhìn chung quan điểm thứ tự sinh ra sẽ quyết định con người là không thỏa đáng về mặt khoa học. Dù thực tế cũng có nhiều người con cả sinh ra sẽ tuân thủ những lời nói của bố mẹ hơn là các con thứ. Các con thứ cũng có vẻ chấp nhận mạo hiểm để khởi nghiệp nhiều hơn so với con cả nhưng không thật sự chắc chắn về điều này.

Kể cả điểm số học hành cũng không phải là yếu tố quyết định, nhưng 1 trí thông minh tốt thường sẽ kích thích người ta chấp nhận liều lĩnh khỏi nghiệp cao hơn. Quan điểm chủ doanh nghiệp có thể được thừa hưởng bản năng ưa mạo hiểm được củng cố bởi các huyền thoại gia đình, những câu chuyện phi thường về tổ tiên được truyền tụng từ đời này qua đời khác, lan tỏa hoặc có sức sống mạnh liệt, vượt lên trên những khó khăn,.. để chức minh rằng tích cách ưa mạo hiểm đã nằm trong gen của dòng họ, qua nhiều thế hệ. Gen liều lĩnh bao gồm 4 yếu tố:

Ưa phiêu lưu
Ưa trải nghiệm
Sợ sự nhàm chán
Giải tỏa kìm hãm

Những người sáng lập doanh nghiệp thường không phải là những ông chồng hoàn hảo, người cha tốt theo quan niệm truyền thống. Hầu hết họ nghiện công việc là không dành nhiều thời gian cho con cái của họ đủ nhiều. Họ cũng thường xuyên đề cao vai trò của người mẹ định hình cho họ tính cách thay vì đề cao vai trò của vợ hay con cái.

Khi người sáng lập không phải là người sáng lập

Người sáng lập doanh nghiệp thường được treo trang trọng ở phòng điều hành của doanh nghiệp hay ở gia đình, nhưng khá nhiều người chỉ mới gây dựng nên 1 doanh nghiệp nhỏ và chưa kịp phát triển nó thì đã qua đời và thường các thế hệ sau mới là những người giúp mở rộng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp gia đình. Các thế hệ sau phải giải quyết các thách thức trong việc môi trường kinh doanh thay đổi, nhu cầu sản phẩm thay đổi, và rất nhiều doanh nghiệp phải chuyển hướng doanh nghiệp. Và rất thường xuyên các xung đột xảy ra giữa người cha – người khởi nghiệp đầu tiên với cách tiếp cận của con cái – những người thừa kế tiềm năng.

Rất nhiều người đã chứng minh được rằng 1 người hoàn toàn có thể kinh doanh thành công dù họ không phải là người sáng lập thực sự của doanh nghiệp đó, mà như người quản trị chính của doanh nghiệp. Họ với toàn bộ tâm huyết của mình, đã vạch cho mình 1 con đường riêng, chứng minh rằng không phải tất cả những người thừa kế doanh nghiệp gia đình đều lười biếng, bê tha và kém tập trung.

Khi đoàn tầu trật bánh đường ray

Cụm từ “Công ty gia đình” tạo ra 1 bầu không khí ấm cúng, dễ chịu xunh quanh nó, gợi lên 1 bức tranh có cha và mẹ vây quanh, tràn ngập hạnh phúc và những thành quả, mọi con mắt đều nhìn về phía tương lai tươi sáng. Nhưng hiện thực có thể rất khác. Có rất nhiều vụ sát hại, hỗn loạn, tường chèo, kiện tụng, cãi vã, khốn khổ,… nhiều hơn là hạnh phúc sum vầy.

Gia đình Koch, 1 gia đình giầu có bậc nhất nước Mỹ với doanh nghiệp tư nhân Koch Industrial lớn nhất nước Mỹ. Bố của họ, người khởi đầu gia tộc đã làm việc chăm chỉ và giầu có để lại cho 4 người con họ gia tài kếch xù, các người con của ông cũng kinh doanh tài giỏi giúp doanh nghiệp phát triển vượt bậc. Nhưng họ suốt cuộc đời sống với nhau bằng các vụ kiện tục dù là 1 món tiền nhỏ tới 700$ và mức chi phí bỏ ra là 2m$ cho vụ kiện đó. Mặc dù tư tưởng dậy con của Fred Koch là đúng, nhưng cách ông thực hiện lại là sai lầm và ảnh hưởng tới tính cách các người con của ông trong tương lai và làm cho các người con của ông luôn tranh giành, đấu đá, kiện tụng nhau suốt 20 năm trời sau đó. Ông Fred để lại công ty cho cả 4 người con và không ai chịu ai đã gây nên cuộc nội chiến đầy bi kịch của nhà Koch.

Gia đình Gucci cũng là gia đình có thảm kịch nổi tiếng trong các doanh nghiệp gia đình. Maurizio Gucci, người thừa kế cuối cùng của dòng họ Gucci đã bị chính vợ mình thuê sát thủ giết chết trên đường phố. Đế chế Gucci được thành lập bởi người đã dành 18 năm là hầu bàn ở London trước khi quay trở lại Ý để lập ra cửa hàng Gucci đầu tiên và nhanh chóng phát đạt thành 1 hãng đồ xa xỉ lớn cạnh tranh với LV. Hệ thống thừa kế mặc định lâu nay là khi người cha mất đi thì mọi thứ để lại cho người con cả tiếp quản, hệ thống này có giá trị riêng đảm bảo sự tiếp nối gia đình và có vẻ nó còn tốt hơn việc cố gắng chia đều cho tất cả mọi người con. Gucci có 2 người còn và ông đã cố gắng chia công bằng bằng cách cho mỗi người con 50% cổ phần của mình ở công ty.

Người con cả Aldo nhận 50% làm việc chăm chỉ đưa Gucci ngày càng phát triển mạnh mẽ, nhưng người con thứ 2 thì lãng phí tiền bạc vô ích và chẳng làm gì cả. Khi thế hệ thứ 3 tiếp quản doanh nghiệp Gucci, người con cả cầm 50% lại chia đều cho 3 người con của mình, trong khi người con thứ 2 có 50% thì chỉ có 1 người con là Maurizio – 1 kẻ ăn chơi xa xỉ và anh ta nắm tới 50% trở thành cổ đông lớn nhất và kiểm soát dù bố anh ta chẳng làm gì ở công ty cả. 3 người con của Aldo lại ghét nhau và ghét cả Maurizio nên quyền kiểm soát cuối cùng rơi vào tay người có cổ phần lớn nhất. Và 3 người con của Aldo còn ghét cả bố mình khi 1 trong số họ còn tố cáo bố mình trốn thuế và khiến ông phải vào tù. Họ ghét nhau tới nỗi thà đập đổ còn hơn cho người kia hưởng và đã bán công ty cho 1 quỹ đầu tư của Mỹ là Investcorp. Cuối cùng sau các cuộc họp cãi vã không đi tới đâu quỹ này đã phải mua lại phần vốn của Maurizio để tiếp quản Gucci. Lúc đó Gucci chỉ còn cái vỏ và gần như đã sụp đổ hoàn toàn.

Các mong muốn của người khởi đầu gia đình có thể sẽ bộc lộ mạnh mẽ ở thế hệ thứ 3. Có thể có nhiều tác hại mà họ gây ra với những người kế thừa của họ và với công ty của họ đã tạo ra bởi những mong muốn tệ hại mà họ để lại. Muốn công ty gia đình tồn tại được lâu dài, ta cần nhìn vào các thế hệ con cái và đảm bảo chúng không phá phách, nổi loạn.

Nếu những người trực tiếp điều hành doanh nghiệp gia đình không muốn công ty rơi vào tay người khác, thì ít nhất họ cũng phải chắc chắn được rằng, đến khi họ rời khỏi vị trí kiểm soát, thì quyền kiểm soát đó phải được chuyển giao thận trọng, cho đúng người cần chuyển. Tệ nhất là việc bạn chia đều quyền kiểm soát công ty cho tất cả mọi thành viên thế hệ tiếp theo trong gia đình, việc này thường xuyên sẽ hủy hoại gia đình chỉ sau 1-2 thế hệ.

Chú ben và gia đình Woollen Mills

Dunnes Stores là 1 thương hiệu quần áo rất quen thuộc và nổi tiếng ở Ireland, họ sống rất kín tiếng, lánh xa giới truyền thông trong rất nhiều năm. Ben Dunne là người sáp lập gia đình, nhưng Ben Dunnes con lại nổi lên với truyền thông và thu hút giới truyền thông với hàng loạt các vụ bê bối, kiện tụng, gian lận liên tục. Sau khi Ben Dunnes con ngồi tù, chị gái của bà là Margeret đã tiếp quản việc điều hành công ty và đã làm thay đổi cách vận hành của Dunnes Store sau đó.

Áp lực thế hệ thứ 2 phải xây dựng doanh nghiệp lớn mạnh hơn thế hệ thứ nhất trong 1 doanh nghiệp đang phát triển có thể khiến cho mọi thứ trở nên tôi tệ, nhất là đối với người thừa kế trẻ tuổi. Gia đình Woollen Mills đã khởi nghiệp và từng có doanh thu 50 triệu bảng vào năm 1998 nhờ các cơ sở bán lẻ và kinh doanh khách sạn, xưởng may mặc và 1 số khoản đầu tư bất động sản. Người sáng lập gia đình đã động viết tất cả con cái, con dâu, con rể của mình cùng tham gia vào hoạt động kinh doanh gia đình và rất thành công. Mọi việc trở nên tệ hại sau khi ông mất vào năm 1990, các thành viên tranh giành nhau quyền lực và quyền điều hành công ty. Đầu tiên là người con cái đã đảm nhận vị trí CEO từ lâu là Freda phải từ chức rời khỏi công ty, bà tự ra mở công ty riêng, rồi quyền kiểm soát công ty rơi vào tay người e bà, các thành viên khác tiếp tục mâu thuẫn, lục đục, kết bè cánh với nhau. Cơ chế đồng thuận giữa các thành viên trong gia đình mà người sáng lập đưa ra đã sụp đổ khi ông mất và không có ai chịu nghe ai. Sai làm tới từ việc ông đã động viên và mong muốn các con cùng xây dựng doanh nghiệp gia đình thay vì để cho các con quyền tự chủ. Có lẽ nhà sáng lập nên xác định sẽ bán công ty đi nếu con của mình không muốn nó hoặc không có khả năng quản lý nó khi nhà sáng lập qua đời.

Những kỳ vọng từ khi mới ra đời

Khi bạn là thành viên trong 1 gia đình sở hữu 1 doanh nghiệp thành công trong vài thế hệ, bạn lớn lên với biết bao mong chờ vây quanh mình. Mọi người đặt ra vô vàn kỳ vọng cho bạn rất lâu trước khi bạn đủ lớn để nhận thức về chúng. Bạn có thể gặp áp lực từ nhỏ như các công ty trong công ty thường nói khi lớn lên bạn sẽ là ông chủ của công ty, hay bạn bè vây quanh bạn. Bạn sẽ có xu hướng biết rằng khi lớn lên bạn sẽ làm công việc mà công ty gia đình đang làm.

Trong công ty gia đình, bạn sẽ thường xuyên thấy bố bạn là CEO, hay chủ tịch, rồi chú bạn là giám đốc nhà máy sản xuất, chú khác phụ trách bộ phận bán hàng,… các người anh em họ của bạn cũng đầy trong công ty. Với tác giả, sau khi rời ghế nhà trường năm 17 tuổi, ông đã trải qua 13 năm làm việc ở các công ty bên ngoài để học hỏi về quản lý trước khi quay lại tờ báo Examiner của gia đình. Và hầu hết việc đi làm này được tài trợ bằng tiền của Exminer, đây được coi là khóa học thực tế để trải qua đời sống kinh doanh thật sự bên ngoài doanh nghiệp gia đình.

Sau 13 năm lăn lộn khắp Ireland, Anh, Úc và đã thành công ở các vị trí cao, ông quay trở về doanh nghiệp gia đình. Các vấn đề với nhân sự ở bất kỳ doanh nghiệp nào cũng rất khó giải quyết. Khi điều hành 1 doanh nghiệp gia đình, 1 khó khăn phát sinh có thể nhìn ra ngay là ở đó có 1 số người có tính cách vô cùng khó chịu mà nếu ở doanh nghiệp bên ngoài bạn đã đuổi họ từ lâu, nhưng họ vẫn được chấp nhận ở đây vì họ là 1 thành viên trong gia đình. Các doanh nghiệp gia đình thường xây dựng 1 cách rất dài hạn và không bị áp lực về doanh số, lợi nhuận ngắn hạn như các công ty có cổ đông bên ngoài khác. Khi khó khăn họ sẵn sàng cùng chia sẻ gánh rặng khó khăn, thắt chặt chi tiêu để cùng nhau vượt qua dễ dàng hơn nhiều so với các công ty khác.

Khi đối mặt với thanh đổi, các lãnh đạo buộc phải phân loại nhân viên thành 3 nhóm và hành động khác nhau với mỗi nhóm.

Nhóm đầu tiên, là những người được cho là không có khả năng thay đổi và khong thể tồn tại trong công ty
Nhóm thứ 2, là những người có khả năng thích ứng ngay cả khi bạn có quan tâm đến họ hay bỏ mặc họ 1 mình
Nhóm thứ 3, là những cá nhân có thể thay đổi, tồn tại, phát triển và tăng trưởng – nếu bạn đặt họ vào đúng vị trí.

Vấn đề thừa kế

Hầu hết các ông bố, những nhà sáng lập cố gắng chia đều mọi thứ cho các thế hệ sau, họ đong đếm để làm sao công bằng nhất có thể cho những người thừa kế của họ thay vì lựa chọn 1 người phù hợp nhất và giao cho người đó quản lý doanh nghiệp khi người sáng lập không còn quản lý nữa. Nếu muốn chia đều gia sản, hãy bán công ty đi và chia tiền đều cho các thành viên. Nhưng nếu giao cho 1 người thì cũng dẫn tới các cuộc tranh cãi, kiện tụng đòi quền lợi của các thành viên khác trong gia đình khi họ được hưởng ít hơn.
Điều tốt nhất là hãy giao cho 1 người điều hành chính, những người còn lại chỉ nên là cổ đông thông thường thì doanh nghiệp sẽ có cơ hội phát triển tiếp lớn hơn rất rất nhiều lần so với việc trao quyền cho tất cả cùng tham gia điều hành.

Thế hệ thứ 2 thường là những người nắm giữ vị trí quyền lực lâu nhất, họ rất không tình nguyện nhường lại vị trí cho thế hệ thứ 3 lên nắm quyền.

Cẩn trọng khi đánh giá tiềm năng

Có những công ty gia đình được sở hữu bởi 1 người, sau đó người nay lôi kéo vợ, chồng, con cái tham gia. Nhưng cũng có công ty gia đình lại được lập ra bởi 1 hay 1 vài người và họ cũng có vợ chồng con cái cùng tham gia điều hành nhưng không hẳn có 1 ai đó có tỷ lệ cổ phần kiểm soát. 1 số công ty sẽ thích niêm yết để huy động vốn từ bên ngoài, và tạo động lực thúc đẩy các thành viên phát triển, mở rộng kinh doanh. 1 số khác thì lại kinh doanh trong các lĩnh vực thị trường hẹp và hoạt động tương đối ổn định và không có sự tăng trưởng đột phá.

Khi bạn vận hành 1 doanh nghiệp gia đình, bạn cần quan sát con bạn từ khi chúng còn rát nhỏ, bạn sẽ đánh giá được, ngay từ khi chúng khoảng từ 9-11 tuổi, hoặc có thể sớm hơn. Hãy quan sát chúng với các bạn đồng trang lứa. Hãy quan sát xem con bạn có thiên hướng trở thành người lãnh đạo hay không. Hãy quan sát xem chúng là những đứa bền gan hay dễ dàng bỏ cuộc. Tất cả các dấu hiệu đều rất rõ ràng.

Những nhân viên trong doanh nghiệp gia đình rất nghi ngại về cơ hội phát triển ở trong công ty. Họ luôn thấy các thế hệ co cháu trong gia đình được ưu tiên bố trí cho các vị trí quản lý hơn là người bên ngoài dù người bên ngoài có giỏi đến thế nào đi chăng nữa. Vì vậy, khi điều hành 1 doanh nghiệp gia đình, bạn phải làm rõ với nhân viên rằng khi bạn nói là họ có cơ hội thăng tiến, và bạn sẽ không thiên vị người nhà của mình, thì đó thực sự là cơ hội của họ. Hãy nói điề đó sớm nhất và điều này luôn có tác dụng, còn việc biến nó thành sự thật bằng việc lựa chọn và bổ nhiệm những nhân viên tài năng là bằng chứng rõ ràng nhất.

Trờ chơi điều hành

Khi hội đồng quản trị, ban điều hành là những người trong gia đình thì rất hay có những vấn đề vụn vặt nảy sinh là bế tắc hoạt động kinh doanh, người ta không tách bạch được giữa công việc và gia đình. Các lãnh đạo doanh nghiệp gia đình cổ điển và tiên phong rất hiếm khi cần lập 1 hội đồng quản trị, họ thường chỉ là khi mở rộng kinh doanh và luật pháp bắt họ phải làm điều đò, và họ cũng thường chỉ lập ở mức tối thiểu theo yêu cầu.

Nhiều nhà sáng lập khi phải lập hội đồng quan trị họ lựa chọn đưa vào theo 1 số hình thức sau:

Như 1 sự biết ơn, họ đưa cha mẹ vào hội đồng quản trị để trả ơn thay vì để nghe ý kiến
Như 1 phần thưởng để xoa dịu, khi họ thấy có lỗi với anh em mình nên họ đưa những người đó vào hội đồng quản trị
Như 1 sự bảo hiểm, họ đưa những người tin cậy vào để loại bỏ những nguy cơ thù địch, các kẻ thù tiềm năng ở bên ngoài
Như 1 thể hiện của lòng tốt, họ đưa vào để trả thù lao để cho họ hàng hay người được đưa vào có thù lao
Như 1 hành động để tránh phiền toái, họ đưa vào để người đó như anh chị của họ không chọc mạch vào việc kinh doanh, điều hành của nhà sáng lập

1 hội đồng quản trị tốt cho doanh nghiệp cần phải:

Cam kết theo đuổi kế hoạch chiến lược đảm bảo tương lai dài hạn cho công ty
Đưa ra những chính sách quyết định
Tham gia vào việc phân phối những nguồn lực tài chính chủ yếu trong tổ chức
Tham gia vào việc phân phối những nguồn lực tài chính chủ yếu bên ngoài tổ chức, ví dụ sáp nhập hoặc tiếp nhận các nguồn vốn bên ngoài

1 hội đồng quản trị tốt cần có người am hiểu tài chính và đầu tư. Chủ tịch của hội đồng quản trị của 1 doanh nghiệp gia đình phải là người dành trọn tất cả những gì mình có cho doanh nghiệp và là người đại diện cao nhất cho quyền lợi của gia đình.

Công ty Condorniu làm thế nào để tồn tại qua 18 thế hệ

Có rất ít nguyên lý cứng có thể áp dụng vào hầu hết hoặc tất cả các doanh nghiệp gia đình. Các doanh nghiệp rất khác nhau và để có lời giải chung là rất khó khăn. Nhưng nếu phải đưa ra nguyên tắc chung nhất, có lẽ là “Đừng giao công ty cho con bạn”.

Tác giả nghiên cứu và chỉ thấy có 1 trường hợp là công ty sản xuất rượu tại Barcelona có tên gọi Codorni’u là vượt qua được các thử thách. Công ty này được thành lập từ năm 1551 và đã trải qua 18 thế hệ trong gia đình này và vẫn tồn tại tới ngày hôm nay. Vị trí chủ tịch hiện tại của công ty là Senora Raventos, bà được bổ nhiệm trong 1 hội đồng quản trị có 10 người trong đó 2 người là thành viên gia tộc và 8 người là thành viên ban giám đốc. Bà đã làm việc ở công ty 23 năm và vừa hiểu doanh nghiệp lẫn gia đình này.

Công ty có 144 cổ đông đều là thành viên trong gia đình, nhưng chỉ có 7 cổ đông là đang làm việc tại công ty (Công ty có 800 nhân viên). Để được làm tại công ty, thành viên gia đình phải tốt nghiệp đại học nổi tiếng, giỏi tiếng Anh, làm việc tại công ty khác ít nhất 5 năm và phải thành công ở các nơi họ đã làm,…sau đó họ còn phải trải qua cuộc thi sát hạch của hội đồng gia đình. Gia đình Raventos đã duy trì được sự hòa thuận cao của các cổ đông, họ làm việc chuyên nghiệp, đóng góp cho công ty tận tình và việc được làm cho công ty là niềm hạnh phúc của họ. Các cổ đông cũng không được phép bán cổ phần ra bên ngoài các thành viên trong gia đình, và không ai được sở hữu quá 10% cổ phần.

Đề ra các quy định trong doanh nghiệp gia đình có những lợi ích sau:

Thúc đẩy sự phát triển và văn bản hóa kế hoạch phát triển chiến lược của doanh nghiệp khi tham gia vào việc điều hành doanh nghiệp
Là công cụ đắc lực truyền cảm hứng cho những thành viên thuộc và không thuộc gia đình cố gắng hết sức để thể hiện năng lực của mình
Tạo ra môi trường đúng đắn cho phép thế hệ tiếp theo tự quyết định khi nào sẽ gia nhập doanh nghiệp gia đình vafhoj phải chuẩn bị những gì để đảm nhiệm vai trò mà họ sẽ gánh vác
Cho phép gia đình hỗ trợ những người có tài năng thực sự. Khi họ biết mình hoàn toàn có thể đảm nhiệm vị trí nào, họ sẽ tập trung hơn vào những việc cần làm
Xác định rõ ràng bộ máy điều hành doanh nghiệp, vị trí và vai trò của ban giao đốc, ai sẽ được quyền lên làm giám đốc hoặc những vị trí quản lý khác, kể cả những chức danh không thường trực
Trả lương xứng đáng cho các cấp bậc trong doanh nghiệp, từ giám đốc cho đến nhân viên, dù họ có phải là người thuộc gia đình hay không
Cung cấp cơ sở thiết yếu cho phép doanh nghiệp gia đình chuẩn bị động lực và tích lũy kế hoạnh kinh doanh mà vẫn theo đuổi được những mục tiêu phức tạp của gia đình lớn.

Những câu chuyện cổ tích buông tay quyền lực

Thuế thừa kế đang là gánh nặng rất lớn với các ông chủ doanh nghiệp khi họ muốn chuyển giao tài sản, doanh nghiệp gia đình cho các thế hệ tiếp theo. Thế hệ tiếp theo rất nhiều người phải bán 1 phần doanh nghiệp đi để đóng thuế, hoặc phải vay mượn khắp nơi để đóng loại thuế vô lý này.

1 xu hướng khác là rất nhiều nhà sáng lập chuyển giao cho con cái quyền thừa kế và điều hành nhưng vẫn tiếp tục tham gia điều hành công việc ở công ty mà không ra đi hoàn toàn để giao lại cho thế hệ thừa kế được làm việc thao cách của họ. Khi đã chuẩn bị nghỉ hưu, nhà điều hành cần học cách lắng ngay thay vì chỉ đạo và điều hành các công việc như trước đây. Hoặc cách đơn giản hơn là họ sẽ bán công ty và nghỉ hưu với 1 khoản tiền lớn.

Nhưng dù là duy trì tiếp tục công ty dưới góc độ công ty gia đình hay không, bạn vẫn phải luôn chuẩn bị cho việc sẽ bán công ty khi bạn không còn muốn cống hiến sức lực hoàn toàn cho nó, các thế hệ tiếp theo cũng không muốn tiếp tục duy trì, hoặc muốn nhưng không có khả năng điều hành và bạn không chấp nhận duy trì bộ máy điều hành là những người bên ngoài. Hãy luôn chuẩn bị sẵn sàng để bán công ty bất cứ lúc nào. Để duy trì thực sự 1 công ty gia đình, chúng ta cần các cổ đông của nó chủ yếu phải là những người trong gia đình, việc cố loại bỏ các thành viên ra đình ra sẽ làm mất đi tính chất của công ty gia đình.