Lean Six Sigma – Benjamin Sweeney

Lean Six Sigma – Benjamin Sweeney

1. Nhập môn về Six Sigma

Six Sigma là 1 hệ thống quản lý quy trình, hướng đến mục đích là cải tiến chất lượng. Nó sử dụng những công cụ thống kê và kỹ thuật kinh nghiệm để giảm số lượng lỗi trong 1 quy trình xuống 1 mức nhỏ nhất. Nó được phát triển bởi Motorola vào năm 1986, nó đã phát triển thành 1 chiến lược kinh doanh tập trung vào quy trình và 1 công cụ của ngành sản xuất/chế tạo, hứa hẹn mang lại những kết quả được nhiều người mong đợi. Six Sigma xuất phát từ khái niệm “độ lệch chuẩn”. Nghĩa là cho phép độ lệch chuẩn ở mức <=6 Sigma.

Để cải thiện những quy trình hiện tại trong 1 đơn vị kinh doanh, chương trình sig sigma cung cấp phương pháp DMAIC.

• D: Define – Xác định hệ thống, mục tiêu, yêu cầu, và tiếng nói của khách hàng
• M: Measure – Đo lường những yếu tố quan trọng của quy trình và thu thập dữ liệu cần thiết
• A: Analyze – Phân tích dữ liệu thu được nhằm nhận diện nguyên nhân gốc rễ của khuyết tật và mối quan hệ giữa tất cả các nhân tố
• I: Improve – Cải tiến quy trình bằng cách sử dụng Six Sigma và những công cụ đỏi mới khác dựa trên dữ liệu thu được
• C: Control – Kiểm soát quy trình trong suốt các giai đoạn thực hiện trong tương lai nhằm đảm bảo sự tuân thủ nhất quán đối với tiêu chuẩn chất lượng.

1 biến tấu của phương pháp DMAIC hướng đến việc giới thiệu những dòng sản phẩm và quy trình mới, là quy trình DMADV. Đây cũng thường được gọi là thiết kế quy trình Six Sigma.

• D: Define – Xác định mục tiêu vafnhu cầu của khách hàng
• M: Measure – Đo lường và nhận diện những yếu tố có vai trò quan trọng với chất lượng
• A: Analyse – Phân tích những đặc tính đã được xác định và đo lường, nhằm xác định những phương án thiết kế thay thế
• D: Design – Thiết kế 1 phương án thay thế đã được cải tiến, là 1 phương án phù hợp nhất dựa trên kết quả đo lường và phân tích
• V: Verify – Xác minh thiết kế và bắt đầu tiến hành quy trình.

DMAIC là sợi chỉ đỏ xuyên suốt chương trình Six Sigma, và mở rộng hơn là Lean Six Sigma. Mọi quy trình con và nhiệm vụ phân tích thống kê được quy trình con và nhiệm vụ thống kê ở cấp độ cao hơn đều tuân theo cùng 1 mô hình này và được hưởng lợi từ phương pháp DMAIC.

Để phân công trách nhiệm giải trình và cung cấp 1 hệ thống cấp bậc cho tổ chức, Six Sigma quy định 1 cấu trúc tổ chức theo hệ thống đai màu, tương tự như trong môn võ Judo.

2. Six Sigma – Những công cụ và Quy trình chính

• Phương pháp Six Sigma là 1 chương trình cải tiến chất lượng quy trình dựa trên sự định lượng mang tính thống kê, vì vậy Six Sigma phụ thuộc vào dữ liệu. Khi người ra quyết định đã xác định mục tiêu và thu thập được các dữ liệu có liên quan, luôn sẵn có 1 loạt các công cụ thống kê để họ sử dụng, ăn khớp với những công cụ được tuyển chọn từ bộ cung cụ Lean.
• Xác định những phương pháp thu thập khác nhau và những loại dữ liệu khác nhau, vì không phải tất cả mọi dữ liệu đề bình đẳng.
• Trình bầy chi tiết về phân tích thống kê dữ liệu, và trình bày sơ lược về những chức năng thống kê cơ bản
• Phân tích công tác trực quan hóa dữ liệu

Có nhiều loại dữ liệu khác nhau nhưng thường được chia làm 2 nhóm: Dữ liệu liên tục và dữ liệu rời rạc.

• Dữ liệu liên tục là những dữ liệu định lượng được, đo lường trên 1 thang đo chuỗi liên tục, và có thể được phân chia vô tận. Dữ liệu liên tục đại diện cho những hoạt động như: thời lượng cuộc gọi, thời gian chờ giao hàng, thời gian sản xuất, chi phí hoặc giá cả, những đặc tính có thể định lượng được như kích thước hoặc nhiệt độ…
• Dữ liệu rời rạc: Là các loại dữ liệu không phải dữ liệu liên tục. Nó không thể được đo lường trên 1 thang đo chuỗi liên tục. Chúng tồn tại dưới dạng những số lượng rời rạc, hoặc riêng lẻ và có hạn. Có 4 loại dữ liệu rời rạc là:
  • Dữ liệu số lượng: số lượng được ghi nhận của 1 giá trị cụ thể. Nó có thể là số lượng lỗi sai, số lượng bộ phận đang được sản xuất, hoặc bất kỳ giá trị nào đại diện cho 1 con số vật lý
  • Dữ liệu nhị phân: chỉ có thể có 1 trong 2 giá trị. Đó là câu trả lời cho câu hỏi sản phẩm có được giao đúng hạn không?
  • Dữ liệu tên thuộc tính: đại diện cho những điểm dữ liệu riêng lẻ, là các nhãn. Ví dụ như việc đánh nhãn phòng 1, phòng 2,..
  • Dữ liệu thứ tự thuộc tính: có liên quan đến 1 giá trị thực. Nó là các nhãn liên quan đến chất lượng và đạt chất lượng, như 1 sự đánh giá hiệu suất: không chấp nhận được, kém, chấp nhận được, tốt, xuất sắc,..

3. Nhập môn về sản xuất tinh gọn (Lean Production)

Mô hình lean dành cho sản xuất và chế tạo là 1 bộ thông lệ kinh doanh, chiến lược, và phương pháp tập trung vào việc loại bỏ lãng phí và cải tiến liên tục trong 1 tổ chức. Triết lý của lean xuất phát từ hệ thống sản xuất của Toyota. Trọng tâm của nó là nỗ lực nhằm loại bỏ 3 loại lãng phí trong sản xuất: Muda, Mura, và Muri.

• Muda là các lãng phí, sự vô ích, hoặc sự vô dụng. Nhằm tách bạch rạch ròi giữa các hoạt động tạo ra giá trị và các hoạt động được xác định là lãng phí hoăc không tạo thêm giá trị. Có 8 loại nguồn có thể phân lại là:
  • D: Sản xuất lỗi – Khuyết tật gây ra các chi phí không cần thiết, cả hữu hình lẫn vô hình
  • O: Xử lý thừa – Không cần thiết phải áp dụng them quy trình cho 1 bộ phận vốn đã đáp ứng được yêu cầu của khách hàng
  • W: Chờ đợi – là 1 hoạt động không tạo thêm giá trị. Cho dù 1 bộ phận có đang chờ đợi bao lâu đi nữa thì chúng ta cũng không thể tính phí khoảng thời gian đó cho khách hàng
  • N: Năng lực nhân viên không được sử dụng – Việc sử dụng không đúng mức năng lực nhân viên sẽ gây ra chi phí và lãng phí cho tổ chức
  • T: Di chuyển – khuyết tật gây ra các chi phí không cần thiết, cả hữu hình lẫn vô hình
  • I: Tồn kho không cần thiết – việc duy trì 1 lượng tồn kho sẽ gây ra chi phí và lãng phí cho các khu vực khác
  • M: Thao tác thừa – Những thao tác không cần thiết, dưới dạng gia công hoặc di chuyển các bộ phận, sẽ gây ra cấc sự cố lãng phí
  • E: Sản xuất dư thừa- việc sản xuất vượt quá nhu cầu sẽ gây ra chi phí và lãng phí
• Mura là lãng phí gây ra bởi sự không cân đối. Đó là những khoảng thời gian chết không cần thiết hoặc những khoảng thời gian căng thẳng không cần thiết về thiết bị, hệ thống, và lực lượng lao động. Sự không cân đối này tạo ra sự không chắc chắn, và gây ra sự biến động.
• Muri là lãng phí được tạo ra từ sự quá tải hoặc từ 1 thất bại trong việc thấu hiểu năng lực sản xuất.

Đi cùng với Lean là quá trình Kaizen, tức là việc tạo ra 1 văn hóa cải tiến liên tục. Phương pháp Lean sử dụng 1 học thuyết cốt lõi bao gồm 6 nguyên tắc hướng dẫn để phác họa những cách mà 1 tổ chức có thể tạo ra 1 môi trường và 1 văn hóa xoay quanh việc giảm láng phí, các phương pháp kinh doanh hiệu quả và sự cải tiến liên tục:

• Liên tục loại bỏ lãng phí: xác định 8 nguồn gốc lãng phí; phân biệt giữa các hoạt động tạo thêm giá trị và không tạo thêm giá trị
• Những mục tiêu có 1 tầm nhìn rộng: mục tiêu sẽ định hướng cho công việc; công việc được kết nối với các mucjt iêu của tổ chức ở mọi cấp độ
• Sự đơn giản: Giải pháp đơn giản hơn là giải pháp tốt hơn; những vấn đề phúc tạp có thể được chia nhỏ thành những vấn đề đơn giản hơn
• Sự cải tiến liên tục: việc học hỏi từ quá khứ sẽ giúp tổ chức phát triển; hiểu toàn bộ 6 triết lý có sự liên quan và phụ thuộc lẫn nhau như thế nào; hiểu rằng những gì bạn xây dựng hôm nay chính là nền tảng cho mai sau.
• Tầm nhìn, khả năng quan sát của tổ chức: Vấn đề có thể nhìn thấy được là vấn đề có thể giải quyết được, vấn đề không thể nhìn thấy được thì không giải quyết được; khả năng quan sát, nhận diện vấn đề ở mọi cấp độ sẽ khuyến khích sự cải tiến liên tục
• Sự linh hoạt: tổ chức phải sẵn sàng để đáp ứng môi trường kinh doanh biến đôi không ngừng; tổ chức phải sẵn sàng để đáp ứng những yêu cầu biến đôi không ngừng của khách hàng; tổ chức phải chuẩn bị cho việc tái cấu trúc để tồn tại.

4. Lean: Những công cụ và quy trình

Là 1 hệ thống giảm lãng phí và cải tiến sản xuất mở rộng, phương pháp lean có 1 bộ cung cụ có thể giúp những người ra quyết định cải tiến các hoạt động kinh doanh trong tổ chức của mình. Lean đòi hỏi sự cam kết của toàn bộ tổ chức nếu muốn đạt được những kết quả như mong muốn, và nhiều công cụ và quy trình của lean phản ánh khía cạnh này.

• Hệ thống sản xuất kéo là thành phần trung tâm của mô hình Lean. Hệ thống sản xuất kéo biến từng khuyến điểm đi kèm với hệ thống đầy truyền thống thành những ưu điểm tạo ra giá trị. Thay vì nhu cầu được dự đoán hoặc nhân tạo, hệ thống sản xuất kéo phụ thuộc vào nhu cầu thực của khách hàng. Hệ thống sẽ đáp ứng nhu cầu thực của khách hàng trong thời gian thực.
• Lập bản đồ quy trình: việc lập tài liệu trực quan cho 1 quy trình là 1 công cụ hiệu quả cho việc xác định các đặc tính và khía cạnh của quy trình. Lập bản đồ quy trình là 1 cách trực quan như thế. Nó có thể phục vụ như 1 công cụ điều tra đề tìm ra nguồn gốc của vấn đề bằng cách sử dụng những dữ liệu dễ hiểu.
• SIPOC: biểu đồ SIPOC (nhà cung cấp – đầu vào – quy trình – đầu ra – khách hàng), giúp những người ra quyết định xác định quy mô và những giới hạn của dự án, cũng như xác định 1 cái nhìn chi tiết về dòng chảy của 1 dự án, từ đầu đến cuối.
• Biểu đồ Spaghetti: Đây là công cụ linh hoạt cho việc trực quan hóa dữ liệu trong bối cảnh của dòng chảy xuyên qua 1 hệ thống.
• Lập bản đồ chuỗi giá trị (VSM): Được sử udngj để phân tích trình trạng hiện tại của tất cả các hoạt động và quy trình của 1 sản phẩm, dịch vụ, từ lúc bắt dầu cho đến người sử dụng cuối cùng.
  • Dòng chảy quy trình
  • Dòng chảy nguyên vật liệu
  • Dòng chảy thông tin
  • Dữ liệu quy trình
  • Thời gian xử lý
• 5S: nó là 1 phương pháp sắp xếp nơi làm việc tuyệt vời. Nó gồm 5 công việc phải làm ở nơi làm việc để có được sự tôn trọng dành cho con người và sự tôn trọng dành cho nơi làm việc. Sàng lọc – sắp xếp – Sạch sẽ – Săn sóc – Sẵn sàng.
• Bảo trì năng suất toàn diện: là sự cắt giảm quyết liệt thời gian chết không theo kế hoạch từ các cấp độ tiêu chuẩn.
  • Trả thiết bị về tình trạng ban đầu
  • Loại bỏ nguy cơ thiết bị ngừng hoạt động
  • Phát triển 1 cơ sở dữ liệu TPM và kế hoạch hành động
  • Loại bỏ khuyết tật
• Cài đặt nhanh (SMED): mô hình này còn gọi là chuyển đổi nhanh là sự bốc dỡ hàng hóa nhanh chóng của những chuyến tàu đúng giờ.
• Just-In-Time: là 1 chiến lược quản lý sản xuất và tồn kho được thiết kế nhằm cắt giảm chi phí bằng cách giảm lượng tồn kho hiện có. Các chi phí liên quan đến lưu kho là không cần thiết, là 1 sự lãng phí các nguồn lực.

5. Phương pháp hỗn hợp: Lean Six Sigma

• Để xác định những yêu cầu thiết yếu về chất lượng, chúng ta phải xác định được nhu cầu khách hàng và biến chúng thành những mục tiêu có thể hành động theo được, có tác dụng cung cấp thông tin cho quy trình sản xuất. Khi đã được phân chia thành các nhóm (phân khúc khách hàng) thì nhu cầu, yêu cầu chi tiết, và thị hiếu của khách hàng sẽ được thu thập thông qua các phương tiện có tên gọi là VOC (tiếng nói của khách hàng).
• Công tác thu thập dữ liệu VOC bao gồm nhiều phương pháp thu thập nhu phỏng vấn, quan sát điểm sử dụng, nhóm trọng tâm, khảo sát. Dữ liệu thu được từ các phương tiện này có thể được sắp xếp thông qua biểu đồ phân tích Kano, sắp xếp theo thứ tự ưu tiên những kỳ vọng và nhu cầu của khách hàng.
• Mục tiêu của việc thu thập dữ liệu VOC là nhằm thu thập những lượng thông tin thích đáng từ khách hàng để tạo ra những yêu cầu thiết yếu về chất lượng nhằm cung cấp thông tin cho quy trình sản xuất. Những nỗ lực này phù hợp với những khái niệm quan trọng của bước xác định trong quy trình cải tiến DMAIC của Lean Six Sigma.
• Khi kiểm tra độ phức tạp của các hoạt động, việc tạo ra 1 biểu đồ họ sản phẩm/dịch vụ là bước đầu tiên và rất quan trọng. Biểu đồ này sẽ phân loại nhiều quy trình kinh doanh khác nhau dựa trên các bước quy trình con của chúng. 1 khi đã hoàn thành được việc này, chúng ta có thể thực hiện nhiều phép tính có liên quan đến độ phức tạp khác, như phép tính PCE (hiệu quả chu kỳ quy trình) phức tạp và phép tính PCED (sự phá hủy hiệu quả chu kỳ quy trình), phép tính PCED sẽ được sử dụng để xác định sự đóng góp của acsc biến số cụ thể cho 1 PCE đường cơ sở.
• Hệ thống 5 Whys là 1 phương pháp tuy đơn giản nhưng hiệu quả, có tác dụng điều tra 1 cách có hệ thống về nguyên nhân gốc rễ của 1 vấn đề. Bằng cách điều tra những kết luận được rút ra từ mỗi bước quy trình, nguồn gốc sâu xa thực sự của vấn đề sẽ được phơi bầy.
• 1 phương pháp trực quan hơn chính là biểu đồ xương cá. Đây là loại biểu đồ có tác dụng phân tích toàn bộ dữ liệu đầu vào của 1 quy trình.
• 1 phương pháp nhận diện biến số, kiểm tra 1 hoặc 1 số bộ dữ liệu, nhằm xác định những sự khác biệt về mặt thống kê là ANOVA.
• Để định vị được nguồn chính xác của sự biến thiên, 1 sự so sánh từng cặp của Tukey cần được tiến hành.

6. Tiến hành triển khai: Lean Six Sigma

• Sử dụng các nguồn lực: cách tốt nhất là thử và sai. Cải tiến liên tục.
• Đào tạo và tuân thủ phương pháp luận
• Tập trung cho các ưu tiên
• Sẵn sàng chủ động nhận trách nhiệm
• Giúp các phép đo trở nên có ý nghĩa
• Chuyển trách nhiệm lên đầu chuỗi mệnh lệnh
• Công nhận những nỗ lực phi thường

7. Sự chỉ trích & các khuyết điểm

• Tuy six sigma hiệu quả trong việc giải quyết những vấn đề cá nhân và phát triển những hệ thống ít khuyết tật, nhưng nó lại có 1 sự tập trung rất hạn hẹp, và trong nhiều trường hợp, nó khá bị động. Nó làm tốt ở 1 vài lĩnh vực cụ thể, nhưng lại không bao trùm 1 phạm vi rộng hơn.
• Việc đào tạo rất tốn thời gian và chiếm rất nhiều thời gian của những người tập trung vào six sigma.
• Six sigma có sự hàn lâm cao.
• Kém hiệu quả trong việc giám sát những quy trình mang tính sáng tạo.
• Những người có thói quen cũ là 1 trở ngại lớn cho việc tiến hành Lean.
• Những người thực hành Lean thường có xu hướng sử dụng mô hình này như 1 chương trình giảm lãng phí áp dụng cho mọi lúc, mọi nơi.
• Những nhà hoạch định khi tiến hành Lean thường tập trung vào các công cụ và phương pháp định tính thay vì văn hóa.

8. Phân ngành Lean Six Sigma

Lean Six Sigma sử dụng 1 số kỹ thuật thống kê được đúc kết từ 2 phương pháp luận thành phần của nó. Các phương pháp nặng về thống kê và gây khó khăn cho việc tiếp cận và triển khai. Nên cần có hiệp hội đào tạo và cấp chứng nhận.