KPI (Key Performance Indicators) – Thước đo mục tiêu trọng yếu

KPI (Key Performance Indicators) – Thước đo mục tiêu trọng yếu – David Parmenter

BSC rất tốt, nhưng rất nhiều thất bại khi triển khai BSC trên thế giới.

Phần I. Đặt vấn đề
Sự hiểm lầm to lớn về KPI

Các công ty hiện nay rất nhiều công ty sai lầm khi xem mọi thước đo mục tiêu là KPI. Có 4 loại thước đo mục tiêu và được chia làm 2 nhóm:

Các thước đo kết quả – result indicator – RI
Các thước đo mục tiêu – performance indicator – PI

4 loại thước đo chính gồm:

Các thước đo kết quả trọng yếu (KRI), thường dễ bị nhầm với KPI nhất. Nó là kết quả của rất nhiều hoạt động được thực hiện bởi nhóm khác nhau. Chúng là thước đo tổng kết rất tốt, và mang lại cho bạn 1 cái nhìn rõ rang trong việc xác định xem tổ chức có đang hoạt động theo đúng phương hướng và ở 1 tốc độ hợp lý không. CEO thường chịu trách nhiệm các thước đo này.
Các thước đo kết quả (RI), cung cấp 1 cái nhìn khái quát xem các nhóm đang làm việc với nhau thế nào. Thước đo kết quả trọng yếu sẽ hoàn thiện hơn và quan trọng hơn so với các thước đo kết quả. Các bộ phận, phòng bao thường theo dõi các thước đo này.
Các thước đo mục tiêu (PI), là các thước đo phi tài chính, nó không đóng vai trò then chốt như các thước đo KPI. Các thước đo mục tiêu giúp các nhóm kết nối bản than với chiến lược của tổ chức. Các thước đo mục tiêu bổ sung cho KPI, chung được thể hiện trong các thẻ điểm của nhóm, phòng bạn, bộ phận, và tổ chức.
Các thước đo mục tiêu trọng yếu (KPI), là các thước đo tập trung vào các khía cạnh của mục tiêu tổ chức vốn đóng vai trò quan trọng nhất đối với thành công hiện tại và tương lai của tổ chức. KPI không phải thứ mới mẻ với các tổ chức, chúc hoặc là chưa được xác định rõ ràng, hoặc đang bị bỏ quên ở đâu đó không ai theo dõi, quản lý.

Những lầm tưởng về việc đo lường hiệu suất

Trong nhiều tổ chức, KPI rất thường là 1 tổ hợp ngẫu nhiên được xây dựng 1 cách thiếu chuyên môn, chẳng thể hiện được điều gì cả. Các KPI cần phải là các thước đo kết nối các hoạt động thường ngày với các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức, từ đó hỗ trợ xây dựng 1 sự kết nối toàn bộ các nỗ lực bên trong tổ chức theo phương hướng đã được định sẵn.

Khi triển khai KPI, mọi người thường gặp phải các sai lầm sau:

Hầu hết mọi thước đo đều giúp cải thiện hiệu suất
Mọi thước đo đều có thể phát huy hiệu quả thành công trong bất kỳ tổ chức nào, ở bất kỳ thời điểm nào
Mọi thước đo mục tiêu đều là KPI
Bạn sẽ cải thiện được hiệu suất bằng cách rang buộc KPI với lương thưởng
Chúng ta có thể đặt ra các hiệu suất cuối năm có liên quan
Việc đo lường hiệu suất khá đơn giản và các thước đo hợp lý tồn tại rất rõ rang
KPI là các thước đo mang tính tài chính và phi tài chính
Bạn có thể giao phó 1 dự án quản lý hiệu suất cho 1 công ty tư vấn

Các lầm tưởng về BSC:

Thẻ điêm cân bằng là phương pháp luận đầu tiên về hiệu suất. Thực tế Hoshin Kanri đã ra đời trước.
BSC chỉ có 4 khía cạnh. Chúng ta nên them vào 2 khía cạnh nữa là Sự hài long của nhân viên; môi trường & phát triển. Trong khi yếu tố học tập & phát triển đổi lại thành Đổi mới & học tập.
BSC có thể báo cáo sự tiến triển với cả cấp quản lý lẫn hội đồng quản trị. Các thước đo quản trị (governance) mới nên được báo cho HĐQT thay vì hầu hết là cấc thông tin quản lý (management). Các thông tin KPI mới là thông tin cần thiết báo cho HĐQT.
Các thước đo nằm gọn trong 1 khía cạnh của BSC. Rất khó khăn khi cho 1 thước đo nằm chọn trong 1 khía cạnh ở BSC.
Các thước đo chỉ có thể là thước đo trước (dẫn dắt mục tiêu) hoặc thước đo sau (thể hiện kết quả).
Việc lập bản đồ chiến lược là 1 yêu cầu không thể thiếu.
Các thước đo được đúc kết theo hướng từ trên xuống trong các tổ chức.
Các thước đo mục tiêu được sử dụng chủ yếu để giúp quản lý việc triển khai các sáng kiến chiến lược.

Hệ quả không mong muốn: Mặt tối của các thước đo

Mọi thước đo mục tiêu đều có 1 mặt tối, 1 hệ quả tiêu cực, hoặc dẫn tới 1 hành động không mong muốn và gây ra hiệu suất thấp. Người ta thường tạo ra các sáng kiến đo lường 1 cách vội vã mà không nhận thức được các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức, cũng như không thấu hiểu được các hệ quả về hành vi mà 1 thước đo có thể gây ra. Các khoản thưởng theo hiệu suất là 1 sự sai lầm lớn vì nó sẽ tạo ra các cách để đạt được hiệu suất đó bằng mọi cách có thể.

Vực dậy hiệu suất

Công tác quản lý hiệu suất đã và đang bị hiểu sai, sử dụng sai, và lạm dụng rất nhiều, vì vậy nó đã cản trở nhiều tổ chức trong việc phát huy tối đa tiềm năng của mình.

Áp dụng các đặc điểm của sự lãnh đạo hiệu quả. Cần thấu hiểu và áp dụng triết lý “lãnh đạo phục vụ”.
Áp dụng sự hiểu biết của các nhà chuyển đổi mô thức như Peter Drucker, Jim Collins, Jack Welch,…
Sử dụng 1 chiến lược hợp lý.
Các nhân tố thành công quan trọng được nhân viên sử dụng để tiến hành các công việc hàng ngày của mình.
Từ bỏ các quy trình không có hiệu quả

Chiến lược và sự liên quan đến các thước đo mục tiêu

Chiến lược là cách 1 tổ chức dự định đạt được tầ nhìn của mình. Chiến lược xác định cách mà bạn có thể sắp xếp tốt nhất những nguồn lực của mình để đạt được kết quả như mong muốn.

Xác định sứ mệnh, tầm nhìn, các giá trị cốt lõi, và các nguyên tắc quản lý tinh gọn của tổ chức
Tạo ra 1 chiến lược được nhân viên thấu hiểu
Đảm bảo có được 1 chiến lược cân bằng
Giám sát việc triển khai chiến lược
Kiến tạo tương lai

Phần II. Phương pháp luận KPI hiệu quả
Nền tảng của phương pháp luận KPI hiệu quả và bước chuyển đổi của nó

Các tổ chức hay thực hiện KPI ngay mà thiếu sự chuẩn bị chu đào bằng 1 mô hình 6 giai đoạn. Đây là mô hình rút gọn của mô hình 12 bước trước đây. 6 giai đoạn bao gồm:

Thuyết phục CEO và nhóm quản lý cấp cao cam kết thực hiện sự thay đổi này
Đào tạo kỹ năng cho các nguồn lực nội bộ để có thể quản lý dự án KPI
Dẫn dắt và quảng bá cho sự thay đổi
Tìm kiếm các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức
Xác định các thước đo có hiệu quả với tổ chức
Giúp các thước đo phát huy hiệu quả thúc đẩy hiệu suất

Những viên gạch nền cho việc triển khai KPI

Có 7 viên gạch nền mà chúng ta cần thiết lập trước khi có thể phát triển và sử dụng thành công các thước đo mục tiêu trọng yếu (KPI) ở nơi làm việc. Chúng bao gồm:

Sự hợp tác với đội ngũ nhân viên, các công đoàn và các bên thứ 3
Chuyển giao quyền lực cho tiền tuyến
Chỉ đo lường và báo cáo những thứ có ý nghĩa
Đúc kết các KPI từ các nhân tố thành công quan trọng
Từ bỏ các quy trình kém hiệu quả
Bổ nhiệm 1 giám đốc đo lường hiệu suất nội bộ
Sự thấu hiểu định nghĩa KPI hiệu quả trên phạm vi toàn tổ chức

Thuyết phục CEO và nhóm quản lý cấp cao cam kết thực hiện sự thay đổi (GĐ 1)

Nhóm quản lý cấp cao phải cam kết phát triển và hoàn thiện các KPI của tổ chức cũng như bất kỳ thẻ điểm cân bằng nào có bao hàm chúng.

Có được sự cam kết của nhóm quản lý cấp cao
Tuyển 1 người cố vấn từ bên ngoài
Những nhiệm vụ chính cần thực hiện để có được sự cam kết của nhóm quản lý cấp cao
Nhất trí về việc tính toán thời gian, các nguồn lực và phương pháp

Đào tạo kỹ năng cho các nguồn lực nội bộ để có thể quản lý dự án KPI (GĐ 2)

Thành công của 1 dự án KPI phụ thuộc vào những nhân viên được đào tạo ngay trong tổ chức, những người đã được phân công để có thể dành trọn thời gian cho dự án này.

Thành lập 1 nhóm KPI hiệu quả lam việc toàn thời gian cho dự án
Trưởng nhóm KPI xuất than từ nội bộ tổ chức
1 nhóm nhỏ được đào tạo kỹ lưỡng kết nối trực tiếp với CEO
Thiết lập 1 quy trình và văn hóa – cứ làm đi “just do it!”

Dẫn dắt và quảng bá cho sự thay đổi (GĐ 3)

Tất cả các quy trình tiến hành dự án quan trọng đều chịu tác động sâu sắc từ sự thành công hay thất bại trong việc dẫn dắt và quảng bá cho sự thay đổi.

Học cách quảng bá thông qua việc xem trọng các động cơ cảm xúc của đối tượng nhắm đến
Những bài phát biểu quảng bá cần thực hiện để có được sự ủng hộ của mọi người
Quảng bá các KPI hiệu quả với đội ngũ nhân viên của tổ chức

Tìm kiếm các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức (GĐ 4)

Các nhân tố thành công quan trọng (CSF) là những vấn đề hoặc khía cạnh hoạt động cần được đội ngũ nhân viên của tổ chức thực hiện tốt hàng ngày. Các nhân tố thành công quan trọng có vai trò then chốt với doanh nghiệp hơn chiến lược. Nhiều doanh nghiệp vẫn hoạt động tốt dù không có 1 bản chiến lược rõ ràng.

Các nhân tố thành công quan trọng và các thành quả bên ngoài. Ta cần phân biệt được 2 điều này với nhau.
Các nhân tố thành công quan trọng – mắt xích còn thiếu.
Những nguyên tắc cho việc xác định các nhân tố thành công quan trọng trong vận hành của tổ chức. Ta chỉ nên giới hạn từ 5-8 và tối đa là 10 nhân tố thành công quan trọng.
4 nhiệm vụ cần thực hiện để nhận diện các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức.
- Ghi chép lại những nhân tố thành công vốn đã được nhận diện
- Xác định các nhân tố thành công quan trọng (CSF) của tổ chức trong 1 wokshop kéo dài 2 ngày
- Trình bầy các nhân tố thành công quan trọng
- Trưng bầy CSF ở nơi làm việc

Xác định các thước đo có hiệu qua với tổ chức của bạn (GĐ 5)

Chúng ta cần hiểu được cách xác định các thước đo, cách ghi chép chúng, hiểu được tầm quan trọng của việc phân biệt thước đo hợp lý với thước đo không hợp lý, và đồng ý rằng các thước đo tốt nhất nên được xác định ở nơi làm việc và bởi các nhóm nhân viên, thay vì phương pháp truyền thống từ trên xuống của thẻ điểm cân bằng.

Tổng quan về cách đúc kết các thước đo. Nhiều thước đo được tạo ra bởi 1 quy trình lỗi.
Xác định các thước đo mục tiêu nhóm
Ghi chép các thước đo mục tiêu vào 1 cơ sở dữ liệu
Phân biệt thước đo hợp lý với thước đo không hợp lý
Tìm kiếm các KRI cần được báo cáo với hội đồng quản trị
Tìm kiếm các KPI hiệu quả
- Đảm bảo tất cả các KPI đều có đầy đủ 7 đặc điểm của KPI
- Giới hạn tối đa 10 KPI trên phạm vi toàn tổ chức
- Kiểm chứng tất cả các KPI theo 3 đợt thí điểm
Thư viện thước đo

Giúp các thước đo phát huy hiệu quả thúc đẩy hiệu suất (GĐ 6)

Nhằm giúp các thước đo thúc đẩy được hiệu suất, bạn cần phát triển 1 chương trình khung báo cáo ở mọi cấp độ trong tổ chức.

Phát triển chương trình khung báo cáo ở mọi cấp độ
Tạo điều kiện cho việc sử dụng các KPI hiệu quả
Sàng lọc các KPI để duy trì sự liên quan của chúng với tổ chức

Báo cáo các thước đo mục tiêu

Các báo cáo phải được thiết kế để đáp ứng được yêu cầu của những cấp độ khác nhau trong tổ chức (HĐQT, ban điều hành, nhóm quản lý cấp cao, nhóm quản lý cấp trung, và nhiều nhóm khác nhau). Công tác báo cáo KPI cần được thực hiện 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần, để hỗ trợ cho việc ra quyết định đúng lúc.

Báo cáo các KPI với cấp quản lý và đội ngũ nhân viên
Báo cáo thước đo mục tiêu cho đội ngũ quản lý
Báo cáo các thước đo mục tiêu với nhân viên
Báo cáo các thước đo mục tiêu với hội đồng quản trị
Báo cáo các thước đo mục tiêu nhóm
Cách gắn kết, hòa hợp công tác báo cáo các thước đo mục tiêu
Thiết kế các báo cáo dựa trên công nghệ hiện nay
Phần III. Bộ công cụ của Giám đốc Đo lường (CMO)

Những nguồn lực dành cho Giám đốc Đo lường (CMO)

Các nhân viên nội bộ tài năng dảm nhiệm các dự án KPI. 1 ngày nào đó sẽ trở thành Giám đốc Đo lường.

CMO cần 1 nhóm những người hướng dẫn
Những hướng dẫn dành cho người cố vấn từ bên ngoài
Ghi nhớ những điều cơ bản
Những nguồn lực, tài liệu
Tiến hành workshop
Những bài học cho việc triển khai

Nghiên cứu tình huống về các workshop “nhân tố thành công quan trọng”
Các nhân tố thành công quan trọng thường gặp và các thước đo khả dĩ của chúng

Có được sự cam kết gắn bó với công ty của nhân viên
Luôn tuyển được người phù hợp
Phát triển những nhà lãnh đạo thấu hiểu toàn diện về công việc, sống theo triết lý của tổ chức, và truyền dậy nó cho những người khác
Đổi mới là 1 hoạt động hàng ngày (tìm những cách tốt hơn để thực hiện các công việc hàng ngày của chúng ta)
Sự từ bỏ: sẵn lòng từ bỏ các sáng kiến, cơ hội không có hiệu quả hoặc không có khả năng thành công
Ra những quyết định đúng đắn, cùng với các kế hoạch dự phòng sẵn có
Luôn cung ứng sản phẩm/dịch vụ đầy đủ và đúng hạn cho các khách hàng trọng điểm
Đến gần hơn với khách hàng của chúng ta
Chúng ta hoàn thành được những gì mình đã bắt đầu
Khuynh hướng thiên về hành động
Nuôi dưỡng thành công

So sánh với các phương pháp luận khác

Cần phân biệt được những điểm khác biệt chính giữa 2 phương pháp luận BSC và KPI hiệu quả.

Bộ công cụ dành cho CEO

Từ bỏ việc tả lương theo hiệu suất
Nghiên cứu các cách quản lý của Welch, Liker, Hope, Collins,…
Áp dụng những thông lệ lãnh đạo hiệu quả
Từ bỏ những quy trình không có hiệu quả
Tìm kiếm các nhân tố thành công quan trọng của tổ chức
Trở thành 1 môn đò của Toyota, áp dụng càng nhiều càng tốt 14 nguyên tắc quản lý của họ
Khởi động dự án KPI bằng cách sử dụng những nhân viên nội bộ được truyển chọn kỹ lưỡng và cung cấp cho họ thời gian, nguồn lực, và sự hỗ trợ để họ có cơ hội thành công
Bổ nhiệm 1 Giám đốc Đo lường càng sớm càng tốt
Tạo ra 1 tuyên bố về tầm nhìn, sứ mệnh, và các giá trị cốt lõi mới, đảm bảo rằng chỉ những nhà quản lý và nhân viên có cùng chung tư tưởng và chí hướng mới tham gia vào tổ chức trong tương lai
Giúp toàn thể nhân viên nhận thức được rằng tất cả các KPI đều hoàn toàn phi tài chính và được giám sát 24/7, hàng ngày, hoặc hàng tuần.