Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) – Robert S.Kaplan & David P.Norton

Thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) – Robert S.Kaplan & David P.Norton

Robert S.Kaplan và David P.Norton là cha đẻ của khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC). BSC sau đó nhanh chóng được ưng dụng như 1 hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả.

Đo lường và quản lý trong thời đại thông tin

BSC cung cấp cho các nhà quản lý các thiết bị đo đạc mà họ cần để chèo lái tổ chức của minh tới những thành công đầy tính cạnh tranh trong tương lai. BSC diễn giải nhiệm vụ và chiến lược của 1 tổ chức thành 1 tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu quả hoạt động.

Thẻ điểm cân bằng mở rộng tập hợp các mục tiêu của đơn vị kinh doanh rabeen ngoài các thước đo tài chính thông thường. Nó gồm 4 phần gồm tài chính – khách hang – học hỏi để phát triển – quy trình kinh doanh nội bộ.

Thẻ điểm cân bằng như 1 hệ thống quản lý chiến lược, để quản lý chiến lược của minh trong cuộc chạy đua dài hơi. Những quá trình quản lý trọng yếu như sau:

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược
Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược và các thước đo
Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược
Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Tại sao các doanh nghiệp cần thẻ điểm cân bằng?

Việc đo lường thật sự quan trọng: Nếu bạn không đo lường được điều gì, bạn sẽ không thể quản lý điều đó. Trước đây hầu hết các công ty chỉ đo lường về hoạt động tài chính. Nhưng điều này đã thay đổi khi việc tìm kiếm nguồn tang trưởng mới trong tương lai.

Thẻ điểm cân bằng (BSC) chuyển hóa xứ mệnh và chiến lược thành những mục tiêu và thước đó, được tổ chức thành 4 khía cạnh khác nhau là: tài chính, khách hàng, quá trình kinh doanh nội tại, và học tập – tăng cường. BSC nên được sử dụng như 1 hệ thống truyền đạt, thông báo và học tập, chứ không phải là hệ thống kiêm soát.

Khía cạnh tài chính: BSC giữ lại khía cạnh tài chính vì những thước đo tài chính luôn có giá trị trong việc tóm lược những kết quả kinh tế có thể đo lường dễ dàng của những hoạt động đã được thực hiện. Những thước đo hiệu quả hoạt động tài chính cho thấy liệu chiến lược, việc triển khai và thực thi chiến lược của 1 công ty có đóng góp vào việc cải thiện lợi nhuận hay không. Các mục tiêu thường là:

Khả năng sinh lời
Thu nhập từ hoạt động
Lợi nhuận trên vốn sử dụng
Vốn hóa công ty…

Khía cạnh khách hàng: các nhà quản lý nhận diện các phân khúc khách hang và thị trường mà ở đó đơn vị kinh doanh sẽ phải cạnh tranh. 1 vài thước đo chung và cốt lõi như việc làm thỏa mãn khách hàng, giữa chân khách hang, giành khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, thị phần của những phân khúc mục tiêu.

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại: lãnh đạo công ty xác định những quá trình kinh doanh nội tại quan trọng mà tổ chức đó phải thực hiện tốt nhất. Các quá trình này cho phép đơn vị kinh doanh:

Cung cấp những tập hợp giá trị sẽ lôi cuốn và giữ chân khách hang ở những phân khúc thị trường mục tiêu, và
Làm thỏa mãn kỳ vọng của cổ đông về lợi nhuận tài chính tốt nhất.

Các cách thức truyền thống tập trung vào cải thiện các quá trình hiện tại. Phương thức BSC thường xuyên nhận diện quá trình hoàn toàn mới, những quá trình mà tổ chức phải thực hiện tốt nhất nhằm đạt được những mục tiêu khách hàng và tài chính.

Thứ 2, việc kết hợp những quá trình đổi mới, cách tân vào khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại. Quá trình hiện tại tập trung các kết quả ngắn hạn. Trong khi các quá trình mới cách tân sẽ tạo ra sản phẩm mới cho việc phát triển trong dài hạn.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng: xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức đó phải xây dựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn. Có 1 khoảng cách giữa mục tiêu, mong muốn và những thứ hiện tại. Quá trình học tập tăng trưởng để thu hẹp khoảng cách này và đưa doanh nghiệp tới mục tiêu.

Liên kết nhiều thước đo của BSC lại với một chiến lược duy nhất. Các mục tiêu và thước đo vừa nhất quán vừa củng cố lẫn nhau. Ví dụ với công ty tài chính. 1 thẻ điểm cân bằng hợp lý cần cho chúng ta biết được chiến lược của đơn vị kinh doanh đó. Nó cần chỉ ra và làm sáng tỏ chuỗi giả thuyết về mối quan hệ nhân quả giữa thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó.

Phần I. Đo lường chiến lược kinh doanh

Các công ty sử dụng BSC cần phải làm được 2 nhiệm vụ: xây dựng được thẻ điêm, và phải sử dụng được thẻ điểm đó.

Tài chính: lợi nhuận đầu tư và giá trị kinh tế gia tang
Khách hàng: sự hài long, giữ chân, thị trường, phần khách hang mà doanh nghiệp nắm giữ
Nội bộ: chất lượng, thời gian phản hồi, chi phí và những hướng dẫn về sản phẩm mới
Học tập và tăng trưởng: sự hài lòng của nhân viên và khả năng sẵn sàng của hệ thống thông tin

Khía cạnh tài chính

BSC cần phải khuyến khích được các đơn vị kinh doanh kết nối những mục tiêu tài chính với chiến lược của công ty. BSC nên kể được câu chuyện về chiến lược, bắt đầu với những mục tiêu tài chính dài hạn, sau đó gắn kết chúng với 1 chuỗi các hoạt động cần phải được tiến hành với các quy trình tài chính, khách hàng, quá trình nội tại, và cuối cùng là nhân viên cũng như những hệ thống, nhằm mang lại hiệu quả hoạt động kinh tế dài hạn được kỳ vọng.

Các mục tiêu tài chính sẽ khác nhau với từng giai đoạn phát triển của hoạt động kinh doanh. Hoạt động đang ở giai đoạn tăng trưởng, duy trì hay thu hoạch thì các con số tài chính cần tập trung sẽ khác nhau. Quản lý tài chính hiệu quả phải xét tới cả 2 mặt rủi ro và lợi nhuận.

3 đề tài chiến lược chính trong khía cạnh tài chính là:

Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: nó bao gồm
- Những sản phẩm mới
- Những ứng dụng mới
- Khách hàng và thị trường mới
- Các mối quan hệ mới
- Tập hợp dịch vụ và sản phẩm mới
- Chiến lược định giá mới
Giảm chi phí/cải thiện năng suất: nó bao gồm một số thứ sau:
- Tăng năng suất của doanh thu
- Giảm chi phí đơn vị
- Cải thiện tập hợp kênh thực hiện giao dịch
- Cắt giảm chi phí hoạt động
Sử dụng tài sản/chiến lược đầu tư: các mục tiêu như ROE, ROI, Market cap,…
- Chu trình tiền mặt
- Cải tiến khả năng sử dụng tài sản
- Các mục tiêu và thước đo quản lý rủi ro

Khía cạnh khách hàng

Các công ty nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà họ đã lựa chọn để cạnh tranh. Những phân khúc này đại diện cho các nguồn lực sẽ cung cấp thành phần doanh thu trong các mực tiêu tài chính của công ty. Khía cạnh khách hàng cũng cho phép họ nhận diện và đo lường rõ rang những tập hợp giá trị mà họ sẽ mang lại cho các khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Những tập hợp giá trị này đại diện cho những nhân tố thúc đẩy, những chỉ báo dẫn đầu đối với các thước đo kết quả khách hàng chính.

Phân khúc khách hàng: nhìn chung, khách hàng tiềm năng và khách hàng hiện có không đồng nhất. Các nhà quản lý nhiều khi muốn phục vụ mọi khách hàng, nhưng rủi ro có thể họ không là hài lòng được bất cứ đối tượng khách hàng nào.

Nhóm thước đo trọng tâm về khách hàng: đây là các thước đo chung nhất đối với tất cả các loại tổ chức:

Thị phần
Giữ chân khách hàng
Thu hút khách hàng mới
Làm hài long khách hàng
Khả năng sinh lời từ khách hàng

Khía cạnh quá trình kinh doanh nội tại

Các nhà quản lý xác định những quy trình quan trọng nhất để đạt được mục tiêu khách hàng và cổ đông. Khía cạnh này thường được lập sau khi đã hoàn thành khía cạnh tài chính và khía cạnh khách hàng. Các hệ thống đo lường hiện tại chủ yếu tập trung vào cải tiến những quy trình hiện tại. Đối với BSC, các nhà quản lý cần xác định 1 chuỗi giá trị đầy đủ cho quy trình nội bộ.

Chuỗi giá trị quá trình kinh doanh nội tại bao gồm 3 quá trình là: đổi mới – hoạt động – dịch vụ sau bán hàng.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng

Phát triển các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy khả năng học tập và phát triển của tổ chức. Các mục tiêu được xác lập trong các khía cạnh tài chính, khách hàng, và các quy trình kinh doanh nội bộ chỉ ra tổ chức cần hoàn thiện mình trong những khâu cụ thể nào để đạt được hiệu quả hoạt động mang tính đột phá. Các mục tiêu trong khía cạnh học tập và tăng trưởng cung cấp cơ sở hạ tầng cần thiết để hiện thực hóa những mục tiêu đầy tham vọng đề ra trong 3 khía cạnh còn lại.

Khía cạnh học tập và tăng trưởng gồm 3 thành phần chủ yếu:

Năng lực nhân viên: nhóm thước đo gồm 3 tiêu chí gồm:
- Sự hài lòng của nhân viên
- Khả năng giữ chân nhân viên
- Năng suất của nhân viên
Năng lực của hệ thống thông tin
Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.

Kết nối các thước đo của thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Mục đích của bất kỳ hệ thống thước đo nào cũng cần hướng tới tạo động lực thúc đẩy mọi ví trí quản lý cũng như nhân viên triển khai thành công chiến lược của tổ chức. Những công ty có khả năng chuyển hóa chiến lược của họ thành hệ thống đo lường thường có khả năng thực hiện chiến lược đề ra tốt hơn nhiều vì họ có thể truyền đạt giúp các nhà quản lý và nhân viên tập trung vào các yếu tố thúc đẩy quan trọng, cho phép chúng liên kết các hoạt động đầu tư, sáng kiến, hành động với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược.

BSC cho phép truyền đạt chiến lược của một đơn vị kinh doanh vì:

Nó mô tả tầm nhìn của tổ chức về tương lai của toàn bộ tổ chức đó. Nó tạo ra sự đồng thuận chung.
Nó tạo ra mô hình tổng thể của chiến lược, cho phép toàn bộ nhân viên thấy họ đóng góp như nào trong thành công của tổ chức.
BSC tập trung vào những nỗ lực thay đổi.

Mỗi thẻ điểm cân bằng có thể cần 4-7 thước đo riêng biệt. Và thường 1 tổ chức sẽ có khoảng 16-25 thước đo tất cả. Nhưng các công ty thường là nhiều hơn vì họ đưa cả các thước đo chuẩn đoán vào trong khi các thước đo ở đây chỉ dung cho các mục tiêu chiến lược.

Cấu trúc và chiến lược

BSC cần phản ánh được cấu trúc của tổ chức đã thiết kế ra chiến lược. BSC cho tập đoàn sẽ khác so với cho từng đơn vị kinh doanh cụ thể.

Phần II – Quản lý chiến lược kinh doanh

Sự gián đoạn giữa thiết lập chiến lược và triển khai chiến lược xuất hiện do những rào cản bởi hệ thống quản lý truyền thống tạo ra, những hệ thóng các tổ chức sử dụng để:

Thiết lập và truyền đạt chiến lược và định hướng;
Phân bổ nguồn lực;
Xác định mục tiêu và hướng đi cho các phòng ban, nhóm và các nhân;
Cung cấp phản hồi

4 rào cản cụ thể bao gồm:

Các tầm nhìn và chiến lược không thể chuyển hóa được thành hành động;
Các chiến lược không được liên kết với mục đích của các bộ phận, nhóm và cá nhân;
Các chiến lược không được liên kết với sự phân bổ nguồn lực dài hạn và ngắn hạn;
Phản hồi mang tính chiến thuật chứ không phải chiến lược.

Đạt được tính gắn kết về chiến lược: Từ trên xuống dưới

Triển khai thực hiện 1 chiến lược bắt đầu bằng việc đào tạo và giao nhiệm vụ cho những người cần phải thực hiện nó. 1 số tổ chức giữ bí mật chiến lược trong 1 nhóm nhỏ nhà quản lý cấp cao. Nhưng thực tế ta cần truyền đạt chiến lược tới tất cả nhân viên 1 cách minh bạch, rõ rang để tất cả cùng hiểu được chiến lược của chúng ta.

Mục tiêu, phân bổ nguồn lực, các sáng kiến và ngân sách

Doanh nghiệp cần phải kết nối các nguồn lực tài chính và vật chất của họ với chiến lược. Ngân sách vốn dài hạn, các sáng kiến chiến lược, và các chi phí cần thiết đều phải hướng tới việc đạt được các mục tiêu, đầy tham vọng cho các mục tiêu và thước đo trong BSC của doanh nghiệp.

Có 4 bước để thực hiện điều này:

Đặt ra các mục tiêu mở rộng, các nhà quản lý cần đặt ra các mục tiêu nhiều tham vọng cho các thước đo mà tất cả nhân viên có thể chấp nhận và tham dự vào.
Xác định và hợp lý hóa các sáng kiến chiến lược
Xác định các sáng kiến kinh doanh chéo mang tính quyết định
Kết nối với việc phân bổ nguồn lực và ngân sách hàng năm.

Phản hồi và quy trình học tập chiến lược

Một quy trình phản hồi, phân tích và suy ngẫm cho phép đánh giá và điều chỉnh chiến lược với các điều kiện thực tế mới hình thành. Môi trường kinh doanh phân cấp rõ ràng trước đây chiến lược được các nhà quản lý cao nhất quyết định và truyền đạt triển khai xuống phía dưới theo 1 vòng đơn từ trên xuống. Ngày nay, tổ chức cần được phản hồi qua vòng lặp kép tuần hoàn thay vì 1 chiều trước đây.

Một quy trình học tập chiến lược hiệu quả có 3 thành phần cốt yếu:

1 bộ khung chiến lược chung để truyền đạt chiến lược và cho phép mỗi bên tham gia thấy rõ hoạt động của họ đóng góp vào việc hoàn thành chiến lược tổng thể như thế nào;
1 quy trình phản hồi thu thập dữ liệu về hiệu quả hoạt động liên quan tới chiến lược và cho phép kiểm tra các giả thuyết về những quan hệ tương hỗ gữa các mục tiêu và sáng kiến chiến lược;
1 quy trình quy trình giải quyết vấn đề theo nhóm nhằm phân tích và học hỏi từ các dữ liệu về hiệu quả hoạt động, sau đó điều cỉnh chiến lược cho phù hợp với các điều kiện và các vấn đề mới xuất hiện.