Ván cờ của Vương Kiện Lâm – Trương Nham
1. Không tiếc đtu để bước ra xã hội
Năm 1988, Vương Kiện Lâm, chánh văn phòng uỷ ban khu Tây Cương đã dám mạnh dạn nhận lại cty nhà nc rách nát nợ nần chồng chất với lời hứa tặng lại cty đó cho ai đó vực dậy cty nhà khu Tây Cương thuộc uỷ ban khu Tây Cương. Thời kỳ năm 1980-1990, thế hệ nhà dno đầu tiên của TQ ra đời và chủ yếu từ các nhân viên từ bộ máy nhà nc chuyển ra ngoài kdoanh. Ông cũng là 1 nhà kdoanh liều lĩnh dám thử. Cơ hội tới từ dám thử nắm bắt cơ hội chứ ko phải do tính toán mà ra.
Rời bỏ quân ngũ, Vương Kiện Lâm đã thể hiện đc sự nhật bén của mình ko cứng nhắc như người ta nghĩ về người lính. Ông thể hiển rõ quan điểm muốn có đc khi chẳng có gì của mình. Ngay sau khi giải ngũ, khi làm chánh văn phòng khu Tây Cương, ông đã giải quyết đc vấn đề nhà ăn tại đây trong vòng 1 tháng mà cả chính quyền ko giải quyết đc trg nhiều năm. Sau đó các chính sách chấp nhận rủi ro, thay đổi nghĩ cái người khác chưa nghĩ tới, ông nhận dự án ko ai muốn nhận, sẵn sàng bỏ tiền ra trả thưởng chất lg công trình là các chính sách đột phá của mình trong gđoạn đầu kd.
Khi có cơ hội, miễn Wanda ko sụp đổ ông sẵn sàng thử. Cty đã chuyển đổi kdoanh mấy lần. Gđoạn 1 từ 1988-1998, gđoạn 1988 chính quyền khu Tây Cương mời chào nhân tài tiếp quản cty nhưng ko ai ứng tuyển, chỉ có Vương chấp nhận mạo hiểm thử, ngay dự án đầu tiên đã giúp cty lãi 10m¥ và thành công xly thua lỗ nợ lần cũ của cty. Ban đầu ông ko tính đc lời lãi mà chủ yếu muốn lấy đc dự án để tìm đường đi cho cty khi đó đang ở ngõ cụt. Việc ng khác thấy hay chắc ăn ông ko làm, ng khác thấy rủi ro ông sẽ dám làm.
Ông khởi nghiệp từ cải tạo tp cũ lĩnh vực các dno bđs ko quan tâm khi đó vì cfi cải tạo cao và giá bán ko tương xứng. Từ 1 người ngoại đạo ko hiểu kdoanh bđs Vương đã dám thực hiện dự án và thành ông trùm trong thị trg cải tạo chung cư cũ. Dự án ban đầu thành công rực rỡ với hơn 800 căn hộ bán đc nhanh chóng. Sau năm 1992, sau cuộc tuần thú phương nam của Đặng Tiểu Bình, năm 1993 cty đã mở rộng sang kdoanh tại Quảng Đông nơi trung tâm kt mới của TQ, dù dân phía bắc như Đại Liên là nhà quên với dân Quảng Đông nổi tiếng buôn bán từ lâu. Ông dám chấp nhận thách thức lớn này để mở rộng kdoanh. Năm 2001, cty khởi công dự án Thái Nguyên và bán ra hơn 350 lô kdoanh bđs thương mại làm sống dậy khu phố Thái Nguyên. Nhưng dự án bị lỗi thiết kế nên năm 2008 cty mua lại dự án đập đi xây lại và thành công rực rõ sau đó dù có thua lỗ nặng khi mua lại dự án và đập đi xây lại. Sau đó cty hầu như đc mời các dự án tại các tp tại TQ. Khu đã chiếm lĩnh bđs thương mại ông lại mở rộng ra du lịch văn hoá nơi mọi người còn làm manh mún và dẫn dắt ngành du lịch – văn hoá sau đó.
Vương Kiện Lâm coi sự hoang tưởng là điều giúp cty thành công. Tham vọng đã làm là số 1 tại TQ or số 1 thế giới luôn là mục tiêu khi Wanda tham gia 1 ngành nào đó. Ngành nào cũng có giới hạn phát triển chỉ có ngảnh văn hoá có sự ảnh hưởng lớn và giới hạn lag hầu như ko có có thể phát triển vô hạn trg tương lai. Sự tự tin vào phán đoán nhận định của Vương Kiện Lâm giúp ông kiên định thực hiện mục tiêu của mình mà nhiều lúc dựa vào tính cách phán đoán cá nhân của mình.
Những người thành công đều có vận may đi kèm, nhưng vận may ko phải yếu tố quyết định vì cơ hội ai cũng có, con người cần dũng khí mạnh dạn chấp nhận rủi ro thực hiện mới giúp có cơ hội thành công. Ông sẵn sàng tự từ bỏ ước mơ từ bé là tướng trong quân đội dù năm 28 tuổi đã là sỹ quan qly cấp đoàn, năm 34 tuổi chánh văn phòng 1 cấp tương tự cấp quận – huyện ở Việt Nam nhưng ông vẫn từ bỏ ra làm kdoanh nhận dno rách nát. Ông có tinh thần mạo hiểu chấp nhận rủi ro thử thách hơn hẳn người khác. Những người phản đối có rất nhiều phản đối ý tưởng của bạn nhưng cần kiên trì thực hiện. Năm 2008-2009, khủng hoảng tài chính các dno bđs liên tục thu hẹp kdoanh nhưng Wanda lại liên tục mua đất mở rộng kdoanh và vươn lên mạnh mẽ sau đó. Ngành nào ai cũng nghĩ dễ kiếm tiền sẽ ko tham gia, ngành nào mọi ng nghĩ khó kiếm tiền khó làm ông sẽ nghiên cứu tham gia. Tham gia ngành ai cũng nghĩ kiếm tiền dễ dàng chỉ tạo ra kết quả trung bình ko thể đột phá đc.
2. Viễn cảnh dno là hướng tới nền móng trác việt
Mục tiêu của Vương Kiện Lâm luôn là để Wanda trở thành dno trăm năm và luôn tìm kiếm các cách thức thực hiện điều đó. Ông từ chối các cơ hội ngắn hạn để tập trung các cơ hội dài hạn lâu dài.
Tỷ lệ nghỉ việc ở cty cũng khá thấp, trong 5 năm chỉ có 6.1% nghỉ việc trong đó 80% do Wanda cho nghỉ trong 1 năm đầu làm việc do ko đạt yêu cầu. Nhân viên Wanda có sự trung thành cao với cty, Vương rất giỏi lãnh đạo đội ngũ
Mục tiêu doanh nghiệp tương đối dễ lập nhưng để mỗi nhân viên trong cty đều thực hiện theo mục tiêu đó là rất khó đạt đc. Nhưng cần đạt đc cái chung trong nhận thức của nhân viên để cùng hoạt động theo mục tiêu và hành vi của nhân viên trong cty.
Vương Kiện Lâm là ng làm việc luôn tập trung vào mục tiêu của cá nhân và cty, mục tiêu này là cái mà ông và Wanda luôn làm các biện pháp để thực hiện đc nó. Việc đi đúng hướng giúp cty đi nhanh đi chắc chắn hơn rất nhiều so với những ng đi sai đường. Trên con đg đi có nhiều gđ điều chỉnh nhưng nó cũng ko đc rời xa quỹ đạo quá mức nếu ko sẽ bị lạc hướng. Mục tiêu lâu dài của Wanda đc đưa ra từ lâu và cty luôn đi theo mục tiêu đó từ những năm 2000.
3. Chính sách thông tuệ lên phía trước
Tại Wanda, sự tập trung quyền lực cao độ cũng gây ra nhiều lo ngại về sai lầm trg hoạt động của cty bị ksoat quá độ bởi 1 người. Tuy nhiên, Wanda đã chứng minh đc bản thân ko mắc các sai lầm như nhiều cty khác. Mọi việc từ mua đất ở đâu, thiết kế ntn đều do Vương Kiện Lâm quyết định. Nhìn chung mô hình tập quyền cao độ khá giống Hứa Gia Ấn tại Evergande. Vương Kiện Lâm tự chủ qđịnh rất nhiều vấn đề dù bị nhiều ng phản đối như chuyển hướng kdoanh bđs thương mại, kdoanh văn hoá – du lịch đều là những ngành nghề cfi đtu ban đầu rất lớn và thu tiền lẻ về lại sau. Những lĩnh vực cần huy động vônd rất hùng hậu mới có thể kdoanh đc. Ông nhanh nhậy khi bóng đá TQ chuyển đổi sang chuyên nghiệp năm 1992 đã nhanh chóng tham gia vào bóng đá từ năm 1992 với đội bóng Đại Liên và đội bóng này từ năm đó 8 năm liền vô địch giải ngoại hạng TQ tạo ra hiệu ứng quảng cáo rộng rãi. Khi các dno say mê với bđs nhà ở, hàng loạt ông lớn đa ngành sang kdoanh bđs nhà ở (kể cả Lenovo, Haier, Huawei những năm 2000s đều tham gia bđs nhà ở) thì Wanda lại bắt đầu chuyển sang bđs thương mại. Từ 2008 khi các cty bđs nhà ở mở rộng sang kdoanh bđs thương mại thì Wanda lại bắt đầu kdoanh mạnh khách sạn, khu nghỉ dưỡng, cty qly khách sạn, chuỗi khách sạn 5* lớn nhất thế giới,… Wanda thấy rõ vai trò to lớn của Vương Kiện Lâm trong chiến lc kdoanh cũng như ksoat hoạt động của cty và sự dịch chuyển chiến kc trong kdoanh của cty phù hợp với các điều kiện thị trường thay đổi. Đầu tư lớn là chiến lc của Wanda khi tham gia vào các dự án. Các thương hiệu đều có chu kỳ nên sản phẩm nồi đồng cối đá cũng ko đc, cần xây dựng thương hiệu và liên tục cập nhật nó mới có thể liên tục bán đc hàng.
Từ đầu những năm 2010s, Wanda đac bắt đầu đtu ra quốc tế nhưng ở lĩnh vực khách sạn cao cấp nên chưa nhiều người chú ý. Năm 2012, thương vụ mua lại AMC tại Mỹ là thương vụ gây chấn động thế giới. AMC là hệ thống rạp chiếu film lớn thứ 2 thế giới với hệ thống lớn nhiều nơi tập trung chủ yếu ở bắc Mỹ với giá 2.6bil usd. Sau thương vụ này cty tiếp tục mua lại và mở rộng chuỗi ks 5* tại nhiều tp lớn trên thế giới và cả cty du thuyền lớn top thế giới tại Anh và nhiều cty khác. Tuy nhiên, sau gđoanh thành công từ 2012-2017, từ nửa cuối 2017 tới nay vốn hoá AMC đã mất 2/3 giá trị về còn 1bil usd và Wanda đang thua lỗ lớn trong thương vụ này sau mấy năm đầu thành công.
4. Khả năng thực hiện là nguồn năng lượng để phát triển doanh nghiệp
Khả năng triển khai dự án là điều giúp Wanda tạo ra sự khác biệt với đại đa số dno khác. Các dự án cty triển khai tỷ lệ hoang thành đúng kế hoạch lên tới 99%, trong suốt gđoạn cty hoạt động từ khi thành lập. Có nhiều dự án chính quyền giao đất chậm cả năm nhưng cty vẫn hoàn thành kế hoạch đi vào hoạt động dù nhận đc đất muộn tới cả 0,5 năm. Khả năng triển khai thật sự mạnh mẽ của Wanda rất đáng học hỏi.
Viễn cảnh dno dù tốt tới đâu, chiến lc phù hợp tới đâu mà sự thực hiện yếu kém thì dno cũng ko thể phát triển đc. Các chiến lc gia, chiến lc, viễn cảnh của các dno ko có nhiều sự khác biệt trong 1 ngành, sự khác biệt chỉ đến từ khả năng thực hiện của dno.
Cty phân rõ quyền hạn và trách nhiện của bộ phận qly, hệ thống hoá chu tiết công việc.
Người lai động hay chúng ta đều thích tìm ký do giải thích cho sự khó khăn và việc ko hoàn thành kế hoạch. Tại Wanda, Vương Kiện Lâm ko đồng ý việc tìm lý do giải thích, ông yêu cầu phải luôn tìm giải pháp thực hiện thay vì tìm lý do thoái thác giải thích cho khó khăn. Mục tiêu to lớn đến mấy mà ko có sự chi tiết tỉ mỉ để triển khai thì cty cũng ko thể làm đc gì cả.
Khi hợp tác sâu với Walmart, Vương Kiện Lâm đac học hỏi rất nhiều mô hình qly của Walmsrt vào Wanda. Cty tập trung vào việc qly tâph trung tập quyền cao, chế độ kim tự tháp ngược, ứng dụng lớn it vào qly dno. Từ học hỏi Wlamart giúp cty nhân bản hoạt động kdoanh ra nhanh chóng theo dạng tiêu chuẩn hoá. Từ đó xây dựng lên chiến lc của Wanda và qly triển khai theo mục tiêu đã đc xác định trước. Rất nhiều người thấy kết quả mà mơ ước nhưng lại ko nhìn thấy sự gian khổ khó khăn trong quá trình đạt đc kết quả đó.
5. Dùng tốc độ nới rộng khoảng cách với đối thủ cạnh tranh
Trong các chiến lc chỉ có nhanh là ko bị phá vỡ. Dno dù có lợi thế công nghệ hay phât minh sáng chế ntn cũng có thể bị dno khác vượt qua. Chỉ có nhanh là ko thể phá đc. Rất nhiều dự án cty triển khai với tốc độ thần tốc mag ko cty nào khác có thể nhanh chóng sao chép đc. Cạnh tranh ngày này ko phải cá lớn nuốt cá bé nữa mà trở thành cá nhanh nuốt cá chậm. Tập trung trong thời gian ngắn nhất làm đc nhiều việc nhất với chất lg ko đổi, chung quy là tăng năng suất lđ lên ngày càng cao hơn. Cạnh tranh chỉ bằng chất lượng cũng sẽ ko tồn tại đc lâu dài. Vì yêu cầuchaats lg đảm bảo trở thành tiêu chuẩn cơ bản để đc tham gia vào ngành. Cơ hội kdoanh tại TQ rất nhiều nhưng ng làm khởi nghiệp cũng rất nhiều, ko làm nhanh triển khai nhanh sẽ bị lỡ cơ hội. Sau khi chuyển đổi liên tục, Wanda cungc tham gia vào lĩnh vực tmđt thông qua mô hình O2O kết hợp tại các tttm của Wanda
6. Không đi theo lối thông thường
Ngoài nhanh ra, đổi mới sáng tạo là cách giúp cty liên tục tăng trưởng và phát triển. Vừa nhanh hơn vừa sáng tạo hợ giúp người khác ko thể đuổi kịp bạn trong qtrinh phát triển cty. Thủa ban đầu cty nhận dự án cải tạo chung cư cũ mà ko ai muốn nhận. Ông phải sáng tạo giải pháp vì khi đó giá bán bình quân ở Đại Liên chỉ 1.1k¥/m2 mà chi phí cải tạo xây mới lên tới 1.2k¥/m2. Ông đã dùng 4 sáng tạo đổi mới so với lúc đó và thành công bán đc nhag với giá 1.580¥/m2 và lãi lớn so với dự toán ban đầu. Ngay từ đầu ông đã nhận ra vai trò to lớn của đổi mới sáng tạo trong kdoanh.
Khi đang ở thời kỳ bùng nổ bđs nhà ở, cty lại chuyển sang bds thương mại nơi mà nhu cầu vốn lớn, tiền thu về lại chậm. Sau khi thành công lớn với bđs thương mại ông lại đổi mới sang ngành văn hoá (rạp chiếu film), sau khi số 1 Châu Á ông lại chuyển sang kdoanh khu du lịch văn hoá, tổ hợp khách sạn 5* khắp nới.
Wanda tập trung xây dựng dải sản phẩm rônyj với nhiều loai sản phẩm khác nhau để khách hàng có thể lựa chọn sp phù hợp. Đổi mới sáng tạo luôn đc coi là sức mạnh cạnh tranh của Wanda. Cty chỉ cần duy trì đc sự đổi mới sáng tạo + tốc độ triển khai nhanh chóng hiệu quả sẽ có dno nào đuổi kịp cạnh tranh.
7. Thông 2 mạch nhâm đốc của bđs – thương mại
Năm 2000, sau khi 2 nhân viên từ đầu bị ung thư và viêm gan, Wanda bỏ ra 3m¥ chưa trị, ông suy nghĩ vấn đề bđs nhà ở dòng tiền thiếu ổn định gđoạn ko có dự án or dự án chưa bán sẽ bin thiếu hụt dòng tiền trầm trọng ảnh hưởng lớn tới cty. Bđs nhà ở liên tục tăng cao, khai thác đất tại TQ ở quy mô lớn, dễ bị điều chỉnh vĩ mô của nhà nc. Khi đó trên thế giới ko có cty bđs nhà ở nào trong top500 thế giới trong đó có khá nhiều cty bđs thương mại trong đó. Vì vậy, Wanda đã thử nghiệm và chuyển đổi tham gia vào bđs thương mại. Điểm đột phá ban đầu là với Walmart cty trong top 500 thế giới. Ban đầu cty cũng tìm kiếm đàm phán để dựa vào các người khổng lồ nhằm thu hút những hãng bán lẻ kdoanh khác tham gia vào tttm của cty.
Ban đầu đám phán vs Walmart rất lâu với hợp đồng 70 điều khoản, đi kèm là chi tiết kỹ thuật nên ông nhận thấy nếu làm vậy tiến độ phát triển dự án rất chậm. Sau đó công chuyển sang đồng nhất hoá bình quân tại các thành phố để đàm phán với các đối tác giúp đẩy nhanh quá trình đầu tư. Nguyên nhân do cty luôn tìm kiếm khách hàng trước khi khởi công. Các cửa hàng thường thuê tới 90% ông mới xây tttm, trong đó vốn vay chiếm 60% – vốn chủ 20% – tiền khách hàng thuê ứng trước chiếm 20% trong cơ cấu vốn của cty. Đây là cách sáng tạo của Wanda khi làm Bđstm đặt hàng trước.
Trong kdoanh tttm, Wanda cũng mò mẫm mô hình kdoanh mới. Từ việc bán hết ban đầu để người mua tự kdoanh giống mô hình chợ truyền thống hơn sang mô hình mời gọi các siêu thị, cửa hàng bách hoá vào kdoanh, sau đó là tập trung xây dựng tổ hợp tttm – nhà ở – khách sạn. Tại mô hình tttm thế hệ thứ 3 này cty bán ra để nuôi dưỡng cho thuê, cty bán ra nhà ở, văn phòng cho thuê dài hạn, các cửa hàng xung quanh và giữ lại các cửa hàng thương mại còn lại để kdoanh. Phần bán đi tạo ra sự sầm uất cho khu thương mại của Wanda, nó cũng tạp ra dòng tiền nuôi dưỡng khu tttm cty kdoanh.
8. Khai thác nhân tài bằng nhiều cách
Sự cạnh tranh nhân tài cũng diễn ra rất cao trên thị trường. Wanda cũng tham gia khá mạnh vào thị trường cạnh tranh nhân tài tại TQ. Bên cạnh đó, cty cũng tự thành lập học viện đào tạo Wanda của cty để tự đào tạo nhân tài từ nội bộ cty đi lên. Vì nếu chỉ dùng lương cao để tuyển mộ nhân tài ko phải là giải pháp nhất cho các cty đặc biệt các cty nội địa vì ngay sau đó sẽ có cty khác trả cao hơn câu mất. Cty cũng thường than gia các đợt tuyển dụng lớn tại các trg đại học lớn tại TQ. Tuy nhiên, Wanda cũng thường sử dụng lương cao để chiêu mộ nhân tài khắp nơi đặc biệt trong các ngành mới như thương mại điện tử khi năm 2012 Wanda tham gia vào ngành tmđt.
Trong kdoanh, chiêu mộ nhân tài là quan trọng nhất, mô hình kdoanh xếp sau còn nguồn vốn kdoanh lại thường dễ dàng tìm kiếm hơn.
Nhân tài thật sự thường hay có tính cách lập dị khác thường, ko thích giao tiếp thể hiện nhiều. Cần có tâm tìm kiếm mới có thể tìm thấy nhân tài thật sự với tình yêu nhân tài. 1 người dù giỏi đến đâu mà ko tụ tập đc nhân tài quanh mình cũng sẽ rất khó làm lên sự nghiệp.
9. Quản lý nhân sự hoá nội bộ
Vương Kiện Lâm qly nhân sự, quy chế trong cty theo mô hình quân đội với kỷ luật cao. Ngay từ khi tiếp nhận chức gđ cty, kỷ luật cty nhà nc khi đó rất kém, oing lại ko có quyền tuyển dụng – đuổi việc – miễn nhiệm chức vụ nhân viên – sxep lương cho nhân viên. Điều này làm ông ko chịu nổi và yêu cầu phải giao quyền cho ông tự chủ trong qly nhân sự, áp dụng quy chế quy định lao động với tính kỷ luật cao.
Khi nhân viên đc giao việc phải làm việc tới 100% công việc chứ ko đc làm dở dang. Làm việc để dở dang kéo dài sẽ chẳng đc việc gig cả. Cty cũng có chính sách thưởng phạt rõ ràng, đảm bảo nhân viên vất vả cả năm khi kết quả kdoanh tốt sẽ đc thưởng lớn. Cty có hệ thống kiểm toán nội bộ chặt chẽ để ngăn ngừa và phát hiện các hành vi cố tình vi phạm hoặc vô tình gây lỗi nhằm đưa ra khuyế nghị sửa đổi quy trình hay xử lý những cá nhân cố tình gây độc hại cho dno. Rèn luyện đạo đức nghề nghiệp cho nhân viên cty, chú trọng nâng cao kiến thức chuyên môn, tiêu chuẩn đạo đức nghề nghiệp đảm bảo cty vận hành an toàn.
Gia đình của Vương Kiện Lâm cũng ko ai đc than gia vào cty, ông xây dựng đội ngũ qly chuyên nghiệp tại cty, vợ ông tự kdoanh ngoài, con trai ông cũng kdoanh game bên ngoài, 4 người em trai ông tự kdoanh tại quê nhà. Mô hình Wanda về sau có thể ông sẽ xây dựng quỹ tín thác gia đình qly thay vì để thừa kế chi con trai ông. Giống mô hình gia tộc ở Châu Á hay châu Âu hiện nay.
Khi đi khảo sát dự án, Wanda có bộ 50 câu hỏi chi tiết các vấn đề để DD dự án đó để xác định biết rõ nên đtu dự án hay không, từ đoa xđịnh đc tính khả thi của dự án rất cao. Nhân viên mới vào chỉ cần làm theo bộ quy chế bày cũng cơ bản là làm đc việc ngay. Các quy chuẩn thiết kế tại từng khu vực cũng rất rõ ràng cho nhân viên thực hiện dự án. Sổ tay khai trương còn chi tiết mỗi tuần phải làm gì, yêu cầu đạt đ trong tuần ntn để đảm bảo dự án khai trương đúng tiến độ. Hệ thống quy chế này đã giúp cty nhân bản mô hình kdoanh nhanh chóng và phát triển với tốc độ cao của Wanda. Tại Wanda ko nc tình cảm mà nc theo quy chế.
10. Xây dựng văn hoá doanh nghiệp độc đáo khó bắt chước
Các dno TQ thường học theo quy trình qly của các dno nc ngoài. Sau gđoạn đó, khi cạnh tranh lên cao các dno mới bắt đầu coi trọng và tập trung xd văn hoá dno mang đặc sắc riêng cho cty mình.
Văn hoá dno Wanda cũng có nhiều thay đổi từ khi cty ra đời tới hiện tại. Hiện nay quan niệm cốt lõi của cty là Wanda quốc tế, dno trăm năm. Văn hoá dno tạo động lực dẫn dắt mọi người cùng tiến lên phía trước. Nó là sự kết hợp hoàn mỹ giữa tư duy và thực hiện.
Kdoanh tttm, sở hữu tài sản như hiện nay Wanda nếu ko phạm sai lầm lớn thì sẽ tồn tại trăm năm là điều không đáng lo ngại. Nên văn hoá cty đề ra là có thể thực hiện được khi cty ksoat đc nợ vay giúp cty chống chọi lại các đoẹt khủng hoảng có thể xảy ra trong tương lai.
Chữ tín với dno là điều rất quan trọng giúp xây dựng thương hiệu vững mạnh để cty có thể thang công lâu dài. Sức mạnh thương hiệu mạnh mẽ này nđt gọi là con hào kinh tế, Wnada có con hào kt khá rộng trong kdoanh tttm tại TQ hiện nay. Sức mạnh này tới từ việc ngay từ đầu cty đã xây dựng công trình chất kg cao, cty tự bỏ tiền túi ra để thưởng chất lg công trình ngay từ những công trình đầu tiên cty kdoanh. Sau đó tại dự án tttm Thường Xuyaan, cty đã qđịnh mua lại hết 350 lô kiot đã bán và đập hết đi xây lại từ đầu. Cty đã tạo ra chữ tín lớn lao trong ngành kdoanh tttm tại TQ từ khi đó. Các nđt, đối tác rất tin tưởng vào chữ tín của Wanda từ đó.
Dno muốn tồn tại trăm năm cần có sự kết hợp giữa văn hoá cty với hoạt động trong cty, nếu ko có văn hoá dno dẫn dắt cty rất khó có thể tồn tại trăm năm được. Văn hoá dno ko phải khẩu hiệu hô hào hay dán trên tường. Nó phải ngấm vào suy nghĩ, thấu hiểu trong từng nhân viên tại cty. Vì vậy, văn hoá dno có sự riêng biệt tại từng cty, nó dc xây dựng dựa trên thời gian dài và có 1 số nhân viên đi theo trong 1 thời gian dài và đủ lớn mạnh.
11. Tinh thần kiên trì cắn răng tới cùng
Tinh thần kiên trì này đc tôi luyện đầu tiên khi ông tham gia quân ngũ và trải qua khoá huận luyện hành quân việt dã 2 tháng trong trời tuyết lạnh vùng đông bắc TQ khi mà ông nhỉ tuổi nhất đội mới 15 tuổi. Từ đó ông rèn luyện đc sự kiên trì nhẫn nại để vượt qua mọi khó khăn trong cuộc sống và kdoanh.
Tinh thần tích cực của Vương Kiện Lâm giúp ông thành công hơn người khác, tunh thần tích cực làm khả năng thành công tăng lên 85% so với người có tinh thần tiêu cực. Hoạt động kdoanh của ông tăng như tên lửa so với người khác dù quy mô kdoanh rất lớn của Wanda. Khó khăn với người đi tiên phong như Vương Kiện Lâm rất lớn, ông từ bỏ thì sẽ ko thể có sự nghiệp ngày hôm nay. Như gđoạn đầu kdoanh bđs thương mại, ông đối mặt với hơn 220 vụ kiện cáo mà người khá đã phải chán nản từ bỏ vì mệt mỏi này, nhưng Wanda và Vương Kiện Lâm vẫn kiên trì đi theo và quyết tâm kdoanh bđs thương mại.
Trong gđoạn điều chỉnh vĩ mô năm 1993, khi đó Wanda nhận 1 dự án nhà nc giao làm cạn kiệt nguồn voins, ông đi vay ngân hàng nhưng gặp đi gặp lại 50 lần ko đc cho vay, ông tới tận nhà xin gặp, trực cở cơ quan mà gđ ngân hàng trốn quyết ko gặp ông, đây là gđoạn khó khăn cay đắng của Wanda do yếu tố bên ngoài gây ra. Nhưng Vương Kiện Lâm quyết ko từ bỏ và vượt qua dc giai đoạn điều chỉnh vĩ mô khí khăn đó. Đổi mới có thể thất bại, nhưng ko đổi mới sẽ ko thể trở thành người dẫn đầu
Tầm nhìn xa trông rộng giúp cty có định hướng lâu dài, kiên định đi theo tầm nhìn đó giúp cty phát triển mạnh mẽ và đi đúng hướng ko bị đi sai đường. Khi đang kdoanh bđs nhà ở chuyển sang bđs thương mại nhiều ng ngăn cản, hiện nay cũng nhiều ng hỏi ông sao chưa kiếm đủ tiền ư, sao còn làm nhiều thế ko nghỉ ngơi thư giãn,… nhưng Vương Kiện Lâm vẫn chưa cho phép ông nghỉ ngơi, mục tiêu vươn ra tập đoàn toàn cầu của ông vẫn chưa thực hiện được.
12. Thuận theo thời thế rực rỡ toả sáng
Mqh giữa chính quyền và dno ở TQ rất phức tạp đặc biệt là các dno tư nhân. Môi trường kt tại Châu Á nói chung và TQ nói riêng là vô cùng phức tạp, chính phủ thường nắm quyền ksoat nền kt tại các nc châu á. Wanda và Vương Kiện Lâm có sự khéo léo rất lớn trong việc xly mqh giữa cty với chính quyền từ cấp địa phương tới trung ương. Nhờ sự cam kết chắc chắn với chính quyền địa phương, nơi Wanda lập ra tttm sẽ tạo ra trung tâm thành phố mới quanh đó làm sầm uất hơn khu vực đó và lđ chính quyền rất thích điều này vì tạo ra thành tích cho chính quyền địa phương cũng như gia tăng thu nhập cho địa phương.
Cty cũng kiên trì hoạt động từ thiện và ủng hộ địa phương cho các công trình phúc lợi xã hội làm tăng thêm tình cảm của dân chúng và chính quyền địa phương với cty. Cty cũng quyên góp xây trường học, đồng bào luc lụt động đất khó khăn khắp cả nước.
Cty cũng xây dựng với kiến trúc tiết kiệm năng lượng từ rất sớm trong ngành xây dựng tại TQ, cty xd với tường bảo ôn giúp giảm năng lượng cần thiết để sưởi ấm tại hộ gia đình. Về sau hầu hết các dự án của cty đều đc cấp chứng nhận kiến trúc xanh tại các công trình của mình. Ngoài kiến trúc xanh, thi công cũng yêu cầu xanh, ksoat sự bất lợi, ô nhiễm trong quá trình thi công công trình.