Bản đồ chiến lược (Strategy Maps) – Kaplan, Norton
- Phần I. Tổng quan
- Giới thiệu
Ngày nay, 70% giá trị thị trường (vốn hóa) của công ty là ở tài sản vô hình không thể hiện qua các con số tài chính, chỉ có 30% giá trị thể hiện qua đó. Và 70% vấn đề không phải là chiến lược yếu kém mà là do thực thi yếu kém. Chiến lược yếu kém chỉ đóng góp 30% của sự thất bại.
Bản đồ chiến lược dựa trên các nguyên tắc sau:
- Chiến lược cân bằng các nguồn lực mâu thuẫn. Mâu thuẫn giữa việc cải thiện kết quả tài chính ngắn hạn với việc đầu tư cho tăng trưởng dài hạn.
- Chiến lược dựa trên 1 tập hượp riêng biệt về những giá trị cung cấp cho khách hàng: Làm hài long khách hàng là nguồn gốc của việc tạo dựng giá trị bền vững.
- Giá trị được tạo ra thông qua các quy trình kinh doanh nội bộ
- Chiến lược bao gồm các chủ đề tương thích, bổ sung cho nhau
- Sự gắn kết chiến lược quyết định giá trị tài sản vô hình.
- Bản đồ chiến lược
Bản đồ chiến lược tập trung vào tạo ra giá trị bền vững cho các cổ đông thông qua các tài sản vô hình. Nó khác với việc tạo ra giá trị từ việc quản lý những tài sản tài chính và hữu hình ở chỗ:
- Tạo ra giá trị 1 cách gián tiếp
- Giá trị phụ thuộc vào bối cảnh
- Giá trị có tính tiềm năng
- Các tài sản được kết hợp lại
Chiến lược không phải là một quy trình quản trị riêng lẻ. Đó là 1 bước đi trong 1 chuỗi liên tục hợp lý, tác động lên 1 tổ chức từ sứ mệnh do các nhà lãnh đạo cấp cao tuyên bố đến công việc cụ thể được các nhân viên thực hiện. Sứ mệnh -> Các giá trị -> Tầm nhìn – > Chiến lược -> Bản đồ chiến lược -> Thẻ điểm cân bằng -> Mục tiêu và hành động -> Mục tiêu cá nhân -> Kết quả chiến lược.
- Phần II. Các quy trình tạo giá trị
- Các quy trình quản lý vận hành
Cải tiến vận hành được đề cao từ thập kỷ 80s trở đi khi thế giới thấy sự thành công của Nhật trong việc liên tục cải tiến vận hành. Có vận hành tốt thì mới có thể thực thi chiến lược 1 cách nhanh chóng và hiệu quả được.
4 quy trình quản lý vận hành:
- Phát triển và duy trì các quan hệ với nhà cung cấp:
- Chi phí sở hữu thấp hơn
- Giao hàng theo phương thức just-in-time
- Nguồn cung ứng chất lượng cao
- Ý tưởng mới từ nhà cung cấp
- Cộng tác với nhà cung cấp
- Thuê ngoài các dịch vụ phi chiến lược
- Sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ:
- Giảm các chi phí sản xuất
- Liên tục cải tiến
- Tăng chu kỳ sản xuất
- Tận dụng tài sản cố định
- Tăng hiệu quả tài sản lưu động
- Phân phối và cung ứng sản phẩm/dịch vụ đến khách hàng:
- Giảm chi phí phục vụ
- Giao hàng kịp thời
- Nâng cao chất lượng
- Quản lý rủi ro:
- Rủi ro tài chính (đánh giá tín nhiệm cao)
- Rủi ro vận hành
- Rủi ro công nghệ
- Các quy trình quản lý khách hàng
Nền kinh tế công nghiệp cũ sản phẩm là yếu tố được ưu tiên số 1, nó dẫn dắt người tiêu dung và các công việc tập trung chính vào tối ưu hóa sản phẩm, chi phí sản xuất, quản lý kinh tế theo quy mô,… nhưng ngày nay vai trò của khách hàng ngày càng lên cao đặc biệt trong thời kỳ internet bùng đổ trở đi. Quyền lực đã dịch chuyển về phía khách hàng với việc lựa chọn sản phẩm linh hoạt theo nhu cầu.
4 quy trình quản lý khách hàng:
- Chọn lựa khách hàng:
- HIểu các phân khúc
- Sàng lọc khách hàng kém lợi nhuận
- Nhắm đến các khách hàng có giá trị cao
- Quản lý thường hiệu
- Thu hút khách hàng:
- Truyền tải tập hợp giá trị
- Thiết kế khâu tiếp thị đại chúng
- Thu hút/chuyển đổi khách hàng giao dịch
- Phát triển mạng lưới đại lý
- Giữ chân khách hàng:
- Dịch vj khách hàng tuyệt hảo
- Cộng tác kiểu nhà cung cấp duy nhất
- Dịch vụ xuất sắc
- Khách hàng suốt đời
- Phát triển các mối quan hệ với khách hàng:
- Bán chéo sản phẩm
- Bán giải pháp
- Quản lý sự hợp tác/phói hợp với khách hàng
- Huấn luyện khách hàng
- Các quy trình đổi mới
Lợi thế cạnh tranh bền vững đòi hỏi các tổ chức liên tục đổi mới để tạo ra các sản phẩm, dịch vụ, và các quy trình mới. Các công ty tạo ra lợi thế cạnh tranh đáng kể khi họ có khả năng tung ra thị trường các sản phẩm đổi mới, được thiết kế phù hợp với nhu cầu và mong đợi của khách hàng mục tiêu 1 cách nhanh chóng và hiệu quả.
4 quy trình đổi mới:
- Xác định cơ hội cho các sản phẩm và dịch vụ mới
- Dự đoán nhu cầu khách hàng
- Khám phá các cơ hội mới
- Quản lý danh mục nghiên cứu và phát triển
- Chọn lựa và quản lý các dự án
- Mở rộng sản phẩm với những tính năng mới
- Cộng tác với đối tác
- Thiết kế và phát triển các sản phẩm và dịch vụ mới
- Quản lý sản phẩm thông qua các bước phát triển
- Giảm thời gian của chu kỳ phát triển
- Giảm chi phí phát triển
- Đưa ra những sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường
- Thời gian tung ra
- Chu kỳ, chất lượng và chi phí sản xuất
- Đạt được mục tiêu bán hàng
- Các quy trình điều tiết và xã hội
Các công ty phải liên tục có được quyền hoạt động trong các cộng đồng và quốc gia nơi họ sản xuất và bán hàng. Nhưng quy định của quốc gia và địa phương về môi trường, về an toàn và sức khỏe nhân viên, về chính sách lao động và tuyển dụng, đặc ra những tiêu chuẩn cho hoạt động công ty.
4 tiêu chuanar:
- Môi trường
- Tiêu thụ năng lượng và tài nguyên
- Chất phải lỏng và khí
- Chất thải rắn
- Tác động môi trường của sản phẩm
- An toàn và sức khỏe
- An toàn
- Sức khỏe
- Tuyển dụng
- Đa dạng
- Thuê người khó xin được việc ở nơi khác
- Cộng đồng
- Các chương trình cộng đồng
- Liên minh với các tổ chức phi lợi nhuận
- Phần III. Các tài sản vô hình
- Gắn kết tài sản vô hình với chiến lược của doanh nghiệp
Yếu tố học tập và phát triển trong thẻ điểm cân bằng đã khắc họa vai trò của việc gắn kết tài sản vô hình vào chiến lược của 1 tổ chức. Yếu tố này bao gồm những mục tiêu và thước đo về 3 thành phần của tài sản vô hình cần thiết để thực hiện bất kỳ chiến lược nào:
- Nguồn vốn con người
- Kỹ năng
- Đào tạo
- Kiến thức
- Nguồn vốn thông tin
- Hệ thống
- Cơ sở dữ liệu
- Mạng lưới thông tin
- Nguồn vốn tổ chức
- Văn hóa
- Sự lãnh đạo
- Sự gắn kết
- Tính tập thể
- Sự sẵn sàng của nguồn nhân lực
Các tổ chức phát triển thước đo để đo lường sự sẵn sàng của nguồn vốn nhân lực. Thước đo này thể hiện sự sẵn sàng về kỹ năng của nhân viên, về tài năng và bí quyết thực hiện các quy trình nội bộ quan trọng với thành công của chiến lược.
- Xác định nhóm công việc chiến lược
- Xác định danh mục năng lực
- Đánh giá sự sẵn sàng chiến lược
- Báo cáo sự sẵn sàng của nguồn nhân lực
- Chương trình phát triển nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực phải được gắn kết với chiến lược nếu tổ chức muốn thu được giá trị từ các năng lực của nhân viên.
- Sự sẵn sàng của nguồn lực thông tin
Nguồn lực thông tin là nguồn nguyên liệu thô để tạo ra giá trị trong nền kinh tế mới. Nguồn vốn thông tin, bao gồm hệ thống, dữ liệu, thư viện, và mạng lưới, tạo ra thông tin và kiến thức sẵn sàng cho tổ chức. Nguồn vốn thông tin giống như nguồn vốn nhân lực, chỉ có giá trị trong khuôn khổ của chiến lược.
- Các ứng dụng chuyển đổi: hệ thống mạng lưới làm thay đổi mô hình kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp
- Các ứng dụng phân tích: hệ thống và mạng lưới giúp phân tích, giải thích và chia sẻ thông tin và kiến thức
- Cơ sở hạ tầng công nghệ: công nghệ và kinh nghiệm quản lý chung cần có để xây dựng và sử dụng các ứng dụng nguồn vốn thông tin hiệu quả
- Ứng dụng xử lý giao dịch: hệ thống tự động hóa các giao dịch cơ bản lặp đi lặp lại trong doanh nghiệp
- Sự sẵn sàng của nguồn vốn tổ chức
Để gắn kết nguồn vốn con người và nguồn vốn thông tin với các quy trình nội bộ của chiến lược, các nhà điều hành cũng phải phát triển nguồn vốn tổ chức. Nguồn vốn tổ chức là khả năng của tổ chức trong việc huy động và duy trì quá trình thay đổi cần thiết để thực thi chiến lược. Nguồn vốn tổ chức tạo ra khả năng kết hợp để mỗi tài sản vô hình riêng lẻ, nguồn vốn con người hay nguồn vốn thông tin, cũng như các tài sản hữu hình và tài sản tài chính gắn kết với chiến lược. 4 yếu tố:
- Văn hóa: sự nhận thức và truyền đạt sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi cần để thực thi chiến lược
- Khả năng lãnh đạo: sự sẵn có các nhà lãnh đạo có phẩm chất đạt yêu cầu ở mọi cấp độ để hỗ trợ tổ chức hướng theo chiến lược
- Sự gắn kết: các mục tiêu và nỗ lực của cá nhân, đội nhóm, phòng ban được kết nối với việc thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của tổ chức
- Tinh thần tập thể: kiến thức về tiềm năng chiến lược được chia sẻ trên khắp tổ chức
- Phần IV. Xây dựng chiến lược và bản đồ chiến lược
- Điều chỉnh bản đồ chiến lược theo chiến lược của bạn
Sự phù hợp chiến lược trong nhiều hoạt động là nền tảng không chỉ cho lợi thế cạnh tranh mà còn cho tính bền vững của lợi thế đó. Với đối thủ cạnh trnah, việc làm theo 1 loạt các hoạt động lồng ghép khó hơn nhiều so với việc chỉ bắt chước 1 phương pháp bán hàng cụ thể, làm theo 1 công nghệ sản xuất, hay nhái theo các tính năng sản phẩm. Vị thế cạnh tranh được xây dựng dựa trên hệ thống các hoạt động sẽ bền vững hơn rất nhiều so với việc dựa trên các hoạt động đơn lẻ.
Các chiến lược chung bao gồm:
- Chiến lược vận hành xuất sắc – chi phí thấp
- Chiến lược thân thiết với khách hàng – khác biệt hóa
- Chiến lược dẫn đầu về sản phẩm – khác biệt hóa
- Lên kế hoạch cho chiến dịch hành động
Các động lực để tạo ra giá trị:
- Định lượng: thiết lập mục tiêu và xác nhận các mối quan hệ nhân quả trong bản đồ chiến lược
- Xác định thời gian: xác định xem các chủ đề chiến lược tạo ra giá trị trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn như thế nào để có được khả năng tạo giá trị cân bằng và bền vững.
- Lự chọn các biện pháp: lực chọn các khoản đầu tư chiến lược và các chương trình hành động để tổ chức đạt được kết quả mục tiêu trong khung thời gian đã định.
- Phần V. Các trường hợp cụ thể
- Các tổ chức tư nhân
Công ty bảo hiểm Northwestern Mutual: đã chuyển đổi từ xây dựng các mối quan hệ bên vững, cung cấp dịch vụ tư vấn chuyên môn và cung cấp giá trị sản phẩm cao sang công ty hàng đầu về bảo đảm an toàn tài chính suốt đời cho khách hàng. Bằng cách mở rộng mạng lưới chuyên gia để hỗ trợ việc lên kế hoạch và thực hiện kế hoạch đảm bảo tài chính suốt đời cho khách hàng.
Volvofinans: công ty truyền thông về BSC yếu kém và đã cải tổ lại hệ thống IT và xây dựng lại BSC và nhấn mạnh vào dẫn đầu về sản phẩm và vận hành xuất sắc.
Media General: MG đã phải chịu áp lực mạnh khi báo chí giấy dần biến mất. Công ty đã chuyển đổi và trở thành nhà cung cấp hàng đầu về tin tức, giải trí và thông tin chất lượng cao trong khu vực Đông Nam bằng cách liên tục xây dựng vị thế vững mạnh ở những thị trường chiến lược. Xây dựng BSC đã tạo ra sự đổi mới văn hóa cho công ty trên diện rộng.
- Các tổ chức thuộc khu vực công
RCMP: nền tảng mô hình là gia đình và cộng đồng an toàn.
EDA: chuyển EDA thành 1 cơ quan hàng đầu về phát triển kinh tế nội địa Mỹ.
MoD: việc áp dụng BSC đã giúp cải thiện khả năng truyền thông và tinh thần tập thể trong tổ chức, nâng cao kỹ năng ra quyết định.
FCSS: họ dung BSC để liên tục cải tiến và phát huy danh tiếng FCSS là 1 trong những hệ thống trường học hàng đầu ở Georgia – Mỹ.
- Các tổ chức phi lợi nhuận
BLO: BSC được đưa xuống từng bọ phận trong tổ chức. BSC trở thành 1 công cụ quản lý để thiết lập ưu tiên giữa các biện pháp, để động viên nhân viên, gắn kết hội đồng, và kêu gọi tài trợ bên ngoài cho các hoạt động sản xuất và tiếp cận cộng đồng của BLO.
TFA: mục tiêu số 1: tổ chức tập trung vào cải thiện kết quả học tập của học sinh hiện tại và nâng cao cơ họi học tập cho tương lai. Mục tiêu thứ 2 là tạo rat hay đổi xã hội.
