Lợi nhuận tốt (Good Profit) – Quản trị dựa trên thị trường và Cách tạo dựng một doanh nghiệp vĩ đại – Charles G. Kock (Chủ tịch kiêm CEO của Kock Industries Inc.)

Lợi nhuận tốt (Good Profit) – Quản trị dựa trên thị trường và Cách tạo dựng một doanh nghiệp vĩ đại – Charles G. Kock (Chủ tịch kiêm CEO của Kock Industries Inc.)

Good profit là cuốn tự chuyện do chính Charles Kock viết ra sau gần 40 năm kể từ khi ông tiếp nhận công ty từ từ cha Fred Kock vào năm 1976 và xây dựng triết lý quản trị cho riêng mình trên nền tảng 37 năm trước đó của tập đoàn Kock Industries mà người cha đã xây dựng từ năm 1940.

I. Phần I

Triết lý đôi bên cùng có lợi là khả năng chung sống hòa bình và vì lợi ích chung, không cần thiết phải thống nhất về những mục tiêu chung cụ thể, mà chỉ ràng buộc nhau bởi những quy tắc hành xử trừu tượng có lẽ là khám phá vĩ đại nhất của loài người. (F.A. Hayek).

Lợi nhuận tốt không phải mang ý nghĩa lợi nhuận biên cao, tỉ suất hoàn vốn lớn, hay bất kỳ thứ lợi nhuận nào theo nghĩa tương tự. Lợi nhuận tốt bắt nguồn từ 1 tinh thần doanh nhân có nguyên tắc, luôn tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng trong khi tiêu hao ít nguồn lực hơn, luôn hành xử chính trực và tuân theo luật pháp. Lợi nhuận tốt xuất phát từ việc đóng góp cho xã hội chứ không phải từ phúc lợi của chính phủ dành cho doanh nghiệp hay bất cứ hình thức lợi dụng con người nào khác.

Thành tực của Kock là rất lớn khi giá trị công ty vào năm 1961 ở khoảng 21 triệu USD và năm 2014 vào khoảng 100 tỷ USD. Mức tăng trưởng này cao gấp 27 lần mức tăng của chỉ số S&P500 và công ty vẫn tăng trưởng mạnh dù đã rất lớn tới 100k nhân viên. Forbes lần đầu công bố danh sách 100 công ty lớn nhất Hoa Kỳ vào năm 1917, thì tới nay chỉ còn 13 công ty trong đó còn tồn tại độc lập, và chỉ có 7 công ty vẫn còn nằm trong danh sách 100 công ty lớn nhất Hoa Kỳ. Hầu hết các công ty lớn nhất nước Mỹ đã không thể theo kịp thời đại.

Mục tiêu hướng tới tương lai là Kock sẽ gấp 2 lần sau mỗi 6 năm và công ty luôn tìm kiếm sự tăng trưởng với tầm nhìn dài hạn. Công ty kiên trì là công ty tư nhân để tránh phải tập trung vào các sự tăng trưởng rất ngắn hạn từng quý nhằm đáp ứng mong muốn của phố Wall. Sau nhiều năm thử sai, Quản lý dựa trên thị trường (MBM) cuối cùng gồm 5 thành phần chính:

• Tầm nhìn: được xây dựng dựa trên những gì ta tin là vai trò của doanh nghiệp trong xã hội.
• Đạo đức và Tài năng: Có kỹ năng và trí tuệ là quan trọng, nhưng cho dù có tuyển dụng tất cả thạc sỹ MBA sáng giá nhất trên toàn thế giới thì chúng ta vẫn sẽ thất bại nếu họ không có những giá trị phù hợp.
• Quy trình Kiến thức: Nhân viên có quyền thách thức cấp trên với thái độ tôn trọng và họ còn phải làm điều đó.
• Quyền ra Quyết định: Nhân viên sẽ luôn cẩn thận với tài sản của công ty giống như cách chủ sở hữu đang làm với tài sản của mình.
• Khen thưởng: bất kỳ ai cũng có thể có thu nhập cao hơn cấp trên của mình nếu người đó tạo ra nhiều giá trị hơn.

1. Cảm giác tuyệt vời khi có thành tựu

Người Hà Lan giành được tự do vào năm 1581 sau khi đánh bại sự thống trị của người Tây Ban Nha và xây dựng được nền văn hóa vượt trội so với các nước khác trên thế giới mãi cho tới thế kỷ 17. Họ vươn lên thành cường quốc hàng đầu thế giới khi đó và lập ra cả sàn chứng khoán đầu tiên trên thế giới.

Tổ tiên của Charles Kock là ông Harry Kock, 1 di dân từ Hà Lan tới NY và làm ở 1 hiệu in và làm báo chí. Sau đó năm 1891, ông di cư tới Quanah và lập 1 xưởng in tại đây. Con trai của ông là Fred Kock ra đời sau đó vào năm 1900. Fred lớn lên ở đây và sau đó theo học MIT ngành kỹ xư hóa chất. Sau khi tốt nghiệp ông làm cho Taxeco với vị trí chuyên gia nghiên cứu hóa chất tại 1 nhà máy lọc dầu của cong ty ở Texas. Rồi làm kỹ sư hóa chất cho công ty về các sản phẩm xăng cho 1 công ty phát triển quy trình lọc dầu hàng đầu ở thành phố Kansas.

Năm 1924 khi 24 tuổi, Fred làm việc cho nhà Ganahl để thiết kế 1 nhà máy lọc dầu mới ở Anh. Ông đã kèm cặp Fred và giúp ông thay đổi cuộc đời của mình. Năm 1925, Fred cùng bạn tham gia lập công ty ở Wichita với tên Winkler-Koch với 300$ vốn. Tới năm 1927 họ mới thiết kế ra quy trình bơm nhiệt tốt hơn để chế biến dầu thô thành xăng rẻ hơn. Sau đó họ lấy được hợp đồng lắp thiết bị cho nhà máy Simmons rồi sau đó là hàng loạt nhà máy khác.

Năm 1929, câu lạc bộ Bằng sáng chế đã khởi kiện công ty Winkler-Kock và hoạt động tại Mỹ và châu Âu tê liệt. Công ty chỉ sống được nhờ các hợp đồng ở khu vực khác như Liên Xô. Cuối năm 1930 ảnh hưởng cuộc đại khủng hoảng tại Mỹ đã làm tê liệt hoạt động mọi công ty. Công ty lọc dầu Wood River khi đó được thành lập với công suất lọc 10k thùng/ngày tại Illionis và họ kêu gọi đầu tư. Fred đã trả 230k USD để sở hữu 23% nhà máy lọc dầu này. Nhà máy đi vào hoạt động vào năm 1941. Năm 1944, 1 số cổ đông thoái vốn và chỉ còn Fred và ingram là 2 cổ đông chính đồng sở hữu.

Năm 1946, Wood River mua lại nhà máy học dầu Rock Island công suất 8k thùng/ngày với giá 600k USD và 10% quyền mua cổ phần cho ông chủ cũ là Simmons. Năm 1949, công ty thua lỗ nặng và phải bán nhà máy ở Illinoins cho tập đoàn dầu khí Sinclair với giá 4 triệu USD. Các cổ đông khác cổ phần bị mua lại hết và rời công ty chỉ còn Fred và Simmons. Bênh cạnh thành công ở công ty, các hoạt động đầu tư mạo hiểm, đầu tư ngoài ngành của Fred hầu hết thất bại và rất kém thành công. Ông có 4 người con trai và cũng học MIT như ông gồm Frederick năm 1933, Charles 1935 và David & William 1940. Năm 1961, ông đã xây dựng công ty trị giá 21 triệu USD. Fred cũng mua lại 35% cổ phần tại nhà máy lọc dầu Pine Bend từ tay Sincair khi ông này rút lui và trở lại với ngành lọc dầu. Công ty cũng đổi tên thành Công ty Dầu lửa và Lọc dầu Rock Island. Kock Engineering khi đó vẫn là 1 thực thể riêng với 1 nhà máy tại Wichita.

Fred thề rằng sẽ không để các con trai trở thành lũ “ăn bám vô công rồi nghề”, nên ông đã làm tất cả những gì có thể để đảm bảo rằng các con có được đạo đức làm việc và niềm khát khao tri thức.

Charles theo học MIT, sau khi tốt nghiệp thì ông ở lại Boston làm việc mấy năm cho 1 công ty tư vấn nhỏ tại đây. Fred liên tục dụ dỗ Charles quay về công ty nhưng bất thành, rồi ông tuyên bố do sức khỏe yếu và nếu Charles không quay về ông sẽ bán công ty đi. Năm 1961, Charles quay về là Fred giao ông toàn quyền điều hành công ty Kock Engineering với doanh số khoảng 2 triệu USD và kinh doanh ở mức hòa vốn. Tới năm 1965, công ty này đã tăng doanh số gấp 2 và có lợi nhuận vững chắc với các hoạt động ở châu Âu và Wichita.

Năm 1962, Charles bắt đầu tham gia hoạt động của nhà máy lọc dầu ở Rock Island và tập trung vào mảng thu gom đầu thô. Tới năm 1966 thì Fred chuyển lại vị trí chủ tịch cho Charles vì sức khỏe suy yếu và ông đột ngột qua đời cuối năm 1966. Tới năm 1968 thì công ty đổi tên thành Kock Industries để vinh danh người cha Fred.

2. Kock sau thời của Fred

Thời của Fred là thời của việc kinh doanh thận trọng trong phạm vi và từ chối đầu tư mạnh vì lo ngại thuế thừa kế đánh sẽ cuốn sạch những gì đã có. Chỉ khi tìm ra cách giải quyết sau đó khi Charles nắm quyền hoạt động mở rộng kinh doanh của Kock mới bắt đầu diễn ra mạnh mẽ.

Đầu tiên là công ty luôn danfah 90% lợi nhuận để tái đầu tư lại thay vì trả cổ tức cho cổ đông nhiều. Khi Charles trở thành chủ tịch & CEO ở tuổi 32, ông đã tập trung hoạt động thu gom đầu thô đầu tiên và đưa sản lượng lên tới 60k thùng/ngày vào năm 1960 lên 1 triệu thùng/ngày vào năm 1990. Khách hàng của Kock chủ yếu là các nhà máy dầu độc lập. Đối thủ chính là các gã khổng lồ ngành dầu khí và các hãng vận tải nhỏ. Kock có đội ngũ dịch vụ thu gom tận nơi, sẵn sàng xe chở đi ngay khi có dầu, 1 bảng cân đối vững mạnh đảm bảo chi trả tiền luôn đúng hạn.

Tới năm 1970, Kock có 3 trụ cột chính là thu mua dầu thô, lọc hóa dầu và sản xuất thiết bị đặt trong tháp lọc. Từ nền tảng thu mua dầu thô, công ty mở rộng ra chế biến khí hóa lỏng và khí tự nhiên, rồi đến sản xuất phân bón. Từ lọc hóa dầu công ty mở rộng ra các sản phẩm hóa chất, pô li me, xơ sợi, giấy và bột giấy, rồi từ đó sản xuất 1 số sản phẩm tiêu dùng cuối cùng từ các nguyên liệu này. Với lĩnh vực thiết bị đặt trong tháp lọc dẫn tới các mảng kinh doanh khác như thiết bị treo đổi nhiệt, đèn, thiết bị chiếu sáng, tách chất dùng màng và các hệ thống kiểm soát ô nhiễm, thiết kế và xây dựng nhà máy sản xuất khí gas.

Sau khi chi trả thuế thừa kế và tiếp nhận thừa kế từ Fred hoàn tất, Charles đã tiến hành mua lại 40% cổ phần tại Great Northerm với giá 25 triệu USD từ Union và biến nhà máy lọc dầu Pine Bend thành công ty con của Kock. Để làm được điều này, Charles đang câm 35% cổ phần và hoán đổi cổ phiếu với J. Howard đang sở hữu 15% cổ phần để chiếm đa số ở công ty và gây sức ép lên Union phải bán lại cổ phần. Sau sáp nhập công ty đổi tên thành Kock Refining và sau đó lại đổi tiếp thành Flint Hills Resource ngày nay. Công ty này cũng thu mua thêm nhiều công ty khác liên quan như các nhà máy sản xuất ethanol. Kock cũng đẩy mạnh xây dựng tuyến đường ống dẫn dần Keystone để chở dầu từ Canada về Mỹ 1 cách thuận lợi hơn. Nhà máy Pine Bend là nhà máy lọc loại dầu chua của Canada lớn nhất ở Mỹ và rất gần Canada.

Những năm 1970 cũng là giai đoạn Kock xây dựng bộ phận giao dịch hàng hóa của mình đựa trên các phân tích định lượng, mở rộng độ phủ và tài sản hữu hình của mình trên toàn cầu nhằm xây dựng hệ thống kiên thức chuyên sâu về ngành năng lượng và tạo ra lợi thế lớn khi giao dịch loại hàng hóa này. Người em út David thì gia nhập công ty năm 1970 và năm 1979 trở thành chủ tịch công ty hóa chất của Kock. Dưới sự dẫn dắt của David, công ty đã tăng trưởng 1.000 lần kể từ năm 1961.

Năm 2004, nhóm phát triển của Kock đã thử nghiệm mở rộng kinh doanh bột giấy là sản phẩm cũng có sự phức tạp trong xử lý tương tự dầu khí khi phải sử dụng nhiều loại nguyên liệu khác nhau để đưa vào sản xuất. Họ mua lại 2 nhà máy của GP với giá 610 triệu USD và năm 2005 thì mua lại toàn bộ GP với giá 21 tỷ USD và sáp nhập thành công ty INVISTA.

Sau thành công với GP, công ty mở rộng thêm sang lĩnh vực như thủy tinh vào bằng cách mua lại 44,4% cổ phần của Guardian Industries năm 2012. Mua lại nhà sản xuất hàng đầu thế giới các thiết bị đầu nối điện tử và các bộ phận khác cho điện thoại thông minh, máy tính, oto và hầu hết các thiết bị điện tử khác là Molex. Molex có vẻ là ngành không liên quan nhất tới truyền thống của Kock nhưng Kock tin tưởng vào triết lý MBM của mình sẽ thành công với các loại hình công ty khác nhau không chỉ với các công ty lọc hóa dầu. Ngày nay, Kock Industries bao gồm 9 tập đoàn trong đó và hoạt động ở nhiều lĩnh vực khác nhau.

Có lẽ thất bại lớn nhất là ở lĩnh vực nông nghiệp. Hiện nay dù Kock có công ty chăn nuôi và cung cấp thịt bò lớn nhất nước Mỹ nhưng họ đã từng gặp thất bại nặng nề trong đợt thâu tóm Purina Mills 1 công ty cung cấp thức ăn chăn nuôi lớn nhất của Mỹ và sau đó họ phải giải thể công ty này. Đây được coi là 1 bài học sâu sắc trong quá trình thử – sai của Kock. Khi đó học đang thử nghiệm mô hình “từ khí gas đến bánh mì”. Bài học lớn tiếp theo là đợt khủng hoảng dầu mở năm 1973-1974 khi OPEC bóp nghẹt lượng cung dầu ra thế giới đúng lúc Kock đang mở rộng mạnh mẽ đội tàu chở dầu và suýt làm công ty phá sản.

3. Các bà hoàng, những cô gái công xưởng và Schumpeter

Sự hủy diệt mang tính sáng tạo là đặc tính của chủ nghĩa tư bản nói chung và nền kinh tế Mỹ nói riêng. Rất nhiều ngành nghề, mô hình kinh doanh đang tốt đẹp dần bị bỏ lại phía sau và dần biến mất theo thời gian mà không ai có thể cưỡng nổi nếu không chuyển đổi nhanh chóng. Các cố gắng dùng chính sách nhà nước gây cản trở hạn chế nhằm duy trì lợi thế kinh doanh rồi sẽ thất bại hoàn toàn.

4. Vượt qua quan liêu và trì trệ

Có 1 xu hướng chung đối với những công ty thành công là ngủ quên trên chiến thắng và trở nên tự mãn, phòng thủ và kém sáng tạo. Trong môi trường văn hóa quan liêu như vậy, nhân viên chỉ có thể trụ lại bằng cách duy nhất là chạy theo số đông. Và suy thoái trở thành điều tất yếu. Để ngăn chặn điều này xảy ra ở Kock, Charles đã đưa vào công ty những khái niệm kinh tế cơ bản như chi phí cơ hội, giá trị chủ quan và lợi thế tương đối.

Chi phí thực sự của bất kỳ hoạt động nào là bỏ qua hoạt động mang lại giá trị cao nhất – đó chính là chi phí cơ hội. Đây là phương pháp luận được Charles khuyến khích nhân viên ra quyết định khi cần phải thực hiện 1 việc nào đó. Khi nhân viên được tưởng thưởng nhờ các khoản lợi nhuận ngắn hạn trên báo cáo tài chính mà không tính đến lợi nhuận trong dài hạn sẽ mất đi, họ sẽ có xu hướng đưa ra những quyết định không phải là tối ưu nhất.

Để khuyến khích đội ngũ bán hàng tìm hiểu giá trị chủ quan của mỗi khách hàng và theo đó điều chỉnh cách thức làm việc của họ. Rất nhiều khách hàng và công ty ưa thích các mức giá ổn định có thể dự báo được và tránh các sự thay đổi bất ngờ trong hợp đồng mua bán, Kock sẽ sẵn sàng neo giá bán theo sự biến động giá thành phẩm của họ. Đổi lại việc Kock nhận phần rủi ro biến động giá về mình, họ phải tin rằng khách hàng đang bù đắp lại cho Kock 1 cách xứng đáng.

Áp dụng lợi thế so sánh vào công ty, điều này phản ánh tư tưởng lợi thế so sánh mà Adam Smith đã giới thiệu từ thế kỷ 18 sx thúc đẩy sự thịnh vượng thông quan phân công lao động và trao đổi thương mại, Kock thiết kế vai trò của các nhân viên không chỉ dựa trên những gì phù hợp nhất với khả năng của họ, mà còn trong mối tương quan với vai trò và năng lực với các nhân viên khác. Mỗi người là 1 cá thể độc nhất, cho nên việc áp dụng phương pháp này đòi hỏi quá trình liên tục đánh giá lại vai trò và trách nhiệm của từng người.

Năm 1980, Kock lựa chọn hệ thống của Deming để áp dụng vào nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh và nhấn mạnh sự cần thiết phải cải tiến không ngừng trong 1 doanh nghiệp. Phương pháp này cùng các biểu đồ Pareto, lý thuyết về thị trường tự do của Hayek, Misser đã giúp Charles hình thành nên cơ sở vững chắc cho thuyết Quản lý dựa trên thị trường (MBM) của mình. Đo lường không phải là trọng tâm của cải thiện hiệu quả, nó chỉ là công cụ đánh giá để ta cần cải thiện ở đâu nhằm tăng hiệu quả lên.

MBM được Charles và các nhân viên trong nhóm phát triển triết lý này của ông đã nghiên cứu xem làm thế nào các tổ chức có thể nắm bắt được sức mạnh của quyền sở hữu, các quy tắc hành xử đúng đắn, các giá trị, văn hóa, tầm nhìn, thước đo, chính sách khen thưởng, lợi nhuận và thua lỗ, hay giá cả. Và Kock cần tới 20 năm để hệ thống của ông thấm nhuần được phương thức MBM này. Tới năm 1995, Kock phát triển bộ công cụ MBM chỉ ra phương pháp ứng dụng 5 phương diện của MBM sao cho sức mạnh của chúng được khai thác toàn diện.

5. Bài học từ những nghịch cảnh

Việc áp dụng MBM cũng có giai đoạn gặp thất bại nặng nề như những năm 1990 khi công ty mở rộng mù quáng. Kock đã phải chứng kiến sự tự mãn, và là nạn nhân của sự hủy diệt mang tính sáng tạo đã suýt đào thảo công ty khỏi cuộc chơi. Như các vụ tai nạn rò rỉ khí gas làm chết 2 đứa trẻ, hay vụ ô nhiễm môi trường nặng từ nhà máy ở lọc dầu ở Taxas của Kock mà ảnh hưởng nghiêm trọng đến hình ảnh công ty trước công chúng. Charles đã chỉ ra sau đó việc tuân thủ 10.000% và áp dụng quy định tuân thủ này khắp mọi địa điểm kinh doanh của Kock trên thế giới.

II. Phần II

6. Tầm nhìn

Anh em nhà Kock là từ giới truyền thông nói đến Charles và David Kock là 2 cổ đông tiếp tục sở hữu Kock Industries với mỗi người khoảng 40% công ty. 2 người anh em khác là Frederik và Bill đã rời công ty từ năm 1983. David thì sống ở NY với các thú vui về nghệ thuật, tài trợ từ thiện, bệnh viện,…còn Charles thì sống ở Wichita với thú vui làm việc ở Kock và cống hiến cả đời cho sự nghiệp kinh doanh của công ty. Cổ đông còn lại nhà nhà Marshall cũng là những người luôn ủng hộ anh em nhà Kock với tầm nhìn dài hạn. 12%/năm là mức tăng trưởng gộp kỳ vọng ~ cứ x2 lần mỗi 6 năm. Và sự tăng trưởng này được dẫn dắt bởi sự tiến bộ không ngừng và ít nhất bắt kịp xu hướng chung của thị trường.

Nếu khách hàng hiểu được họ cần gì trong hiện tại và tương lai thì các nhà sản xuất thật dễ dàng để làm việc. Nhưng thực tế khách hàng không biết như vậy, họ sẽ không biết cho đến khi họ được giới thiệu cho cái gì đó mới mẻ hơn. Các doanh nghiệp từng lớn nhất nước Mỹ năm 1917 đã gần như biến mất khỏi lịch sử chỉ còn 7 công ty vẫn còn nằm ở danh sách 100 công ty lớn nhất sau 93 năm. Có lẽ tâm nhìn yếu kém là yếu tố làm các công ty này tụt hậu và đại đa số biến mất.

Về cơ bản Kock chỉ cần xây dựng các năng lực hơn là lĩnh vực kinh doanh thì sẽ có thể đem lại lợi nhuận lớn trong dài hạn. Các năng lực cần thiết cho 1 công ty thăm dò thành công phải đi làm lọc hóa dầu hay đi xây dựng trạm xăng. Nên không cần thiết bạn phải sở hữu cả 1 chuỗi giá trị dài từ đầu tới cuối như vậy. Trong khi triển khai kinh doanh, Kock luôn luôn tìm cách cải tiến sản phẩm để nhằm hạn chế sự thất thoát và kém hiệu quả, và rất nhiều khi việc thúc đẩy 1 sản phẩm này kéo theo các sản phẩm khác cùng phát triển theo.

Nếu chỉ có 1 tầm nhìn tói ưu thì cũng sẽ không thể giành được phần thưởng. Doanh nhân cần phải có niềm tin, lòng dũng cảm và năng lực để hành động trên cơ sở hiểu biết đó. Kock đã thực sự hành động khi đầu tư nhiều tỉ USD vào các nhà máy lọc hóa dầu, các doanh nghiệp trên bờ vực phá sản như hãng phân bón Farmland,…

7. Đạo đức và tài năng

Tại Kock việc tìm kiếm nhân sự dựa trên cả 2 yếu tố là đạo đức và tài năng và không thể thiếu yếu tố nào trong 2 yếu tố đó trong một con người Kock. Kock sẽ gọi 1 loạt các cuộc phỏng vấn riêng và mỗi cuộc sẽ tập trung thành 1 nhóm trọng tâm dựa trên các nguyên tắc chỉ dẫn bao gồm:

• Chính trực: Kock là hệ thống chính trực và ai không chính trực sẽ cảm thấy kém hiệu quả ở đây.
• Tuân thủ: Kock có chế độ tuân thủ 10.000% và liên tục được dậy điều đó ở mọi nơi trong Kock.
• Sáng tạo giá trị : Tầm nhìn của Kock là sáng tạo giá trị dài hạn cho khách hàng, cho xã hội và cho công ty thông qua các phương tiện kinh tế.
• Tinh thần doanh nhân có nguyên tắc: nguyên tắc này đóng vai trò trung tâm trong văn hóa doanh nghiệp của Kock và trở thành thương hiệu, được định nghĩa là “tối đa hóa lợi nhuận của tổ chức trong dài hạn bằng cách tạo ra giá trị tối ưu cho khách hàng trong khi tiêu hao ít nguồn lực hơn, luôn tuân thủ pháp luật và chính trực trong mọi hành động”.
• Tập trung vào khách hàng: phát triển các mối quan hệ lâu dài với khách hàng và nhà cung cấp đã và đang là 1 phần quan trọng trong thành công của Kock và của cả chính họ.
• Tri thức: tìm kiếm sử dụng những tri thức tốt nhất đồng thời chủ động chia sẻ tri thức của ban thân và luôn sẵn sàng đón nhận thách thức.
• Thay đổi: lợi thế cạnh tranh quan trọng thuộc về những người đầu tiên nhìn thấy trước sự thay đổi và hành động nhanh chóng dựa vào nhận định của bản thân.
• Khiêm tốn: ngạo mạn là 1 trong những đặc điểm tính cách nguy hại nhất trong 1 tổ chức.
• Tôn trọng: để 1 doanh nghiệp thành công trong dài hạn, nó phải tôn trọng khách hàng và những gì mà họ coi trọng.
• Tự hoàn thiện: không công ty nào có thể thành công nếu nhân viên của nó chỉ mải mê mơ tưởng tới những thứ họ sẽ làm khi hết giờ làm việc. Kock tìm kiếm những người làm việc với cường độ cao và đam mê khiến họ thậm chí choàng tỉnh giữa đêm bởi những ý tưởng mới.

Kock luôn tìm kiếm các ứng viên phù hợp với các giá trị này, họ có thể sẽ chờ đợi để tuyển dụng đúng người và sẵn sàng từ bỏ không tuyển dụng bất kỳ ai nếu không đáp ứng, cũng như sẵn sàng tuyển dụng nếu có người tài năng đáp ứng dù chưa có công việc cụ thể nào cho họ ngay lập tức. Kock cũng phân loại nhân sự thành 3 loại là A – B – C.

8. Các quá trình tri thức

Tại Kock cũng như những con người tạo ra văn hóa Kock luôn luôn khát khao và đi tìm tri thức mới để liên tục cải tiến những thứ mà họ coi là quan trọng nhất. Như David tài trợ rất nhiều cho các nghiên cứu chuyên sâu về ung tư. Charles và Kock Industries thì liên tục cải tiến các quy trình sản xuất, các loại sản phẩm, vật liệu mới nhằm giảm tiêu hao, tăng độ bền, tăng sự tiện lợi,… để cho sản phẩm ngày càng tốt hơn. Nhiều công ty chi rất nhiều tiền cho các nhà tư vấn bên ngoài nhưng mặc dù nó rất sâu sắc nhưng lại không thật sự đem lại hiệu quả cho công ty, chúng ta hoàn toàn có thể thay thế điều đó bằng nhân sự tại công ty và hiểu cách ứng dụng thông tin vào thực tế để đem lại hiệu quả thực.

Tri thức là thông tin được sử dụng 1 cách hữu ích nhằm cải thiện kết quả. Chỉ thu thập và chia sẽ những thông tin không mang lại kết quả là việc làm vô ích. Hệ thống IT giúp Kock xây dựng hệ thống hóa việc thu thập các thông tin và đưa ra các tri thức cần thiết nhằm giúp hoạt động kinh doanh tốt hơn. Từ thông tin Kock xây dựng các công cụ đo lường, các bộ công cụ xác định chính xác các chi phí chìm, chi phí cận biên,…

9. Quyền ra quyết định

Con người thường chú tâm đến những thứ của riêng họ và ít quan tâm hơn đến những thứ là của chung. Đó là vấn đề thuộc về bản chất con người và Kock cần giải quyết điều này. Khi không ai ở hữu hay được hưởng lợi ích thích đáng từ việc duy trì 1 nguồn tài nguyên nào đó, sẽ không có ai chịu trách nhiệm về nó, và xu hướng là nó cũng sẽ bị sử dụng 1 cách kém hiệu quả, bị khai thác quá mức, có khi đến cạn kiệt.

Các nhân viên sẽ được trao quyền ra quyết định, mặc dù quyền này hạn chế hơn quyền sở hữu tài sản nhiều. Công ty chứ không phải nhân viên mới là chủ thể sở hữu tài sản và lợi nhuận sinh ra từ chúng, cho nên nhân viên là người được công ty ủy thác trách nhiệm và chịu sự hướng dẫn của công ty về các quyền ra quyết định của mình. Quyền ra quyết định trong 1 tổ chức có thể chia nhỏ và thực thi dưới rất nhiều hình thức khác nhau. Kock áp dụng việc phân cấp, chia thẩm quyền ra quyết định theo lợi thế cạnh tranh của từng người. Ai có lợi thế cạnh tranh gì nhất, thứ mà giúp họ tạo ra giá trị vượt trội hơn mức trung bình thì trao thẩm quyền cho họ ở thứ đó để họ có thể ra quyết định thay vì theo cấp bậc và thâm niên như trước đây.

Trong thế giới được định hình bởi sự thay đổi nhanh chóng do tri thức dẫn dắt thì mô hình quyết định từ trên xuống bị cho là vô cùng kém hiệu quả. Nó giống mô hình kinh tế kế hoạch hóa tập trung khi những người có hiểu biết trực tiếp không được phép giải quyết các vấn đề trong tầm tay của họ.

10. Khen thưởng khích lệ

Động lực giúp Charles làm việc chăm chỉ luôn là nhu cầu muốn sống có ý nghĩa, sống 1 cuộc đời trọn vẹn. Nhưng đó là với ông chủ của Kock, còn với các nhân viên làm việc cho Kock thì sao? Các lợi ích, khen thưởng, thu nhập cao đều phải trong 1 mối quan hệ mà thu nhập cao đó đi kèm với việc tạo ra nhiều lợi ích cho xã hội chung và cho các cổ đông của công ty. Nó phải là lợi nhuận tốt chứ không phải lợi nhuận xấu tức thời và thiếu bền vững.

Rất nhiều công ty tưởng thưởng theo vị trí và mặc định cứ quản lý sẽ cao hơn nhân viên. Nhưng Kock lại theo hệ thống tạo ra giá trị, 1 nhân viên nếu tạo ra giá trị lớn hơn sếp của mình thì dù ở vị trí nào họ cũng có thu nhập cao hơn sếp của họ. Các kế hoạch thưởng cào bằng, chia theo công thức, các khoảng thưởng cố định,… có thể giúp công ty tiết kiệm được ngân sách nhưng sẽ gây phản tác dụng do nó làm sói mòn những người làm việc tốt nhất.

III. Phần III

11. Hành động theo trận tự tự phát

Trận tự tự phát chính là thứ trật tự làm nên những phép mầu của tự nhiên. Mục đích của MBM là tạo lập những điều kiện cần thiết để 1 tổ chức, 1 kết cấu khung bao gồm 1 cấu trúc, 1 phương thức tư duy và 1 văn hóa, tạo ra 1 trận tự tự phát có khả năng làm nên phép mầu của chính nó. 1 tổ chức có thể tạo ra trận tự này khi các thành viên của nó cùng tận tâm hướng tới 1 tầm nhìn rõ ràng, đồng thời những người phù hợp được đặt vào những vai trò pù hợp với những giá trị, tri thức, thẩm quyền và động lực lợi ích phù hợp.

Việc mở rộng kinh doanh của Kock không hẳn theo chiều dọc hay chiều ngang của hoạt động cốt lõi là dấu khí. Mà nó tìm kiếm các công ty nào mà Kock có thể dùng triết lý MBM cải thiện hoạt động của công ty đó từ chỗ đang gặp khó khăn sang hoạt động tốt lên.

Quá trình thực thi MBM sẽ bao gồm 5 thành phần:

• Tầm nhìn: thay đổi thứ gì đó gây vấn đề lớn nhất
• Đạo đức và tài năng: Luôn dùng người vừa có đạo đức và tài năng
• Các quá trình tri thức: người lao động tự giác gánh vác tinh thần làm chủ
• Quyền ra quyết định: trách nhiệm và kỳ vọng của mỗi nhân viên được đặt ra và họ được trao thẩm quyền phù hợp để ra các quyết định.
• Khen thưởng: Khen thưởng dựa trên giá trị của nhân viên đã giúp thực hiện tầm nhìn

12. Kết luận

Lợi nhuận tốt chỉ có thể là kết quả của việc tạo ra giá trị cho khách hàng. Đó là biểu hiện của sự tôn trọng mà doanh nhân dành cho những gì mà khách hàng của họ coi trọng. MBM là 1 hệ thống tổng thể, rằng sức mạnh của nó nằm ở triết lý nền tảng và phương thức áp dụng thích hợp, chứ không phải ở hình thức hay thành phần cụ thể nào.