KOCHLAND – Đế chế KOCH

KOCHLAND – Đế chế KOCH – Lịch sử bí ẩn của Koch Industries và sự thao túng đối với kinh tế – chính trị Mỹ – Christopher Leonard

Charles Koch, người đàn ông quyền lực bậc nhất trên chính trường và kinh tế Mỹ nhưng lại cực kỳ bí ẩn so với những người có địa vị tương tự ông tại Mỹ đang tiếp nhận đế chế Kock từ người cha và xây dựng Koch Industries thành tập đoàn tư nhân (công ty không niêm yết) lớn nhất nước Mỹ suốt nhiều năm trời. Giá trị tài sản của 2 anh em nhà Kock nhiều năm ở mức khoảng 60 tỷ USD/người. Hiện nay riêng Charles Kock có giá trị tài sản ròng ước tính 70 tỷ USD và người em David Kock của ông đã qua đời.

I. Phần I – Phương thức Koch

1. Theo dõi (1987-1989)

Năm 1988, thượng viện Mỹ mở cuộc điều tra công ty Kock Oil với cáo buộc ăn cắp dầu tại vùng đất của người da đỏ ở Oklahoma. Elroy – nhân viên kỳ cực của FBI được cử đi để thu thập bằng chứng phạm tội của công ty này tại đây. Mánh khóe ở đây là khi thu mua dầu, Kock Oil có thể khai là 99 thùng thay vì 100 thùng như thực tế. Khi bắt đầu điều tra không ai từng nghe tới tên Kock Industries trước đó. Khi bắt đầu họ mới biết hóa ra công ty này rất lớn và hoàn toàn không phải kẻ vô danh. Elroy sau đó tới gặp những công nhân đang làm nhiệm vụ đo dầu và đưa ra bằng chứng rằng họ đã cố tình đo sai và gây sức ép buộc họ phải làm chứng.

Sau quá trình tiếp xúc khoảng 15 nhân viên, Elroy tìm ra mánh khóe các quản lý không bao giờ nói việc ăn cắp, họ chỉ đưa ra chỉ tiêu là nhân viên khong được phép “thiếu”, tức nếu lúc đo và chở về mà thiếp sẽ bị phạt rất nặng. Để đối phó việc này nhân viên đo thường báo thấp hơn thực tế 1 chút để luôn “thừa” ra và vượt chỉ tiêu.

Ban đầu các luật sư của thượng viện chỉ tập trung vào các hãng dầu mỏ lớn như Exxon, Mobil, Phillips,… theo bài báo đăng trên Arizona Republic chỉ trích việc trốn thuế lên đến hàng tỷ USD của các công ty dầu mỏ. Nhưng họ không tìm thấy gì ở các công ty lớn cả khi điều tra. Cuối cùng bị làm phiền quá độ, các hãng đều chi đến Kock Industries và nói rằng hãng này đang ăn cắp từ 1-3% sản lượng dầu ở đó. Các hãng dầu mở là đối tượng bị ghét nhất ở Mỹ giai đoạn này đặc biệt là sau khi tổ chức OPEC tiến hành cấm vận dầu mỏ gây ra cuộc khủng hoảng dầu mỏ năm 1973-1974, và 10/11 cuộc khủng hoảng gần đây đều liên quan tới khủng hoảng giá dầu. Cuộc điều tra tiếp diễn khi Elroy có buổi thẩm vấn Charles Koch và hàng chục giám đốc công ty vào 24/4/1989 nhưng chưa thật sự đi tới đâu.

2. Bắt đầu một thời kỳ biến động (1967-1972)

Fred Kock là 1 người đàn ông trung Tây với thể hình cao lớn. 1 doanh nhân thành đạt với hoạt động kinh doanh đang ăn lên làm ra và có 1 nhóm chính trị cực hữu tích cực. Ông có 4 người con trai rất nghịch ngợm và thông minh mà ông giáo dục để thấm nhuần các giá trị: thông minh, đạo đức, chính trực, chăm chỉ và nỗ lực.

Charles Kock, người con thứ 2 của Fred Kock khá nghịc ngợm và có tư duy như 1 kỹ sư. Ông tốt nghiệp MIT năm 1957. Sau khi tốt nghiệp Charles nổi loạn muốn ở lại bờ Đông kiếm việc trong khi ông bố Fred thì liên tục giục Charles về làm cho công ty gia đình. Khi đó Kock đang có các nhà máy lọc dầu, hệ thống đường ống dẫn, công ty chế tạo thiết bị chuyên dụng cho ngành lọc dầu và hóa chất. Ông muốn giao chúng cho người có khả năng điều hành tốt và chỉ định đó là Charles nhưng bị từ chối.

Charles vào làm tư vấn quản lý cho hãng Arthur D. Litte ở Boston. Tới năm 1961, Fred tuyên bố sẽ bán công ty nếu Charles không về tiếp quản việc kinh doanh và sức khỏe Fred suy giảm. Charles đồng ý quay về công ty gia đình và gia nhập Kock Engineering vào năm 1961 và sau đó trở thành chủ tịch công ty này. Năm 1966 thì ông thành chủ tịch Rock Island Oil and Refining Co., là công ty chủ tịch của gia đình Kock.

Trong chuyến đi bắn vịt trời ở trang trại Bear River vào tháng 11/1967 cách xa nơi ông ở là Wichita thì ông đột ngột qua đời và mở ra thời đại bất ổn với gia tộc Koch. Người con cả Freddie theo đuổi nghệ thuật và rời xa việc kinh doanh gia đình từ sớm và hoàn toàn cách ly khỏi gia đình. Vì vậy, người con thứ 2 là Charles đóng vai cậu con cả thế chân. Tiếp theo là 2 người con trai là David và William sinh đôi. Khi Fred mát thì David đã tốt nghiệp MIT và đang làm tại công ty hóa học ở NY. Trong 4 anh em chỉ có Charles là đang làm tại công ty gia đình.

Khi Fred qua đời, cả đế chế khổng lồ nhà Kock bỗng chốc trao vào tay Charles khi đó 32 tuổi. Có 1 thực tế không mấy vui vẻ là hầu hết các đế chế bị hủy loại ở thế hệ thứ 2 và Charles không muốn điều đó xảy ra và muốn chứng tỏ mình là 1 người xây dựng. Những ngày đầu tiếp quản, Charles tận dụng vai trò của Varner là người rất có kinh nghiệm kỳ cựu ở công ty như ông bố Fred của ông.

Charles đọc rất nhiều sách từ chủ nghĩ duy vật biện chứng của Marx, tới các tư tưởng xã hội chủ nghĩa, lịch sử, triết học, kinh tế, tâm lý học. Nhưng chốt lại ông say mê tư tưởng của các nhà kinh tế học tự do trường phái Áo như Mises, Hayek, Ludwig,…Ông cũng tin tưởng giao Varner tuyển dụng những nhân tài cần thiết về cho công ty. Tháng 6/1968, các công ty trong hệ thống tái cấu trúc lại thành Kock Industries. Cái tên này khó đọc và dễ bị nhâm thành Coca-Cola, và ngành dầu khí khi đó đang bị ghét nên việc đánh bóng tên tuổi không được ưu tiên như các ngành khác.

Năm 1969, Charles thuyết phục Marshall để hoán đổi cổ phần và sáp nhập Pine Bend vào đế chế Kock Industries của mình. Tới năm 1971, Charles tuyển Paulson và cử ông tới Pine Bend để chiến đấu chống lại nghiệp đoàn đang rất mạnh ở đây để giành quyền kiểm soát hoàn toàn công ty khi nó sấp nhập vào Kock Industries.

3. Cuộc chiến giành giật Pine Bend (1971-1973)

Vùng đất Minneapolis và Saint paul không có nhiều việc làm lương cao và phần lớn trẻ em nếu chỉ tốt nghiệp trung học thì sẽ làm trong nông trại. Nhà máy Kock Refing Company là công ty trả lương thuộc loại cao nhất ở khu vực này lúc đó.

Nhân viên làm việc tại nhà máy Pine Bend rất vô kỷ luật với tệ ngủ gật trong giờ làm việc. Nhà máy lọc dầu là các hệ thống khổng lồ với đường ống chằng chịt, các hóa chất dễ nổ và 1 sai sót nhỏ có thể gây vụ nổ khổng lồ. Nhân viên ở đây cậy có nghiệp đoàn nên tỏ vẻ không sợ lãnh đạo nào cả.

Khi Bernard Paulson nhận nhiệm vụ quản lý nhà máy Pine Bend rõ ràng anh sẽ gặp vô vàn nhiều chông gai tại đây. Cuối năm 1972, thỏa thuận giữa nhà máy và nghiệp đoàn hết hạn và tới hạn thảo luận mới. Paulson xếp lịch gặp đại diện nghiệp đoàn là Hammerschimidt vào đúng ngày lễ phục sinh và anh này không tới làm việc, ngay lập tức Paulson xa thải và khơi mào cuộc chiến với nghiệp đoàn.

Paulson đưa ra quy định mới và quyết không thương thảo với nghiệp đoàn và áp đặt vào hoạt động của nhà máy. Ngay lập tức, ngày 9/1/1973, nghiệp đoàn tổ chức đình công để phản đối. Ngay khi những công nhân rời nhà máy, Paulson lập tức xa thải toàn bộ những người tham gia đình công. Họ lập hàng rào người biểu tình quanh cổng nhà máy để ngăn chặn mọi xe đi qua đó để bóp nghẹt tài chính làm công ty phải khuất phục. Paulson đã dùng biện pháp tích trữ lương thực để ở trong nhà máy liền 9 tháng. Khi thiếu hụt nhân lực, vật tư anh sẽ nhờ bạn bè từ Taxas chi viện bằng trực thăng và đường ống dẫn vào nhà máy. Các công nhận và nghiệp đoàn bắt đầu sử dụng bạo lực, đập phá xe vào ra nhà máy, tấn công nhân viên và dọa giết Paulson cũng như định cho nổ toa xe gây thiệt hại buộc nhà máy phải dừng hoạt động.

Paulson đã khéo léo cô lập sự đoàn kết của các nghiệp đoàn ở Minesota bằng cách yêu cầu các đơn vị thầu bảo dưỡng nhà máy phải làm hoặc sẽ không bao giờ được làm. Họ cũng tạo nối đi riêng, trạm trung chuyển để các hãng vận tải chuyển dầu đi mà né đám đông biểu tình trước nhà máy làm nghiệp đoàn dần bị cô lập. Cuối cùng sau 7 tháng đình công, nghiệp đoàn đã phải nhượng bộ chấp thuận yêu cầu của Paulson vào 23/9/1973. Chiến thắng cuối cùng thuộc về Charles Kock.

4. Thời kỳ bất ổn leo thang (1973-1975)

Vừa chiến thắng ở trận chiến Pine Bend, Charles Kock chưa kịp ăn mừng thì gặp ngay cơn địa trấn khủng hoảng giá dầu mà khối OPEC khơi mào. Khởi đầu bằng việc Ai Cập và Syria tấn công Israel vào 6/10/1973, sau đó Mỹ lại hỗ trợ Israel chống lại cuộc tấn công này. Các nước hồi giáo ngay lập tức nhóm họp và cấp xuất khẩu dầu mỏ tới Mỹ, và cắt giảm mỗi tháng 5% sản lượng dầu khai thác.

Trước đây, Mỹ là nguồn cung dầu mỏ lớn nhất thế giới và người Mỹ rất tự hào về sản lượng dầu của mình. Nhưng sau đó họ dần phải nhập khẩu và tới giai đoạn trước cấm vận họ đã phải nhập khoảng 4,4 triệu thùng/ngày tương đương 9% toàn bộ nguồn cung. Lần đầu tiên trong lịch sử, nước Mỹ không thể bù đắp lượng thiếu hụt này. Giá cả các sản phẩm dầu mỏ bắt dầu tăng vọt, giá dầu thô từ 5$/thùng nhẩy vọt lên 17$/thùng chỉ sau vài tuần. Lúc đó, Charles Kock lại đang mở rộng mạnh mẽ đội tầu chở dầu tho ra khắp thế giới. Chỉ trong thời gian ngắn, khối lượng vận tải sụt giảm và năng lực đội tầu trở thành dư thừa quá mức và thua lỗ ập tới với giá trị khổng lồ.

Sau khi hoàn thành công việc ở Pine Bend, Paulson đến Wichita và đảm nhiệm vị trí phó chủ tịch phục trách các nhà máy lọc dầu. Tại đây anh đã thực hiện chiến lược mới giúp thay đổi Kock dưới sự chỉ đạo của Charles. A chia nhỏ quy trình ra tại các nhà máy, thử nghiệm thời gian chạy khác nhau, thử nghiệm các loại nhiên liệu khác nhau để làm sao linh hoạt và thích ứng nhất trong môi trường đang bị biến đổi liên tục lúc đó. Hàng loạt thông tin được thu thập, xử lý và để ra quyết định đựa trên dữ liệu thay vì cảm tính hay phỏng đoán như trước đây. Paulson đã xử dụng máy tính để sử lý khối lượng dữ liệu khổng lồ này ngay từ năm 1974 và xây dựng, vận hành các mô hình quản lý trên máy tính từ đó.

Pine Bend trở thành mỏ vàng chính cho Kock chủ yếu do nó là nhà máy hiếm hoi xử lý loại dầu chua, là loại chứa nhiều lưu huỳnh và thường xử lý tốn kém hơn so với loại dầu nhẹ – dầu ngọt ở taxas hay Ả Rập. Và nhà máy này trở thành đơn vị mua dầu chính của Canada là nước đang sản xuất chủ yếu loại dầu chua trên và giá của nó dần rẻ hơn nhiều giá dầu ngọt. Bên cạnh đó, khu vực trung Tây này cũng rất hiếm nhà máy lọc dầu nên nhà máy này trở thành nhà cung cấp chính tại khu vực.

Tận dụng lợi thế, Pine Bend đã mở rộng hoạt động mạnh mẽ và dần chiếm hết thị phần tại khu vực khi các nhà máy khác lần lượt phá sản. Vào năm 1980, nhà máy Pine Bend chiếm tới 22% tổng lợi nhuận của tập đoàn. Charles sau đó tuyển dụng Markel vào làm kiêm soát viên của tập đoàn Kock. Anh này đã đề xuất và được phê chuẩn việc loại bỏ việc lập ngân sách định kỳ hàng năm vì nó thật sự vô dụng và chiếm quá nhiều thời gian các lãnh đạo bộ phận. Mục tiêu chính là taapjt rung vào tỷ suất ROI, đạt được lợi nhuận thực tế. Hạn chế việc vay nợ và luôn chuẩn bị lượng tiền mặt đủ lớn để khi khó khăn tới sẽ tiến hành các vụ thâu tóm các doanh nghiệp gặp khó khăn.

Cuộc khủng hoảng giá dầu đã làm chính sách của Mỹ thay đổi đột ngột khi tổng thống Nixon đã ra quy định áp đặt giá trần các mặt hàng thiếu yếu trong đó có giá xăng dầu làm ảnh hưởng tới các công ty dầu khí như Kock. Charles đã chống đối gay gắt quyết định này do áp giá trần quá thấp so với giá dầu họ phải mua vào để sản xuất và ông đã từ bỏ đảng Cộng hòa để sang ủng hộ đảng Dân chủ.

Năm 1975 cơ bản khủng hoảng đã qua khi nhà máy lọc dầu và hệ thống đường ống vận chuyển dầu mỏ đem lại lợi nhuận bù đắp các khoản lỗ của đội tầu vận chuyển dầu. Ông cũng được coi là thành công trên cương vị CEO của tập đoàn Kock Industries.

5. Cuộc chiến tranh giành Kock Industries (1980-1983)

Năm 1975, người em út trong nhà Kock là Bill Kock trở thành nhân viên toàn thời gian ở tập đoàn trong bộ phận giao dịch. Bộ phận này chạm tới cuộc sống mọi người dân Mỹ nhưng nó vẫn là vô hình trong mắt mọi người. Kock đã quản lý hệ thống đường ống vẫn chuyển xăng và dầu thô lớn nhất nước Mỹ từ thập niên 1970 và là bên trung giai cho các công ty lớn nhất trong ngành như Exon và Chevron.

Bill Kock chủ yếu hoạt động trong việc giao dịch các sản phẩm hóa chất như PVC. Hoạt động này được thực hiện thông qua công ty của Roskind, Roskind là 1 chuyên gia giao dịch hóa chất hàng đầu tại Mỹ lúc đó. Đây là 1 lĩnh vực giao dịch khá mơ hồ và không có chuẩn tham chiếu cụ thể. Bill Kock học việc tại bộ phận này từ 1 nhân viên thấp nhất và nhanh chóng thành công nhờ sự nhậy cảm trong giao dịch. Nhưng Bill tỏ ra căng thẳng và khó chịu khi phải gặp báo cáo công việc cho Charles.

Sau đó Bill được đề bạt làm phó chủ tịch phụ trách mảng Kock Carbon là mảng mới kinh doanh các sản phẩm hóa thạch như than. Nhưng trong hoạt động này anh lại đang tỏ ra chưa thật sự sát sao. Trong cuộc họp khi bị Charles chất vấn, Bill đã tự ái khi nghĩ rằng mình cũng sở hữu 20% cồ phần như Charles tại sao phải bị Charles chỉ đạo. Về cơ bản ông bố Fred đã chia cho Charles, Bill và David mỗi người 20% cổ phần. 1 phần nữa là cho anh cả của họ Frederick, rồi Marshall cựu chủ cũ của nhà máy Pine Bend, và 1 số họ hàng gọi là nhà Kock. Bill làm việc ở Kock lại không làm với vai trò 1 phó chủ tịch báo cáo cho Charles mà lại làm với vai trò là cổ đông lớn nắm 20% công ty và đòi ở vị thế ngang hàng với Charles.

Với vai trò là cổ đông lớn, Bill là 1 trong 4 thành viên của ủy ban giám đốc đặc biệt gồm Charles, Bill, David, và Sterling. Bill liên tục chất vấn tại sao Charles không báo cáo đầy đủ các công việc ở tập đoàn cho các thành viên trong ủy ban. Sau đó Bill bắt đầu kể các câu chuyện bôi nhọ anh trai mình cho khắp ban giám đốc công ty nghe. Sau đó là các ý kiến phản đối khi biểu quyết các vấn đề lớn tại ban giám đốc và Bill luôn ở phía đối lập phủ quyết.

Người em trai còn lại là David thì lại sẵn sàng hợp tác với Charles và chấp nhận để Charles điều hành công ty như hiện tại. David từng tham gia chạy đua vị trí phó tổng thống vào năm 1980 nhưng bất thành. Charles đang chuẩn bị 1 bản ghi nhớ dài để trình ra ban giám đốc nhằm loại bỏ e trai Bill khỏi công ty. Bill khi đó đòi chia cổ tức cao hơn và niêm yết công ty trên sàn chứng khoán. Charles đề xuất sẽ mua lại cổ phần của ai muốn có cổ tức cao.

Bill trả đũa bằng cách triệu tập 1 cuộc họp khẩn cấp của ban giám đốc công ty để thanh lý công ty chia tiền. Bill đã ve vãn xin được ủy quyền của anh cả là Frederick Kock và  Marshall III người thừa kế của Marshall. David và Charles nhận ra tình hình ngoài ý muốn khi cuộc họp đề xuất sa thải toàn bộ ban giám đốc cũ và bầu ban giám đốc mới. Nhưng Bill đã gặp sai lâm khi ông cho Charles thời gian để phản ứng mà không thể triệu tập ngay cuộc họp ngay lập tức.

Charles đã đến gặp Marshall cha và ông này đồng ý đi cùng đến mua lại số cổ phần ở Marshall con với giá 8 triệu USD và lấy lại sự ủng hộ của nhà Marshall về cho Charles. Cuộc lật đổ chấm dứt với sự thất bại hoàn toàn của Bill. Dù bị sai thải nhưng Bill vẫn là cổ đông lớn và vẫn liên tục yêu cầu thực hiện các yêu cầu của cổ đông như niêm yết công ty. Cuối cùng, Charles và David đồng ý mua lại hết cổ phần của Bill và Fred với giá 1 tỷ USD và chấm dứt hoàn toàn mối quan hệ anh em của họ. Cuối cùng Bill nhận được 470 triệu USD và ra đi hoàn toàn.

6. Đại học Kock (1983-1989)

Sau khi dẹp bỏ được rắc rối thì anh em trong công ty. Charles bắt đầu phổ biến triết lý quản trị của mình gọi là Quản lý dựa trên Thị trường (MBM) mà lúc đó là 1 chuỗi các buổi hội thảo chuyên đề mà ông và các cán bộ quản lý của công ty tham dự. Mỗi buổi hội thảo này thường từ 400-500 người dự. Ban đầu ông mời các diễn giả bên ngoài đến diễn thuyết và ông là người điều phối dựa trên thuyết quản lý của Dale Carnegie. Sau đó là những buổi chuyên sâu hơn như mời Michael Porter với lý thuyết Chiến lược cạnh tranh nổi tiếng vào năm 1980. Sau đó là Charles trực tiếp đứng lớp với các quản lý cấp cao. Sau đó các quản lý cấp cao phải có trách nhiệm đào tạo các cán bộ cấp dưới. Cách tổ chức đào tạo đó sau này được gọi là “Đại học Kock”.

Charles cũng biết Sterling là túi khôn, thư viện sống của Kock Industries nhưng ông không làm việc được mãi mãi và cần truyền đạt lại cho các thế hệ kế tiếp để công ty tiếp tục trường tồn. Lý thuyết của Kock ban đầu được sử dụng từ kiến thức của W. Edwards Deming, chính là tiền để cho nước Nhật triển khai, Kaizen sau này. Việc áp dụng các cải tiến liên tục của Deming được áp dụng ở mọi bộ phận của Kock. Nó đã giúp công ty biến rất nhiều bộ phận làm ăn kém hiệu quả, thua lỗ nhiều năm thành bộ phận kinh doanh đem lại lợi nhuận.

Kock cũng đẩy mạnh các hoạt động M&A trong những năm 1980s này với việc mở rộng tích hợp theo chiều sâu như mua lại Sun Oil là công ty có lợi thế sản xuất sản phẩm Paraxylene là nguyên liệu hàng đầu để tiếp tục sản xuất ra PET và là nguồn nguyên liệu chủ yếu cho ngành công nghiệp nhựa. Họ đã mua lại công ty này với giá 265 triệu USD vào năm 1981. Kock kiếm được rất nhiều tiền do hệ thống logicstics tuyệt vời của công ty mà chủ yếu là hệ thống đường ốn dẫn dầu tới các khu vực nhà máy tinh chế dầu trên khắp nước Mỹ. Tuy nhiên, các phàn nàn về việc Kock thường xuyên đa lường thiếu hàng hóa khi họ vận chuyển trên các tuyến đường ống và xe bồn chở dầu vẫn thường xuyên xảy ra giữa khách hàng và Kock.

7. Vòng vây thù địch (1985-1992)

Bill Kock sau khi bị rời khỏi công ty vẫn cay cú và đã hợp tác với chính phủ Mỹ trong vụ kiện tụng hình sự lên công ty liên quan tới cáo buộc Kock Industries đã gian dối trong đo lường và trốn thuế có hệ thống. Mối đe dọa trở lên cao trào từ tháng 5/1989 khi Ủy ban Hỗn hợp của Thượng viện về vấn đề người d đỏ thực hiện hàng loạt các cuộc điều trần công khai kéo dài cả ngày ở Washington, DC. Giai đoạn này Bill cũng bắt đầu kiện Charles và Sterling vì đã cố tình đưa ra giá trị thấp cho Kock để làm Bill bán rẻ cổ phần của mình lại cho công ty. Vụ kiện của Bill kéo dài tới 20 năm sau đó. Bill thuê người của mình cho vào làm trong Kock, đặt máy nghe lén, thuê điều tra viên, phóng viên, nhóm quan hệ công chúng,… dùng mọi cách để tấn công 2 anh mình là Charles và David.

Cuộc tấn công của chính phủ và Bill càng làm Charles ác cảm với chính phủ và với việc ủng hộ chủ nghĩa tự do kiểu trường phái Áo càng làm ông gia sức phản ánh việc chính phủ can thiệp vào việc kinh doanh của các doanh nghiệp. Năm 1989, Jones, 1 công tố viên liên bang nhận vụ án từ Elroy và bắt đầu thúc đẩy vụ án để đưa các lãnh đạo cao cấp nhất của Kock vào vụ án hình sự thay vì chỉ 1 số nhân viên cấp thấp. Khi trát yêu cầu tài liệu gửi tới Kock, công ty đã đưa ra bộ tiêu chuẩn mới đưa mọi hoạt động được liệt kê là bí mật kinh doanh của công ty và nghiêm cấm nhân viên đưa bất kỳ thông tin nào của công ty ra bên ngoài. Charles cũng tiến hành các cuộc vận động hàn lang lớn để phản công quyết liệt lại văn phòng Viện công tố liên bang và các cáo buộc cũng như cuộc điều tra tư nhân của e trai Bill.

Howell nhân viên giao dịch của Kock được cử đi làm vận động chính trị với mục tiêu làm chệch hướng cuộc điều tra. Họ đã tổ chức cuộc kiểm toán nội bộ và thuyết phục những người da đỏ là chủ các giếng dầu rằng Kock đã trả thừa chứ không phải thiếu như cáo buộc. Các thủ lĩnh đã công khai ủng hộ Kock và tin tưởng vào uy tín của công ty lớn như Kock trên truyền thông. Điều này cơ bản đã giúp Kock đạt mục tiêu làm công chúng nghĩ rằng chính phủ đang có vẻ bất công với Kock.

Charles từ bỏ đảng tự do yếu thế và quay trở lại đảng Cộng hòa và trở thành người tài trợ lớn thứ 3 của thượng nghị sĩ Dole, ông là đối thủ chạy đua tổng thống với Bill Clinton vào năm 1996. Dole đã giúp vô hiệu quá cáo buộc về Kock ở thượng viện Mỹ.

Mối quan ngại chính của Kock tới từ tòa án và văn phòng Viện công tố liên bang. 2 tổ chức này không bị ảnh hưởng bởi các khoản tài trợ cho các chiến dịch hay các nhà vận động hành lang. Vì Vậy, Charles dùng cách đã làm thay đổi bộ máy tư pháp Mỹ về sau. Ông tài trợ tiền thành lập 1 tổ chức mập mờ gọi là Người Oklahoman vì tinh tú Tư pháp. Tổ chức này chấm điểm các thẩm phán địa phương dựa trên lòng trung thành của họ với thuyết kinh tế về thị trường tự do. Nhóm này công khai bảng xếp hạng trên các báo lớn như Daily Oklahoman. Hệ thống chấm điểu này làm các thẩm phán thấy xấu hổ thị bị điểm thấp ở phía dưới. Các thẩm phán điểm thấp được Kock tài trợ các chuyến đi hội thảo về thị trường tự do để thuyết phục họ ủng họ nó.

Cuộc điều tra vẫn tiếp tục nhưng tới năm 1990, Elroy từ bỏ cuộc điều tra và quay về Cali nơi ông sinh sống. Điều này làm cuộc điều tra đi vào ngõ cụt và 1 mình Jones không thể hoàn thành nó để đưa ra tòa được. Sau đó tới lượt Jones cũng bỏ việc và từ bỏ vụ án. Tới tháng 11/1991, Leonard trở thành Thẩm phán liên bang và ông này cũng ra quyết định hủy bỏ dự án.

Năm 1992, Bill Kock lại khởi cộng vụ kiện tập thể dân sự chống lại Kock Industries về việc đã trộm dầu trong nhiều năm khắp các giếng dầu trên cả nước. Vụ kiện tới tận năm 1999 mới kết thúc với 1 khoản giàn xếp phạt từ Kock.

Chính sách tự do của Reagan đã làm thay đổi nước Mỹ từ việc chống độc quyền theo chính sách kinh tế mới sang chính sách tự do hơn. Chỉ có việc loại bỏ An sinh Xã hội ở Mỹ là bị phản đối gay gắt và ông này không thể xóa bỏ chính sách này được. Tuy nhiên, sức mạnh công đoàn ở Mỹ đã suy giảm mạnh mẽ từ thời Reagan và khi Bill Clinton ký các thỏa thuận thương mại tự do thì gần như công đoàn đã chết ở Mỹ. Các quy định về khí thải được áp đặt đã giúp ngăn chặn hoàn toàn việc xây dựng các nhà máy lọc dầu mới. Từ đó giúp các công ty có nhà máy lọc dầu cũ như Kock đột nhiên thay vi gặp bất lợi do quy định kiểm soát chặt ô nhiễm thì họ lại được hưởng lợi khi không còn đối thủ tiềm tàng nào nữa và họ mặc nhiên mở rộng các nhà máy cũ để chiếm thị phần.

Năm 1990, sau nhiều năm điều hành công ty và đúc kết kinh nghiệp và các cuộc chiến pháp lý. Charles Kock đã tự định nghĩa các quy tắc cua rông được gọi là Quarnlys dựa trên thị trường (MBM). Ông thường nói sự hiểu biết thực sự dẫn đến hành động hiệu quả. Và việc phát hiện sự thật củng cố xã hội và kinh doanh bằng việc đọc tất cả các cuốn sách trong thư viện của mình. Tới năm 1993, MBM trở thành các cẩm nang, bộ quy tắc để cả công ty thực hiện cụ thể không phải chri là các khẩu hiệu treo ở văn phòng Công ty.

8. Bằng hữu giấu mặt của người làm chủ quy trình (1995-1999)

Các nhân viên mới của Kock trên cả nước sẽ tập trung vào tòa nhà văn phòng ở Wichita và đích thân CEO là Charles sẽ dậy trong các buổi đào tạo ban đầu khi mới gia nhập công ty. Charles dậy họ cách Kock kinh doanh và vận hành dựa trên các nguyên tắc nào. Nhưng khi đã tham gia sâu vào thì người ta sẽ thấy nhân viên tại đây sẽ trắng trợn vi phạm các quy định như việc trắng trợn gây ô nhiễm môi trường mà coi đó như 1 việc đương nhiên và bất kỳ ai lên tiếng chống lại sẽ bị hệ thống nội bộ Kock đả kích nặng nề như xa thải, bị kiện vào tù, hủy hoại sự nghiệp vĩnh viễn,…

Vụ việc chủ yế liên quan tới hoạt động xử lý chất thải của Kock. Họ luôn vận hành ở ngay dưới mức tối đa cho phép của cơ quan quản lý và tự tin việc tiết kiệm chi phí nhờ phương pháp này. Kock đã áp dụng các biện pháp tránh né để không phải dừng nhà máy để xử lý việc rò rỉ amoniac ra bằng nhiều thủ đoạn khác nhau để che giấu và vượt qua các đợt kiểm tra môi trường. Kock cũng thể hiện là công ty rất sành sỏi trong các vụ kiện và dù bị vấy bẩn danh tiếng trong vụ xả amoniac với mức phạt 6,9 triệu USD nhưng họ cũng không bị khởi tố hình sự.

9. Con tàu chệch hướng (1995-2000)

Trong khi công ty tăng trưởng thần tốc, Charles lại đau đầu với cuộc chiến pháp lý với người em trai Bill khi ông này khởi kiện từ năm 1985 và liên tục sử dụng mọi biện pháp có thể để tấn công người anh Charles.

Những năm này chứng kiến quá trình mở rộng điên cuồng của Kock khi công ty bắt đầu tuyển dụng các nhân sự làm từ các công ty tư vấn, phố Wall, các trường khối Ivy League vào làm việc và họ đặt ra mục tiêu tăng trưởng, tăng trưởng bằng mọi giá. Các lãnh đạo được yêu cầu thực hiện các thương vụ M&A lớn để hiện thực hóa chiến lược tăng trưởng. Năm 1995, doanh thu của công ty 24 tỷ USD gấp 135 lần so với khi Charles nắm quyền vào năm 1967. Như việc mở rộng sang thâu tóm công ty phân bón để sử dụng khí tự nhiên sản xuất phân bón có gốc nito. Khi thành công trong mảng này, Kock tiếp tục mở rộng thành Kock Agriculture với việc kinh doanh thịt bò, trang trại nuôi gia súc, thức ăn chăn nuôi,…

1 nhóm nhỏ những người phụ trách việc tăng trưởng này do Brad Hall phụ trách và được hoạt động như 1 quỹ đầu tư tư nhân (quỹ PE). Họ có chiến lược không giống ai khi mua các công ty mà người ta đang đổ xô từ bỏ hoặc đang khó khăn mà không ai muốn đầu tư vào. Họ tuyển dụng rất nhiều người mới nhưng Charles quá bận rộn với vụ kiện nên không còn thời gian để đào tạo từng người như trước kia nữa.

Chính sự lơ là này đã đưa Kock Agriculture đến với thương vụ tồi tệ nhất lịch sử công ty. Năm 1997, Watson là chủ tịch công ty Agriculture đang mở rộng nhanh chóng và được giới thiệu mua công ty Purina Mills lúc đó là là gã khổng lồ số 1 về thức ăn chăn nuôi ở Mỹ với 58 nhà máy và sản lượng tiêu thụ khoảng 5 triệu tấn/năm, doanh thu 1, 2 tỷ USD và lợi nhuận 176 triệu USD. Năm 1997, giá cả hàng hóa biến động dữ dội và công ty này lỗ -10 triệu USD và rất khó khăn, nó trở thành con mồi cho hoạt động M&A. Khi đó giá trị công ty vào khoảng 109 triệu USD, nhưng Kock lại chào mua giá cao ngỡ ngàng là 670 triệu USD. Kock đã vay 200 triệu USD và phát hành 350 triệu USD trái phiếu để tài trợ cho việc mua lại này và hoàn tất thương vụ vào tháng 3/1998.

Purina là công ty có hơn 100 năm hoạt động và truyền qua nhiều thế hệ nhà Danforth và họ có văn hóa doanh nghiệp rất khác với Kock. Khi Kock áp đặt lối văn hóa Kock vào đã gặp sự phản kháng mạnh mẽ của các nhân viên cũ của Purina, những người thường làm việc cả đời ở đây. Bên cạnh đó, giá cả đầu vào biến động dữ dội, đầu ra bán thức ăn cho các hãng như Cargill cũng gặp vấn đề. Đặc biệt là đàn heo mà Purina nuôi rất lớn và các nhà nuôi heo gặp cơn đại địa chấn sụp đổ vào năm 1998 làm cả ngành tan hoang. Lẽ ra công ty đã có thể tránh được cuộc khủng hoảng này nhưng Purina lại kinh doanh việc nuôi heo con và sau đó bán lại cho người dân. Khi khủng hoảng nổ ra người dân không mua heo con về nuôi nữa và Purina mắc kẹt với số lượng lớn heo con ước tính khoảng 240 triệu USD.

1 mớ hỗn loạn của mở rộng thiếu cẩn trọng này cuối cùng đươc Brad Hall đến dọn dẹp và mất rất nhiều thời gian để dọn dẹp nó đi. Ông ước tính Purina có thể lỗ 80 triệu USD trong năm này vì các hợp đồng mua heo.  Charles sau khi kết thúc vụ kiện với người em đã quay trở lại công việc hoàn toàn, ông vô cùng tức giận vì sự cẩu thả của thương vụ M&A Purina này và cắt đức mối liên hệ giữa Kock Industries với Purina Mill để bảo vệ Kock khỏi cháy lan từ vụ của Purina sang khi công ty này đã bị hạ bậc tín nhiệm. Watson bị xa thải khỏi chức Ceo của Kock Agri và Purina Mill, công ty cũng đang gánh khoản nợ 570 triệu USD và Kock từ chối đầu tư thêm vào để giải cứu. Sau đó Purana không thanh toán được nợ và tuyên bó phá sản vào 28/10/1998. Kock có nguy cơ mất 100 triệu vốn chủ đầu tư vào Purina. Mặc dù muốn rũ bỏ trách nhiệm hoàn toàn ở Pirana nhưng cuối cùng dưới áp lực các vụ kiện của các ngân hàng Kock đã phải chi thêm 60 triệu USD để trả các ngân hàng. Sau đó Charles tiến hành giải thể Kock Agriculture, đây là thất bại nặng nề của Kock trong suốt 30 năm Charles nắm quyền điều hành công ty.

10. Thất bại (2000)

Quản lý dựa trên thị trường có thể thất bại trong kinh doanh (như thất bại tại Purina), nhưng nó giúp các nhân viên công ty có ngôn ngữ chung, nó trao quyền cho mọi người 1 sứ mệnh chung, và đây là điều còn quan trọng hơn chúng ta nghĩ.

II. Phần II – Hộp đen kinh tế

11. Sự trỗi dậy của người Taxas (2000)

Trong vòng 1 năm sau khủng hoảng 1998, Charles và 1 số nhỏ các cộng sự đã tái thiết lại Kock Industries. Hàng loạt các giám đốc cấp cao làm việc rất lâu trước đây cùng Charles đã bị thay thế bằng đội ngũ khác từ chủ tịch công ty, giám đốc tài chính, phó chủ tịch phụ trách Kock Capital Services, giám đốc công nghệ, phó chủ tịch phụ trách M&A, người đứng đầu bộ phận Kock Petroleum,…

Cuộc thanh lọc đã diễn ra trên diện rộng ở bộ máy điều hành cấp cao tại Công ty. Những người được bổ nhiệm là các nhân viên ở dưới trướng và từ dưới lên chứ không phải những người tốt nghiệp MBA ở bên ngoài vào. Nhóm mới đã thảo luận rất nhiều về chiến lược, con đường đi mới cho Kock với mọi đề xuất được đưa ra thảo luận từ chuyển trụ sở, chia nhỏ công ty, Charles bán cổ phần giảm tỷ lệ,… Công ty chủ lực Kock Petroleum đổi tên thành Flin Hills Resource, các mảng kinh doanh khác được hợp nhất thành các công ty mới như Kock Minerals, Kock Supply & Trading, Kock Chemical Technology Group,…và Kock đảm bảo mỗi công ty là hoạt động độc lập để không cho các chủ nợ xuyên thủng tấm màn che truy đòi nợ như trước đây nữa.

Kock Industries thành công ty đầu tư trung tâm chuyên thực hiện việc đầu tư mở rộng nhưng theo cách thức thận trọng hơn rất nhiều đội ngũ những năm 1990. Kock được công chúng coi là công ty năng lượng. Nhưng họ lại tự định vị và xác định mình là cỗ máy thu thập thông tin nhằm xây dựng kho kiến thức sâu hơn và sắc nét hơn các đối thủ cạnh tranh của nó. Họ cũng đẩy mạnh yếu tố tuân thủ lên là yếu tố hàng đầu mỗi khi ra 1 quyết định trong điều kiện không nắm chắc về luật sẽ phải tham khảo luật sư tại công ty.

Những năm này chứng kiến sự nắm quyền của tổng thống Bush, 1 người Taxas bảo thủ và ưa thích tự do hóa cho hoạt động kinh doanh. Đây là kỷ nguyên tài chính hóa khi người ta biến mọi thứ thành tài sản tài chính để giao dịch được và Kock đã tận dụng được nó để tăng gấp 3 quy mô công ty chỉ trong 10 năm này.

Kock đã gia nhập thị trường bán các sản phẩm đầu mỏ từ những năm 1970 và dần lớn mạnh trong mảng này và tới những năm 2000 thì Kock đã là tay chơi chính trong thị trường tương lai dầu mỏ lớn không kém gì các hãng giao dịch lớn nhất phố Wall khi đó. Thị trường dầu mỏ này không được niêm yết chính thức và thuần túy giao dịch thỏa thuận các bên với nhau. Kock có lợi thế khi có hệ thống vận chuyển, đường ống và giao được hàng. Họ lợi thế hơn nhiều so với những tay đầu cơ chỉ thuần túy đầu cơ mà không có khả năng giao hàng thật sự. Cùng với đó là lượng dữ liệu khổng lồ thu thập trong thời gian dài đã tạo lợi thế vượt trội về thông tin cho Kock khi họ tiến hành giao dịch.

Năm 1983, NYMEX bắt đầu niêm yết hợp đồng tương lai dầu mỏ và làm đánh mất đáng kể tính bí mật, thiếu thông tin khi giao dịch của các nhà giao dịch sản phẩm dầu mỏ trước đó. Mặc dù thận trọng nhưng Kock nhanh chóng nắm bắt được cơ hội kinh doah mới và thường chiến thắng các đối thủ khi giao dịch. Các ngân hàng phố Wall thi nhau đến hợp tác do họ cũng tự tạo ra các hợp đồng phái sinh từ hàng hóa như swap để giao dịch.

12. Sức mạnh của thông tin (2000-2004)

Các hoạt động giao dịch hàng hóa của hệ thống được thực hiện tập trung tại công ty con là Kock Supply & Trading và các giao dịch viên ở đây đảm bảo công ty có các giao dịch tốt nhất tại thời điểm đó. Các giao dịch viên ở đây đã kiếm được rất rất nhiều tiền cho Kock và cho cả chính bản thân họ. Nhưng họ cũng phải chịu áp lực rất lớn khi giao dịch căng thẳng suốt cả ngày. Các hệ thống thu thập thông tin của Kock có mặt ở khắp mọi nơi và các loại thông tin có liên quan tới giao dịch của họ được cập nhật liên tục. Hầu hết các nhà giao dịch của Kock là các kỹ sư truyền thống chuyển sang làm giao dịch viên. Charles vẫn chỉ trả lương cho họ như các kỹ sư và thấp hơn rất nhiều phố Wall dù họ tạo ra nhiều triệu USD lợi nhuận. Nhiều người đã rời đi để kiếm được mức lương và thưởng cao hơn nhiều so với ở lại Kock.

Sau đó dù rất miễn cưỡng Charles đã phải chấp nhận cơ chế thưởng hiệu quả là 14% lợi nhuận cho toàn bộ các giao dịch viên, nhà phân tích, nhà quản lý theo tỷ lệ. Điều này đã kích thích rất mạnh mẽ đội ngũ giao dịch viên tại Kock.

13. Cuộc tấn công của Killer Electrons (2000-2002)

Bộ phận kinh doanh của Kock luôn tìm kiếm các lĩnh vực kinh doanh mới và lĩnh vực được nhắm tới vào năm 2000 là điện. Sản phẩm hợp đồng tương lai điện được đem vào giao dịch với quy mô thị trường thật 215 tỷ USD lớn hơn cả thị trường ngành hàng khoog, điện thoại, hay khí đốt. Bộ phận giao dịch điện được thành lập với tên Kock Energy Antrich và bắt đầu được tiếp cận mọi thông tin nội bộ của Kock để có lợi thế về thông tin khi giao dịch. Các bang cũng bãi bỏ các quy định quản lý kinh doanh điện trước đây để mở cửa cho thị trường giao dich điện tự do. Kock là nhà vận động hành lang lớn nhất cho việc này ở các bang trên nước Mỹ.

Các công ty điện nói riêng và công ty ngành tiện ích nói chung có xu hướng là các công ty độc quyền vì nó thật ra mỗi 1 nơi chỉ có 1 công ty tham gia vào mà không có chỗ cho kẻ khác. Việc đầu tư hạ tầng phát điện, truyền tải rất tốn kém là rào cản lớn gia nhập ngành. Tới những năm 1990, ngành tiện ích vẫn độc quyền với các chủ sở hữu tư nhân, nhưng chúng được quản lý chặt chẽ và giám sát bởi chính phủ. Kock và Enron là 2 thành viên tích cực nhất thúc đẩy thị trường điện tự do tại Mỹ khi đó và sẵn sàng tài trợ rất nhiều tiền cho các nhóm vận động hành lang để thực hiện nó. Các công ty tiện ích phải bán các nhà máy điện cho công ty bên ngoài, đường truyền tải điện biến thành dịch vụ công ích như đường sắt hay ống dẫn dầu. Họ chỉ còn hoạt động mua điện từ người bán trên thị trường giao dịch tự do và bán lại cho người tiêu dùng cuối cùng.

Sàn giao dịch điện California là sàn đầu tiên được thành lập và là thị trường bán buôn điện. Sau đó mô hình Cali được nhân rộng ra rất nhiều bang khác trên nước Mỹ. Những năm đầu nó giao dịch khá êm ả và giá điện được giữ ở mức thấp phù hợp. Nhưng muốn bán được giá cao họ phải bán ở thị trường khẩn cấp (ISO). Mùa xuân năm 2000, Kock phát hiện ra 1 sự khủng hoảng thiếu cung tiềm tàng và có thể giúp gia tăng mạnh sau đó. Họ đã tìm cách xâm nhập vào thị trường ISO vốn bị cấm do nó chỉ cho phép các công ty sở hữu nhà máy điện được bán ở đây. Họ đã hợp tác với PNM và ký 1 hợp đồng bán khống điện cho PNM và sau đó để PNM bán điện trên thị trường ISO nhằm thu được mức giá cao hơn nhiều mức giá bị khống chế trần ở thị trường bán buôn thông thường. Tới tháng 5/2000, việc thiếu điện bắt đầu diễn ra và ngày càng trầm trọng. Giá bán điện đang từ 1094/megawatt/h đã nhảy lên 336,4$/megawatt/h và 540$/megawatt/h ở thị trường ISO giúp Kock và 1 số công ty khác lãi lớn. Giá cả tiếp tục nhảy vọt sau đó trong khi giá bán đầu ra bị cố định làm các công ty tiện ích của bang Cali lỗ lớn lên tới gần 10 tỷ USD và gây ra tình trạng hỗn loạn. Và mãi tới tháng 4/2001 việc này mới chấm dứt hoàn toàn khi chính quyền can thiệp thẳng tay vào việc thao túng giá này.

14. Giao dịch trong thế giới thực (2002-2005)

Các quỹ đầu tư tư nân (PE) đã bùng nổ trong những năm 2000 và các thương vụ bắt đầu tăng vọt. Họ là những người nhẩy vào cạnh tranh với các công ty như Kock khi mua các công ty và tư nhân hóa nó. Việc tham gia mạnh mẽ vào hoạt động M&A đã đưa Kock thành 1 tay chơi lớn mà chỉ trong vài năm đã chi ra gần 30 tỷ USD vào thị trường M&A và đưa doanh thu Kock từ 40,7 tỷ USD năm 2000 lên 90 tỷ USD vào năm 2006.

Trong chiến lược mở rộng họ đã tập trung vào các công ty mà người khách tránh xa nó. Đơn cử nhu họ tập trung và Farmland, 1 hợp tác xã cùng Trung Tây và lợi nhuận chủ yếu tới từ bán phân bón là ngành mà Mỹ không nhiều lợi thế khi đó. Khi khủng hoảng giá khí nổ ra (giá khí tăng mạnh), các công ty phân bón thua lỗ lớn và việc chào bán 2 nhà máy của Farmland không ai quan tâm ngoài Kock. Kock đã mua lại 2 nhà máy với sản lượng 1,8 triệu tấn/năm với giá 290 triệu USD. Sau đó trong vòng 10 năm tiếp theo Kock đã bỏ vào thêm 500 triệu USD nâng cấp 2 nhà máy phân bón này và thay đổi mô hình kinh doanh và biến mảng kinh doanh này trở thành mảng chủ lực cho công ty trong tương lai.

15. Đánh chiếm Georgia-Pacific (2003-2006)

Cuộc thâu tóm tiếp theo của Kock là Georgia-Pacific ở Atlanta. Kock tận dụng lợi thế là công ty tư nhân và chấp nhận sự dài hạn, và họ chọn các công ty đang bị quản lý yếu kém và bị phố Wall hắt hủi vì thành tích kinh doanh ngắn hạn thấp và Kock hoàn toàn tận dụng để mua được ở giá rất thấp. Georgia-Pacific khi đó đang chào bán 1 số nhà máy gỗ kém hiệu quả của họ cho Kock. Công ty này có nhiều nhà máy sản xuất gỗ với 55k nhân công và doanh thu 20,3 tỷ USD vào năm 2003. Kock sau đó đồng ý mua lại 2 nhà máy bột giấy của Georgia-Pacific với giá 610 triệu USD.

Sau thương vụ, Kock tiếp tục đánh giá việc DuPont bán các nhà máy hóa chất cũ kỹ của mình đi để tập trung vào công nghệ sinh học đang sinh lời cao của mình, Tháng 11/2003, Kocj mua lại các nhà máy sợi tổng hợp DuPont với giá 4,4 tỷ USD. Và những chuyên gia đứng đầu các thương vụ mua lại này sau đó thường được cử làm CEO các nhà máy được mua lại và tái tổ chức lại này.

Sau thành công với 2 nhà máy của Georiga-Pacific, hơn 1 năm sau Charles đã thoát khỏi nỗi sợ hãi vay mượn của mình và thực hiện 1 thương vụ LBO điển hình kiểu Mỹ để thâu tóm toàn bộ công ty Georgia-Pacific với gia trị 21 tỷ USD với nguồn vốn chủ yếu từ vốn vay, và nợ này sẽ dồn lên công ty tư nhân được mua lại là Georgia-Pacific và để nó trên danh nghĩa hoạt động độc lập hoàn toàn khỏi Kock để tạo tám màn che chắc chắn tránh truy đòi nợ về tới Kock nếu thất bại. Tháng 11/2005, thương vụ hoàn tất và Kock trở thành công ty tư nhân lớn nhất nước Mỹ với 88k nhân công toàn tập đoàn.

16. Buổi bình minh của hệ thống quản lý lao động (2006-2009)

Sau khi mua lại tất cả hệ thống Georiga-Pacific, triết lý kinh doanh của Charles được đưa tới mọi cơ sở kinh doanh ở đây tương tự như cách họ đã đưa các bộ phận được mua lại hòa nhập vào bộ máy, cách vận hành của Kock Industries như các thương vụ khác. Họ cũng ứng dụng nhiều hệ thống thông tin mới khác nhau vào quản lý kho hàng, cung ứng, và đặc biệt hệ thống quản lý lao động (LMS) theo cách mới. hệ thống LMS đã theo dõi được toàn bộ hoạt động của từng công nhân và đánh giá mức đô hiệu quả của nó nhằm tìm cách nâng cao năng suất lao động lên.

17. Sự sụp đổ (2008-2010)

Suốt mùa hè 2008, David Kock người em trong gia đình Kock tập trung cho các hoạt động từ thiện là chính. 2 anh em họ đã giảm tỷ lệ nắm giữ của mỗi người xuống mức hơn 40% chút. Tài sản của david trị giá khoảng 4 tỷ USD vào năm 2002 đã tăng vọt lên 19 tỷ USD vào năm 2008. David đã chuyển đến NY tận hưởng cuộc sống người nổi tiếng và giầu có. Còn người anh Charles tiếp tục chăm chỉ làm việc ở Kock. Tới tháng 7/2008, các dấu hiệu xấu đi đã dần xuất hiện rất rõ ràng dù trước đó các dấu hiệu đã dần xuất hiện nhưng đều bị bỏ qua. Giá dầu đột ngột tăng từ 60$/thùng lên 145$/thùng. Dư nợ hộ gia đình lên mức 140% GDP tăng 100% và chủ yếu là các khoản vay thế chấp đầu cơ bất động sản. Các hợp đồng phái sinh đủ loại tài sản được giao dịch và quy mô ngày càng lớn. Năm 2000 giá trị khoảng 11k tỷ USD thì đến năm 2007 nó lên tới 445k tỷ USD.

Lehman Brother tuyên bố phá sản vào 15/9/2008 kéo theo đợt sụp đổ chung toàn hệ thống tài chính và thị trường chứng khoán thành đợt khủng hoảng tài chính toàn cầu sau đó. Nhóm giao dịch hàng hóa của Kock cũng đánh mất tất cả số tiền đang giao dịch trong cơn địa chấn tài chính đó và tạm dừng giao dịch. Sau đó Charles thực hiện các điều chỉnh mạnh mẽ để công ty vượt qua cơn khủng hoảng này như đóng cửa quỹ đầu tư Kock Genesis, đóng cửa 1 nhà máy ván ép Georgia-Pacific, cắt giảm nhân sự ở các nhà máy,…

Mặc dù khủng hoảng toàn tiện các ngành nghề, lợi nhuận của Kock năm 2009 giảm 50% so với năm 2008 chứ không hề thua lỗ. Rõ ràng cỗ máy này mặc dù trước đó thuần túy hoạt động trong ngành năng lượng rất bấp bênh đã chống choi vượt qua đợt khủng hoảng rất ngoạn mục. Họ đã tận dụng sự biến động mạnh của thị trường để thực hiện các chiến lược arbitrage với thị trường dầu giao ngay và thị trường dầu tương lai và kiếm được chênh lệch rất lớn mà không có rủi ro. Chính các giao dịch này đã giúp Kock thoát khỏi các khoản lỗ khổng lồ mà hệ thống nhà máy vật lý mang đến cho công ty trong năm 2009.

III. Phần III – Những gã khổng lồ

18. Sự đoàn kết (2010-2011)

Công ty Kock đã quá lớn và Charles không thể đào tạo cho tất cả theo mô hình đại học Kock như những năm 1980 được. Nhưng ông vẫn luôn tìm cách để dậy cho tất cả nhân viên về triết lý Quản lý dựa trên Thị trường. Năm 2010-2011 Kock phải đối mặt với thái độ gay gắt của IBU về chính sách ý tế khi Kock muốn cắt giảm chính sách ưu đãi cũ đẻ áp đặt theo chính sách mới của Kock và gặp sự phải đối quyết liệt của các công nhân ở nhà máy.

19. Trái đất nóng lên (2008-2009)

Hàng năm vào tháng 12 Charles đều tổ chức 1 bữa tiệc để mời các cán bộ quản lý và nhân viên xuất sắc những người đã đóng góp vào quỹ vận động chính trị của anh em nhà Kock. Mặc dù quyên góp rất nhiều cho đảng cộng hòa nhưng họ vẫn thất bại trong bầu củ và tổng thống Obama đắc cử. Obama rất chú ý tới vấn đề môi trường và trái đất nóng lên và dành nhiều thời gian cho các chiến dịch chống lại nó. Năm 2008 Kock Industries chi tới 20 triệu USD vào các hoạt động vận động hành lang để ảnh hưởng lên chính sách chung thông qua các tổ chức tư vấn, viện nghiên cứu ở đại học, các hiệp hội thương mại công nghiệp và các cuộc diễn hành của tổ chức từ thiện.

Ủy ban về Sự ấm lên Toàn cầu được thành lập ở Hạ viện và liên tục tổ chức các phiên điều trần để thông qua dự thảo luận về quản lý môi trường mới mà 1 số thành viên rất tích cực phái Obama theo đuổi nhằm tuân thủ các nghị định thư về sự ấm lên toàn cầu như nghị định thư Tokyo. Điều này là 1 mối nguy hiểm cho Kock vì nó sẽ là thứ chống lại các công ty sản xuất nhiên liệu hóa thạch là đối tượng chính gây lên hiện tượng này. Sự nóng lên toàn cầu diễn ra chủ yếu do quá trình đốt nhiên liệu hóa thạch giải phóng ra carbon và chúng lơ lửng trên bầu khí nguyển làm tăng lượng carbon lên dẫn tới nhiệt độ từ mặt trời được giữ lại ở trái đất tăng lên so với trước đây và làm cho nhiệt độ chung tăng dần. Điều này được gọi là sự nóng lên của trái đất. Tỷ lệ carbon thường khoảng 200-400 phần triệu trong bầu khí quyển. Nhưng hiện nay mỗi năm chúng ta xả thải ra môi trường nhiều chục tỷ tấn carbon và tỷ lệ này đang tăng lên nhanh chóng. Năm 1990 là 354 phần triệu và còn tiếp tục tăng mạnh lên tiếp hàng năm.

Dự luật Waxman-Markey đang dần hình thành với việc phân bổ tín chỉ carbon chính cho các công ty tiện ích và chỉ có 1 phần nhỏ bé không đáng kể 1,7% cho các nhà máy lọc dầu. Điều này cơ bản chính là bóp nghẹt các nhà máy lọc dầu để khuyến khích các trang trại gió và điện mặt trời để thay thế nguồn nguyên hiệu hóa thạch. Giá 1 tín chỉ carbon vào khoảng 13-15$ và thị trường này có thể giá trị 1.000 tỷ USD trong 13 năm đầu tiên khi đi vào hoạt động và lượng phát thải khí nhà kính sẽ giảm 17% vào năm 2020. Vào giữa năm 2009, dự luật Waxman-Markey được thông qua ở hạ viện là 1 tin tức rất xấu với Kock.

20. Sự nóng lên (2009-2010)

1 cuộc biểu tình lớn chống Obamacare diễn ra vào năm 2009 được dẫn dắt bởi 1 giám đốc trong hệ thống vận động hành lang chính trị của Kock đã thể hiện ngày càng cao vai trò ảnh hưởng tới chính trị của Kock như ông đã từng mong muốn trước đây dưới 1 tổ chức lớn là AFP. Tổ chức này đặc biệt hoạt động mạnh sau khi luật về giảm tỷ lệ phát thải carbon được thông qua và gây tổn hại tới lợi ích của Kock. Họ tập trung vào việc chính quyền đang đánh lừa người dân về rủi ro của nhiên liệu hóa thạch và tạo điều kiện cho 1 nhóm tỷ phú làm giầu từ nhiên liệu thay thế. Họ tạo ra các báo cáo gây nghi ngờ về các quan điểm biến đổi khí hậu và các công ty dầu khí khác cũng có các tài trợ tương tự Kock vì họ có chung 1 kẻ thù.

Với nỗ lực không ngường nghỉ, đảng dân chủ cuối cùng thông qua được dự luật Obamacare vào cuối năm 2009. Rồi dự dự cải cách tài chính Dodd-Frank vào mùa xuân năm 2010 bãi bỏ việc ngăn cấm ngân hàng thương mại và ngân hàng đầu tư trước đây. Nhưng nó cũng bào mòn hoàn toàn dự luật mua bán tín chỉ carbon và dự luật này đã trật bánh khi cuộc bầu cử hạ viện giữa kỳ diễn ra với sự tăng mạnh của phe đảng Cộng hòa. Sau cái chết của dự luật mua bán khí thải, tài sản của anh em nhà Kock tăng gấp đôi trong thời gian Obama nắm quyền.

21. Cuộc chiến cho các BTU Mỹ (2010-2014)

Năm 2010, Kock thực hiện hàng loạt thương vụ mua bán hệ thống đường ống và cảng để vận chuyển dầu từ vùng nam Texas xa xôi và bị bỏ hoang từ lâu vì bị coi như không có dầu ở đây và xây dựng hệ thống đường nối tới nhà máy lọc dầu của mình và 1 cảng để chở đầu dưa thừa đi xuất khẩu. Không mấy ai chú ý và thấy khó hiểu cho động thái này. Trước đó người ta mặc định công nhận sản lượng dầu khí của Mỹ đã đạt đỉnh khai thác vào năm 1970 và không thể tăng thêm nữa.

Các giếng dầu mới được khoan tăng từ 30 lên 104 giếng chỉ trong hơn 1 năm. Và sau đó nước Mỹ thay đổi hoàn toàn khi từ nước nhập khẩu dầu mỏ lớn nhất thế giới trở thành nước xuất khẩu dầu mỏ lớn nhất thế giới chỉ sau 10 năm. Điều thúc đẩy việc này là công nghệ khoan ngang đã lam thay đổi cả ngành. Việc bùng nổ sản lượng là thảm họa với giá khi giá 1 MMBTU rơi từ 12,69$ về còn 1,95$/MMBTU. Và điều này lại làm Kock tuyệt vời khi giúp giá vốn sản xuất phân đạm giảm mạnh vì khí tự nhiên là nguồn nguyên liệu chính.

Khi giá dầu tăng cao vào 2008, công nghệ khoan thủy lực đã có giá trị kinh tế và được đầu tư lớn để cải thiện. Tới năm 2011, Kock đã áp dụng công nghệ khoan này vào các giếng dầu ở Nam Texas và tạo ra cú đột phá sản lượng từ mức 82k thùng/ngày vào tháng 7/2010 nhẩy vọt lên 1,6triệu thùng/ngày vào cuối năm 2014. Cuộc cách mạng khoan thủy lực đã gây sốc cho toàn ngành dầu khí thế giới.

Đạo luật không khí sạch từ năm 1977 đã ngăn chặn các nhà máy lọc dầu lớn. Các vụ sáp nhập nhà máy lọc dầu đã diễn ra liên tục sau đó. Từ năm 1991-2000 có tới 338 vụ sáp nhập diễn ra giữa các nhà máy lọc dầu. Năm 2002 Mỹ còn 158 nhà máy lọc dầu và tới năm 2012 còn 115 nhà máy. Công suất nhà máy lọc dầu thì ngược lại tăng mạnh từ mức 16,5 triệu thùng lên 18 triệu thùng. Việc tăng sản lượng này cũng ở mức vừa đủ theo mức tiêu dùng thị trường chứ các công ty lọc dầu cũng không khai thác quá mức tới mức dư thừa sản lượng. Nút chắt cổ chai ở các nhà máy lọc dầu là rất lớn khi sản lượng khai thác tăng rất mạnh mà nhà máy lọc dầu lại vẫn chỉ duy trì mức cũ với mức hoạt động trung bình 90% là cao so với trung bình toàn cầu là 83%.

Biên lợi nhuận lọc dầu (Crack spread) của Mỹ năm 2010 khoảng 6$/thùng và châu Âu là 4$/thùng thì nhờ lợi thế khoan thủy lực và giá vốn thấp đã nhẩy lên 16$/thùng sau đó. Ước tính đơn giản 1 nhà máy lọc dầu Corpus Christi vào năm 2011 cũng đem lại ít nhất 1,2 tỷ USD lợi nhuận cho Kock. Các nhà máy lọc dầu ở Mỹ dần có 1 lợi thế độc quyền kiểm soát giá tương đối ở Mỹ.

Tại Mỹ năm 2007, nhiên liệu hóa thạch vẫn chiếm 85% tổng số BTU được tiêu thụ trong khi năng lượng tái tạo chỉ chiếm 6,5%. Mặc dù dự luật kiểm soát carbon thất bại nhưng năng lượng tái tạo tới năm 2013 đã tăng lên 9,5% và năng lượng hóa thạch giảm còn 81,8%. Ngành than đá là đối tượng thua lỗ nặng nề nhất trong sự dịch chuyển này, các nhà máy phải loại bỏ than đá và thay bằng khí tự nhiên. Các tiêu chuẩn về tiết kiệm nhiên liệu cho các phương tiện giao thông cũng gây áp lực lớn nên tiêu thụ xăng và giá xe điện ngày càng rẻ hơn dần thu hút khác hàng. Các trang trại điện gió khổng lồ mọc lên khắp bang Kansas là dấu hiệu cho sự lo lắng của Kock. Kock đã thực hiện các chiến dịch vận động hành lang kịch tích để đưa những người cộng hòa có tư duy kiểu Kock vào chính quyền nhằm xóa bỏ các trợ cấp cho năng lượng tái tạo lúc đó.

Kể cả khi Obama tái đắc cử vào năm 2012 thì hạ viện và thượng viện ngày càng nằm trong tay đảng Cộng hòa và ông khó có thể hoàn thành được dự luật carbon gây tổi hại cho các nhà máy dầu của Kock nữa. Dòng tiền từ kinh doanh được Kock liên tục tái đầu tư lại mở rộng mà không dành để chia cổ tức hay mua lại cổ phiếu như các công ty niêm yết và đế chế Kock ngày một lớn hơn. Kock mở rộng sang mua lại nhà máy sản xuất thủy tinh, công ty sản xuất cảm biến & chip điện tử, nhà máy thép công nghệ cao,…

22. Nền tảng giá dục của Chase Kock (1977-2016)

Chase Kock là con trai duy nhất của Charles Kock và được coi la người thừa kế hợp pháp duy nhất của Charles ở Kock và có thể sẽ là CEO tiếp theo của Kock Industries. Người ta chỉ không biết liệu anh có sẵn sàng và có muốn đảm nhiệm vị trí này hay không. Chase lớn lên ở Wichita cùng gia đình ông với 1 thư viện khổng lồ gồm các cuốn sách về triết học, lịch sử và khoa học là tư liệu để Charles Kock xây dựng nên quan điêm Quản lý dựa trên Thị trường.

Charles dậy các con các kiến thức về kinh tế học từ nhỏ có lẽ từ khoảng 8-10 tuổi nhưng chẳng ai hiểu được các nhà kinh tế học đang nói gì ở độ tuổi đó. Chase có vẻ không thích sự chiến đấu quyết liệu nhu ông bố Charles dù ông bố luôn nói quyết không bao giờ nuôi 1 kẻ ăn bám. Nhưng người con nối nghiệp Chase lại có vẻ thể hiện là 1 kẻ ăn bám khi rất hòa đồng và tụ tập với bạn bè thường xuyên. Chase dành nhiều thời gian cho bộ môn quần vợt và yêu thích và chợi bộ  môn đó thường xuyên nhiều hơn nhiều việc học về kinh tế hay kinh doanh. Ông bố sau đó cho Chase tham gia các giải đấu liên tục từ cấp tiểu học và dần dần cậu kiệt sức và ghét bộ môn này.

Mùa hè năm 15 tuổi, Chase chọn đi làm cho Kock Industries thay vì phải đi thi đấu quần vợt trong đợt nghỉ hè trước khi lên trung học. Chase được giao việc ở công ty Kock Beef là 1 trang trại nuôi bò lớn của Kock cách nhà anh 4 tiếng lái xe. Chase được giao nhiệm vụ dọn phân bò và nhặt cỏ dại. Cậu phải làm việc ít nhất 10h/ngày, 7 ngày 1 tuần và 1 tháng chỉ được nghỉ 2 ngày. Đây thật sự là 1 thử thách lớn với cậu bé vừa tốt nghiệp cấp 2 và được coi là hoàng tử được chiều từ bé.

Khi 16 tuổi, Chase đã gây ra vụ tai nạn giao thông đáng tiếc và làm chết 1 cậu bé và mặc dù gia đình Kock đã bảo vệ cậu ta nhưng Chase vẫn cảm thấy ân hận rất lâu vì sai lầm này. Cậu bị kết an tội đâm xe chết người và chịu 1,5 năm quản chế, 100 giờ lao động công ích và lệnh giới nghiêm hàng đêm kéo dài 10 tháng.

Sau khi tốt nghiệp trung học, Chase không theo truyền thống gia đình học ở MIT mà chọn học ở đại học Texas A&M ngành marketing. Tốt nghiệp đại học, Chase không trở về Kock mà làm cho 1 công ty tư vấn nhỏ, với công việc tiếp thị. Mặc dù khá an nhàn nhưng 1 nhân viên công sở bình thường, nhưng nó lại là 1 thất bại to lớn nếu so với thành tích của cha mình. Năm 2003, sau khi đi xem giải quần vợt với cha Charles và 1 người bạn của Charles ông này đã khuyên Chase quay về làm và tìm hiểu Kock thay vì trốn tránh. Chase đã quay về Wichita và bắt đầu làm việc cho Kock vào năm này. Công việc đầu tiên là ông tham gia nhóm phát triển kinh doanh tại Kock, là nhóm chuyên thực hiện các thương vụ M&A mở rộng công ty.

Charles Kock cũng nhiều nhiều doanh nhân khác đã chia rất nhỏ các công ty của mình thành hàng trăm, hàng ngàn công ty khác nhau trên toàn cầu và các thiên đường thuế để tránh né thuế nhiều nhất có thể. Chase Kock đã làm việc tại bộ phận M&A và xử lý thuế của Kock trong 1 thời gian. Sau đó anh bắt đầu sang mảng kinh doanh giao dịch hàng hóa và rất hứng khởi với mảng kinh doanh này. Sau đó lại tiếp tục luân chuyển sang bộ phận Kock Equity Development. Cậu luân chuyển nhiều giúp hiểu nhiều nhưng không sâu. Cơ hội hiểu sâu thật sự đến khi cậu luân chuyển đến Kock Fertilizer. Cậu bắt đầu với công việc nhân viên bán hàng khu vực bậc trung.

Chị gái của Chase là Elizabeth chuyển đến NY sinh sống và không đóng vai trò gì ở công ty gia đình dù vẫn giữ 1 ghé trong hội đồng quản trị củ quỹ Charles Kock Foundation. Người e Chase sau thành công bán hàng khu vực được thăng chức và phục trách bán hàng ra các thị trường quốc tế như Brazil, Mexico, Australia,…

Năm 2012, Kock Frertilizer chia tách công ty và thành lập 1 công ty con và Chase trở thành CEO của công ty phân bón mới này với 3k nhân viên và hoạt động trên khắp thế giới. Và tại đây Chase bắt đầu học cách trở thành 1 CEO thực sự trong hệ thống Kock. Tuy nhiên, năm 2015 thì Chase từ chức và rời khỏi hệ thống Kock để đi theo con đường riêng của mình và từ bỏ việc kế nhiệm vai trò CEO củ Kock Industries của cha mình sẽ để lại.

23. Đưa liên đoàn lao động IBU vững mạnh trở lại (2015-2017)

Các hợp đồng giữa Kock và liên đoàn lao đọng IBU đã kéo dài tới năm 2015 thì công đoàn từ chối tiếp tục ký các điều khoản như đã ký trước đây vì cho rằng quá thiệt thòi cho họ đặc biệt hệ thống an toàn lao động tệ hại tại kho của Georgia-Pacific. Rất nhiều vụ tại nạn lao động, thương tật và tử vong đã diễn ra tại các nhà máy của công ty trong suốt thời gian từ 2010-2018. Cuộc bầu tử tổng thống Mỹ năm 2016 đã chệch hướng hoàn toàn khỏi tầm kiểm soát của Charles khi bất ngờ ứng cử vên Donal Trump xuất hiện và đánh bại mọi đối thủ mà Charles hậu thuẫn. Chủ nghĩa dân tộc của Trump định hình lại đảng Cộng hòa thay vì chủ nghĩa tự do kiểu Hayek hay Misser.

24. Bùng cháy (2017-2018)

16/17 năm nóng kỷ lục trong 100 năm vừa qua rơi vào giai đoạn từ năm 1990-2016. Tình trạng nóng lên của trái đất là sự thật không thể nghi ngờ. Ngày 20/1/2017, Tổng thống Donal Trump nhận thức và không ai biết chính xác ông sẽ làm gì tiếp theo khi đó. Mọi người đều coi đây là 1 cú sốc chính trị thật sự và cần sẵn sàng ứng phó với nó. Trump tuyên bố sẽ loại bỏ ảnh hưởng của 1 nhóm nhỏ những người chống lưng cho chính trị và ám chỉ tới những người như Charles Kock.

Để chống lại chủ nghĩa Trump, Charles chống lại bằng sự kiên nhẫn, bền bỉ và dựa vào lợi thế cạnh tranh. Điều đầu tiên là đảng Cộng hòa cố gắng bãi bỏ chương trình Obamacare trước đây nhưng cuối cùng Trump từ bỏ cố gắng này vì nó động tới quyền lợi quá nhiều người. Charles bắt đầu vận dụng bộ máy vận động chính trị để tấn công các chính sách của Trump làm cho các chính sách Trump muốn làm ngay lập tức bị trì hoãn và đi vào bế tắc, làm cho bộ máy này cũng trở nên kém hiệu quả như bộ máy của Obama trước đây.

Sau vài thất bại ban đầu, Trump tập trung vào chiến lược cải cách thuế như giảm thuế thu nhập doanh nghiệp từ 35% xuống 20%, và áp thuế nhập khẩu qua biên giới 20% gọi chung là đạo luật BAT để khuyến khích các doanh nghiệp chuyển sản xuất từ nước ngoài về Mỹ để hiện thực hóa tầm nhìn khi tranh cử là “Nước Mỹ trên hết”. Các loại thuế mới này sẽ gây khó khăn nghiêm trọng cho các công ty nhập khẩu nhiều hàng nước ngoài và Kock là 1 công ty tiêu biểu trong đó. Như nhà máy Pine Bend nhập khẩu tới 9,55 triệu thùng dầu thô mỗi tháng từ Canada.

Mọi lỗ lực phản đối BAT của Kock đều thất bại trong đợt này do sự kém hiệu quả của bộ máy mà Kock đã xây dựng trước đây. Lần này họ đã không có sức mạnh như lần phản đối dự luật mua bán carbon. Dự luật BAT được thông qua vào tháng 12/2017. Sau đó tình hình thay đổi khi nhóm của Trump bắt đầu tiền hành bãi bỏ các quy định về kiêm soát khí nhà kính là điều mà Kock cũng luôn vận động để thực hiện và giờ đây họ lại trở thành đồng minh chung 1 mục đích.

25. Sự kiểm soát (2018)

Sự nghiệp của Charles đã 50 năm kể từ ngày cha ông mất và ông bắt đầu tiếp quản Kock Industries. Fred Kock đã xây dựng công ty và để lại di sản kế thừa tuyệt vời cho Charles tiếp tục và đưa công ty lên tầm cao hoàn toàn mới vượt trội so với cha mình. Hàng quý các quản lý cấp cao của các công ty thành viên đều đến tổng hành dinh ở Wichita để báo cáo công việc với Charles. Những người đứng đầu các bộ phận, công ty con đều thực hiện các mô hình tinh thần và quá trình khám phá 5 chiều. Họ nói về sự chính trực, Quyền quyết định. Các quy trình thách thức. Thực nghiệm khám phá. Đức hạnh và Tài năng.

Dưới thời Bush, năm 2007 anh em nhà Kock có giá trị tài sản ròng ước tính ở mức 34 tỷ USD chia đều mỗi người 17 tỷ USD. Dưới thời Obama con số này tăng lên 42 tỷ USD và tới năm 2018 lên tới 53,5 tỷ USD. Công ty cũng có cải tổ lớn vào năm 2017 khi chia làm 2 mảng chính là Kock Resource là ngành truyền thống năng lượng và Kock Enterprise là tất cả các phần còn lại. Và CEO của 2 nhánh này nhiều khả năng sẽ là ứng viên chính đảm nhiệm vị trí CEO Kock Industries trong tương lai khi Charles từ bỏ vị trí hoặc qua đời. Charles cũng tự xuất bản cuốn sách bản thân ông đúc kết trong quá trình kinh doanh với tên: Lợi nhuận tốt (Good Profit) – Quản trị dựa trên thị trường và cách tạo dựng một doanh nghiệp vĩ đại.