Con đường và ước mơ 20 năm của Vạn Khoa – Tự truyện của Vương Thạch
Đây là cuốn tự truyện của Vương Thạch viết vào năm 2005, sau 5 năm ông từ bỏ chức vụ CEO và chỉ làm chủ tịch Vanke, khi đó ông đã có nhiều thời gian tham gia các hoạt động xã hội mà chủ yếu là leo núi. Có nhiều tình tiết đại đa số đã được nhắc đến ở các cuốn sách khác.
1. Đỏ và Đen (1983 – 1987)
Vương Thạch xuất thân gia đình quân nhân, mẹ người dân du mục Tích Bá và niềm ham thích leo núi sau này của ông manh nhà từ bé khi ông giành giải nhất cuộc thi leo núi khi còn bé. Sau khi tốt nghiệp phổ thông, cách mạng văn hoá nổ ra tại TQ và Vương Thạch tham gia đi lính và làm lái xe tại biên giới Tân cương. Sau khi giải ngũ ông làm công nhân sửa lò hơi để đc nhận vào hệ cử tuyển và học đại học ngành công trình nước. Năm 1977 ông tốt nghiệp và vào làm tại công ty đường sắt. Ông tham gia xây dựng hệ thống cấp thoát nước dọc tuyến đường sắt tới Thâm Quyến, lúc đó vẫn đang là vùng đất bị lãng quên dành cho dân buôn lậu sang HK, ô nhiễm, bẩn thỉu, nhếch nhác rau quả thối, gà lợn chết ven đường. Mọi lựa chọn của Vươngn Thạch đều không như ý, không thích làm bộ đội vô tuyến thì lại phân làm lái xe, ông muốn học bác sỹ lại đc phân về ngành cấp thoát nước. Trong thời gian này ông luôn mang sách tiếng Anh để học tiếng Anh cải thiện ngoại ngữ của mình. Thời gian này Vương Thạch quen Lưu Nguyên Sinh 1 quý nhân quan trọng bậc nhất trong sự nghiệp của Vương Thạch.
Năm 1980, Vương Thạch chuyển sang uỷ ban đối ngoại tỉnh Quảng Châu và làm công việc xúc tiến thương mại với nước ngoài. Công việc khá tốt, ông làm việc rất nhiệt tình. Năm 1982, vụ việc ông nhiệt tình pha trò trong buổi chiêu đãi bị nhắc nhở vượt quyền bị nhắc nhở làm ông chán nản và chỉ đanh 10% cho công việc và 90% cho các sở thích cá nhân lại đc khen thưởng là nhân viên đã đĩnh đạc hơn làm việc tốt hơn rất chớ trêu, vì vậy ông muốn ra đi tìm kiếm cơ hội mới.
Năm 1983, người bạn ở Thâm Quyến tới thăm bố mẹ vợ Vương Thạch và ông thấy người này tặng táo Mỹ nhập khẩu, qua hỏi ông biết Thâm Quyến đã thay đổi vì 20k quân giải phóng TQ đang tiến hành xây dựng cơ bản tại Thâm Quyến với đại công trường được cả thế giới chú ý. Mong muốn xây dựng sự nghiệp, Vương Thạch đã xin giấy giới thiệu đến làm việc tại công ty phát triển đặc khu Thâm Quyến, tiền thân là ban quản lý dự án Thâm Quyến sau khi bị giải thế chuyển sang, đang là dạng công ty nhà nước, nhà nước không cung cấp vốn nhưng có quyền xét duyệt xuất nhập khẩu. Vương Thạch làm việc tại ban thương mại, cty phát triển đặc khu cung cấp con dấu hành chính nhưng không cung cấp vốn, lợi nhuận chia 50:50. Ban thương mại không có nghiệp vụ, cá nhân ai có mối làm ăn nào thì tự làm cty không cung cấp vốn. Đây là cách kinh doanh tay ko bắt giặc mà hầu hết các nhà kinh doanh ban đầu thường làm. Một hôm ông đi qua cảng Xà Khẩu thấy rất nhiều lô ngô ở cảng, qua tìm hiểu thấy ngô nhập từ HK nguồn từ Mỹ, Argentina, tây bắc TQ. Vương Thạch đề xuất sẽ nhập khẩu ngô từ vùng tây bắc TQ đến Thâm Quyến cung cấp cho CP. CP sẽ mở LC cho Vương Thạch nhập khẩu, đây hoàn toàn là đạo tay không mà Vương Thạch học được. Tổ thức ăn chăn nuôi được thành lập với Vương Thạch là tổ trưởng. Do thiếu hụt kiến thức tài chính nên Vương Thạch đã tự học bổ sung kiến thức tài chính, tự ghi sổ tài chính, đây là yếu tố cần thiết cho 1 lđ dno sau này luôn phải kiểm soát đc tình hình tài chinh cty mình. Sau đó tổ mua xe tải nhỏ để vận chuyển, Vương Thạch làm đủ mọi công việc từ bốc vác, lái xe, bán hàng, mua hàng,…
Chuyến hàng đầu tiên bán ngô thành công thu được 31k¥ từ công ty gà Thâm Quyến. Các đơn hàng sau đó lũ lượt giao hàng thành công với khối lượng 17k tấn ngô/tháng cho CP. Tháng 8/1983, thông tin có chất gây ung thu trong thức ăn chăn nuôi cho gà làm nhu cầu tiêu thụ thịt gà về 0, nhà máy sản xuất thức ăn chăn nuôi dừng sản xuất, gà nở ra cho vào lò thiêu không nuôi. Ngô chất đầy khắp bãi cảng nhà ga tại Thâm Quyến mọc mần và không có thị trường tiêu thụ. Ông đem ngô đi khắp nơi bán ở nội địa nhưng vẫn còn tồn đọng rất nhiều gây ách tắc cảng tại Thâm Quyến. Sau đó ông bị yêu cầu giải toả hết ngô khỏi cảng trong 3 ngày và ông phải bán tháo cho các ông chủ nuôi cá, nuôi lợn. Giá mỗi tấn ngô từ 1.3k¥/tấn ban đầu nay giảm còn 360¥/tấn giảm tới -72% so với giá thông thường. Cuộc khủng hoảng này làm Vương Thạch bị thiệt hại nặng nề ngay lúc đầu kinh doanh và đứng bên bờ vực phá sản.
Ngay sau đó, ông lại đi thu gom ngô tại khắp nơi với khối lượng hơn 300k tấn vận chuyển dần dần tới Thâm Quyến sau 30 ngày và thanh toàn sau 1 tháng. 1 tháng sau truyền thông HK đưa thông tin thức ăn chăn nuôi gà có chất gây ung thư là nhầm lẫn, người HK lại ăn lại gà và Vương Thạch thắng lớn lãi lại 3m¥ sau khi bù hết lỗ của lô ngô trước. Cách kinh doanh này cũng được ông sử dụng về sau. Sau đó Vươmg Thạch chuyển sang đại lý nhập hàng nhằm giảm thiểu rủi ro kinh doanh thương mại cho công ty CP. Tới năm 1984, Vương Thạch cho rằng ngành kinh doanh thức ăn chăn nuôi không có tương lai nên đã từ bỏ ngành này và chuyển sang kinh doanh máy máy thiết bị cao mảng của Trương Tây Phủ quản lý. Ông cũng kết thúc vai trò nhân viên cục đối ngoại của tỉnh Quảng Châu năm này và phân chia lợi nhuận kết thúc kinh doanh với tỉnh. Từ đây Vương Thạch chính thức tham gia vào hoạt động kinh doanh của mình. Sau tranh cãi với giám đốc trung tâm triển lãm, giám đốc trung tâm từ chức và Vương Thạch lên thay quản lý trung tâm triển lãm giáo dục công nghẹ cao là tiền thân của Vanke sau này.
Cty kinh doanh căc loại mặt hàng tivi, máy quay, video,… chủ yếu các thiết bị điện tử tiêu dùng đang thiếu thốn trong nước. Công ty nhập hàng từ các cty Nhật Bản như Sony, JVC, Panasonic,… trong đó Sony là đối tác chính nhập khẩu và bán hàng của Vanke.
Phong cách kinh doanh tay ko bắt giặc vẫn đc thực hiện tại trung tâm. Sau cuộc chiến căng thẳng với cty mẹ về việc điều chuyển 8m usd từ cty con về cty mẹ bị từ chối, Vương Thạch bị điều chuyển nhưng ông từ chối đi và tiếp tục ở lại trung tâm gây ra mối quan hệ mèo vờn chuột giữa Vương Thạch vs TGĐ Tổng cty mẹ. Khoản 8m usd này cũng bị cty mẹ đóng băng không cho trung tâm sử dụng. Sau sóng gió bày Vương Thạch đã lập cty TNHH công nghệ cao để công ty đó sở hữu trung tâm và ngăn cách trung tâm vs tổng công ty qua 2 lớp công ty và công ty thương mại thuộc tổng công ty nhằm tránh điều chuyển hành chính như cũ. Hoạt động kinh doanh máy video của Vương Thạch cũng gặp vụ tương thự khi kinh doanh ngô. Chính phủ điều chỉnh mặt hàng và chỉ có mặt hàng máy quay video đc nhập khẩu, công ty nhập 20k máy quay nhưng sau đó phát hiện ra rất nhiều công ty nhập về với số lượng lên tới 170k chiếc. Ông đã đăng tin tầu chở hàng gặp sự cố và đăng tin thu mua máy quay video tại các cty nội địa làm giá bán buôn tăng từ 2.7k¥ lên 2.9k¥, sau đó Vương Thạch thông qua đại lý lớn nhất của mình là Trần Vũ Quang bán sạch 20km chiếc vs giá 1.5k¥ và thua lỗ lớn. Sau khi bán phá giá, gía máy quay tiếp tục rơi mạnh về 800¥/chiếc, Vương Thạch lại đi thu gom hết máy với giá <1k¥ và lại thông qua Trần Vũ Quang bán lại vs giá 1.1-1.2k¥, sau thương vụ này công ty vẫn có lãi 1 món sau khi trừ hết lỗ đợt nhập 20k chiếc cũ. Sau cú này các nhà nhập khẩu máy video cũng hầu như từ bỏ nhập khẩu mà mua qua Vanke tránh cạnh tranh vs Vương Thạch. Ông cũng từ kinh nghiệm kinh doanh dịch vụ hậu mãi của Sony tạo ra phong cách quản lý toà nhà trong dự án bđs cuả Vanke sau này tạo ra uy tín bđs cao câp, quản lý tốt nhất của Vanke và dẫn dắt dịch vụ bđs tại TQ.
2. Ồn ào và náo nhiệt (1988 – 1994)
Năm 1994, cuộc chiến Quân An – Vạn Khoa là tiêu điểm của giới truyền thông và thị trường chứng khoán TQ. Bản đề án Quân An đề xuất cũng nhiều điểm hợp lý, đề án này cũng 1 phần từ báo cao hội đồng quản trị của công ty cách hôm họp báo 1 ngày. Quân An do bảo lãnh phát hành cổ phần Vanke B năm 1993 nên đang hold hơn 10trncp Vanke và đang thua lỗ khoảng 30m¥, vì tài chính khó khăn Trương Quốc Khánh – TGĐ Quân An đề nghị cầm cố cp lấy lại tiền với Vanke bị từ chối và mưu mô tạo ra thông tin mới và tạo ra dư luận Vanke cải tổ để đẩy giá cổ phiếu và bán cổ phiếu B ra tránh thua lỗ. Trương Quốc Khánh đã liên kết với Ninh Chí Tường phó chủ tịch hđqt Vanke, người đã mua 2m¥ cp Vanke và tạo ra thông tin cải cách để đẩy giá cổ phiếu nhằm bán kiếm lời. Công ty Thời Đại Mới la công ty nhà nước mà bạn khởi nghiệp với Vương Thạch từ tổng công ty phát triển đặc khu đang sở hữu hơn 6% Vanke, mặc dù Vương Thạch lấy được uỷ quyền huỷ bỏ uỷ quyền với Quân An nhưng trước đó công ty này lại ký uỷ quyền không huỷ ngang trong 6 tháng nên về mặc phâp lý văn bản huỷ bỏ không có tư cách pháp lý. Vanke tìm tới cơ quan quản lý vốn nhà nc nơi đang nắm 2% cp Vanke, Chứng khoán Hải Nam cũng tuyên bố ko uỷ quyền cho Quân An hơn 1% cp, liên doanh 4 công ty này cuối cùng giải thể nhờ chiến lược chia rẽ liên minh của Vanke. Thêm vào đó Vanke dừng giao dịch liền 3 ngày làm phá vỡ kế hoạch thao túng giá cổ phiếu để bán ra của Quân An.
Sóng gió Vạn Giai
Vạn Giai là công ty hoạt động trong lĩnh vực bán lẻ dựa trên nền tảng hoạt động thương mại của Vanke. Công ty được thành lập nắm 1991 và tập trung chuỗi cửa hàng bán lẻ. Mảng bán lẻ trong giai đoạn này cứ mở mới rầm rộ 1 cửa hàng lại lặng lẽ đóng cửa đi. Công ty mở 7 cửa hàng mới thì đóng 6 ngay trong năm đầu tiên. Năm 1994, siêu thị thứ 8 đc mở ra và thành công rực rỡ trở thành siêu thị lớn nhất tại Quảng Châu và thứ 4 tại TQ. Khi dòng tiền mặt tăng lên, nhiều giấy khuyến mai giả xuất hiện, hoạt động rút ruột đã xảy ra tại Vạn Giai. Mặc dù Vanke nắm 35% là cổ đông lớn nhất, 3 cổ đông còn lại là cổ đông nhỏ nhưng lại liên kết với nhau để định chiếm quyền hất Vanke khỏi quyền quản lý tại công ty, khi 3 công ty này liên kết lại tỷ lệ cao hơn Vanke và số thành viên hđqt tại Vạn Giai cũng cao hơn Vanke. Vanke đề xuất mua lại cổ phần của 1/3 cổ đông tại Vạn Giai, nhóm 3 cty này tự họp hđqt mới và cử 1 người khác làm chủ tịch hđqt mới, Vanke lại đề xuất 1 chủ tịch hđqt khác, và hđqt cũ, Vạn Giai liền hình hành 3 chủ tịch hđqt cùng 1 lúc. Chiến lược với Vanke là tập trung mua được từ 1 bên trong liên minh. Sau khi đàm phán Vanke mua đc 25% trong liên minh và Vanke nắm 60% Vạn Giai và liên minh sụp đổ. Nhân viên cũ của Vanke đang là phó tổng gđ ở đó đầu trò đảo chính Vanke phải từ chức, công ty 2 cổ đông còn lại sau đó cũng xin bán lại cp cho Vanke với giá rẻ hơn. Cuộc chiến kết thúc với sự thất bại hoàn toàn của liên minh lỏng lẻo này, trên thương trường không có bạn be vĩnh viễn, nó đc vận hành bởi lợi ích.
Vạn Chúng là công ty kinh doanh bđs và đầu tư vốn cổ phần vào doanh nghiệp khác. Khi Vạn Khoa thu hẹp ngành nghề đã phải bán đi cty này cho 1 ông trùm đầu cơ cổ phiếu tại TQ, công ty cử người đến giúp họ kinh doanh sau đó công ty cũng bán hết thu đc lời lớn nhưng do Vanke muốn rút khỏi ngành nghề khác nên vẫn quyết định bán đi hoà vốn.
Vạn Hưng tại Thiên Tân là trường hợp chuyên đầu tư vào khách sạn, văn phòng. Mặc dù thu hẹp thị trường nhưng tại Vạn Hưng có dự án dở dang nên không thể đóng cửa công ty thoái vốn, trong qúa trình xử lý lại phát sinh dự án khách sạn lớn gây thiệt hại nghiêm trọng. Vạn Hưng kinh doanh dạng bán xong cam kết thuê lại để lấy dòng tiền nhưng tình trạng kinh doanh khó khăn và dự án thua lỗ tới 120m¥, mãi năm 2001 cty này mới thoái được vốn và Vanke rút đc khỏi dự án.
Năm 1995, Vanke nổ ra vụ tập thể ban công trình nhận hối lộ và bị bắt đi tù. Điều này tạo ra sự cải cách giám sát sâu sắc tại Vanke vì đây là hành động nhận hối lộ tập thể thể hiện sự quản ly yếu kém của công ty. Từ đó trước khi làm dự án công ty phải chắc chắn rằng mình có đủ nhân sự quản lý cho dự án đó mới tiến hành dự án.
3. Tiếng chim hót trong bụi mận gai (1995 – 1999)
Vanke xuất thân từ công ty thương mại nên hoạt động bán hàng, marketing, nhà mẫu rất tốt. Nhưng giai đoạn đầu quản lý chất lượng công trình và quản lý công trình còn yếu kém. Nhận thức được điều này Vanke đã tập trung xây dựng trung tâm thiết kế và kiểm sóat chất lượng công trình để tập trung nâng cao chất lượng công trình, dịch vụ quản lý công trình chuyên nghiệp để thị trg tốt cũng bán đc mà thị trg kém vẫn có thể bán được.
Vương Thạch có cuộc gặp gỡ với Phùng Luân của Vạn Thông và trở thành bạn bè thân thiết sau đó 3 năm. 2 công ty Vạn Khoa và Vạn Thông cũng hợp tác với nhau và hỗ trợ nhau, họ là 2 công ty bđs lớn bậc nhất TQ giai đoạn đó. Ngoài ra còn công ty xây dựng Hải Nam tạo thành 3 cty lớn trong ngành bđs TQ vơi hoạt động chuyên nghiệp cũng như đóng góp lớn cho xã hội.
Vạn Khoa giai đoạn này rút gọn hoạt động kinh doanh từ 13 thành phố còn 5 thành phố, giảm văn phòng, trung tâm thương mại từ 76% xuống còn 30% còn nhà ở từ 24% lên 70%. Hiệu quả kinh doanh tăng vọt trong gđoạn này thể hiện đc sự hiệu quả trong việc thay đổi chiến lược kinh doanh.
Khi Vanke cổ phần hóa sớm, ban đầu ế ấm nhưng sau cung cp ít, nhu cầu lại lớn đẩy giá Vanke tăng chóng mặt từ 1¥/cp lên 34¥/cp và giao dịch otc lên tới 50¥/cp, năm 1992, giá co Vanke tăng mấy chục lần trong 1 năm, 1 mức tăng quá lớn và phi lý. Cđ lớn nhà nc ko dám bán ra vì sợ bị quy chụp là thất thoát tài sản nhà nước, lại không có tài chính nộp khi Vanke tăng vốn và gây cản trở phản đối các lần tăng vốn của Vanke vì sợ mất quyền cổ đông lớn tại Vanke.
Năm 1997, Vương Thạch đã dành 1 tháng đi quanh Tây Tạng sau khi bị chuẩn đoán u mạch máu tại đốt sống lưng có thể gây liệt. Từ đó niềm đam mê leo núi trong Vương Thạch bùng cháy và 2 năm sau ông xin từ chức CEO để có thời gian nghỉ ngơi và thời gian đi leo núi phục vụ sở thích cá nhân của mình. Ông có chuyên đi rất thú vị khám phá Tây Tạng trong vòng 1 tháng năm 1997 để lạ rất nhiều ấn tượng và sự đam mê với ông.
Vanke là thế hệ thứ 2 kinh doanh bđs tại Thâm Quyến theo sau các cty xây dựng tại Thâm Quyến. Thế hệ thứ 3 là các cty bđs ra đời sau khi chính phủ điều chỉnh nền kte năm 1993. Vanke xuất thân từ cty thương mại đa ngành hoá sau đó chuyển đổi sang chuyên nghiệp hoá và đơn ngành, Vanke cũng là cty duy nhất chuyển đổi còn lại ở Thâm Quyến từ thời đầu.
Trong các doanh nghiệp cần có sự rõ ràng trong cơ cấu sở hữu mới tránh được các hậu hoạ về sau. Tại TQ gdoan đầu này rất nhiều côngty mang mác nhà nước nhưng vốn lại do tư nhân bỏ, nhân sự lại có thể bị thay thế bởi cơ quan quản lý nhà nước, mối quan hệ rất không rõ ràng này cần phải nhanh chóng rõ ràng mối quan hệ sở hữu mới có thể ổn định và phát triển lâu dài. Văn hoá dno cũng là việc rất khó khăn trong xây dựng công ty và duy trì văn hoá tạo ra sức mạnh cạnh tranh cho cty về lâu dài.
Vanke cũng trải qua đợt khó khăn lớn năm 1995 khi xây dựng quảng trường Hải Thần, trước đó Vanke phê phán các cty đua nhau xây văn phòng cao cấp nhưng Vanke cũng lặp lại sai lầm của người khác. Do khó khăn trong thị trường, công ty chuyển đổi dự án thành căn hộ cao cấp Tuấn Viên với chi phí đội lên và chiều cao giảm từ 180m còn 150m trong khi các đối tác không chịu giảm diện tích theo hợp đồng cũ, hoạt động kinh doanh tại dự án này Vanke phải chịu thiệt hại nặng nề.
Giai đoạn này công ty cũng gánh chịu nhiều ảnh hưởng của chiến lược 0.4 là chiến lược mở rộng cty theo hướng góp 40% vốn tại các cty. Thông thường thì 40% này cũng giúp Vanke là cổ đông lớn nhất của công ty mà Vanke góp vốn. Tuy nhiên do mù quáng mở rộng kinh doanh quá mức do tiền huy động được từ thị trường chứng khoán mà mọi ngành nghề của công ty đều không thể vươn lên thành số 1 trong ngành. Sau khi nhận ra sai lầm kinh doanh giàn trải cà cuộc chiến Quân An, công ty đã tập trung toàn lực phát triển ngành bđs nhà ở và nắm quyền kiểm soát các dự án mà Vanke phát triển. Vì vây, Vanke đã bán hết các cty nằm ngoài ngành bđs, kể cả công ty bđs nhưng hoạt động dưới mô hình góp vốn hợp tác kinh doanh tỷ lệ thấp cũng bị Vanke bán đi. Kết quả quá trình giảm báo tập trung kinh doanh này giúp Vanke vươn lên số 1 TQ trong ngành bdss TQ vào năm 1998.
4. Vinh quanh và mơ ước (2000 – 2005)
Tháng 2/1999, Vanke bắt đầu có biến động nhân sự với việc Vương Thạch rời ghế ceo công ty, năm 2000, Vanke tiếp tich có sự điều chỉnh nhân sự lớn tại các cty con trong cả nước.
Năm 1998, Vanke có đề xuất sáp nhập với china oversea holding, 1 thành viên của Tổng công ty xây dựng TQ hoạt động chính tại HK với quy nô gấp 3 lần Vanke lúc đó. Tuy nhiên đề xuất này bị từ chối, Vanke lúc đó gặp vấn đề lớn về kiểm soát chất lượng công trình nên Vanke tiến hành câu người hàng loạt của China Oversea Holding là những người rất chuyên nghiệp, chất lượng cao trong kinh doanh công trình. Hàng loạt lãnh đạo chủ chốt của China Oversea Holding đã sang Vanke và đảm nhiệm cac vị trí tgđ công ty con và phó tgđ Vanke. 40% tgđ các cty của Vanke là nhân viên cũ của China Oversea Holding.
Cùng với sự thay đổi của nền kt, thị phần bđs dno nhà nc từ 80% rơi về 40% nhiều thanh phố còn có 30%, các doanh nghiệp tư nhân ngày càng chiếm vị thế chủ chốt trong ngành bđs tại TQ. Tại HK 9 công ty bđs lớn nhất chiếm 80% thị trường trong khi tại TQ thị trường phân mảnh 10 công ty lớn nhất chiếm chưa tới 20% thị trường TQ. Đất đai bị chiếm dụng phân mảnh là nguyên nhân chính gây ra tình trạng ko thể lớn được của các công ty bđs hàng đầu. Vanke cùng Vạn Thông, xây dựng Hải Nam xây dựng nên mạng diễn đàn bđs TQ để hợp tác phát triển bđs tại TQ, lựa chọn thiết kế với từng loại hình bđs cao cấp, bình dân hay thu nhập thấp, từ đó tận ụng tốt các nguồn lực xã hội cho phât triển bđs.
Sau đó vào năm 2000, Vanke cũng tiến hành online website cty, tạo forum về Vanke và Vương Thạch để trao đổi với cộng đồng mạng và nhà đầu tư, người mua nhà của Vanke.
Sau thất bại trong thương lượng sâp nhập với China Oversea Holding, cty tiếp tục tìm kiếm cổ đông lớn khác vì cổ đông nhà nước cũ không chiu đóng thêm và luôn phản đối Vanke tăng vốn. Cuối cùng mối quan hệ với Hongkong Land đã thành khi cổ đông nhà nước thoái hết vốn cho Hongkong Land và HK Land tiếp tục mua lên 16% cp Vanke và ủng hộ mạnh mẽ Vanke tăng vốn mở rộng kinh doanh. Lúc này dù HK Land muốn tăng tỷ lệ nắm giữ từ phát hành riêng lẻ cũng tạo ra xung đột lợi ích va các cổ đông trong công ty. Cổ phiếu A của Vanke chỉ 4¥/cp, trong khi H share lại 12¥/cp tạo ra chênh lệch rất lớn trong nhận thức giá cổ phiếu của công ty vào việc phát hành riêng lẻ không thành công.
Vụ việc xe bus thành phố mới Vạn Hoa cũng tạo ra bài học lớn về chất lượng dịch vụ sau bán hàng cho Vanke, khi công ty cam kết có xe bus chạy vào thành phố nhưng sở giao thông vận tải Thâm Quyến không cho phép và công ty phải sử dụng dịch vụ bên thứ 3 là xe bus Trung Nam nhưng lại kiểm soát chất lượng dịch vụ bên thứ 3 yếu kém gây mâu thuẫn và ẩu đả giữa cư dân khu dân cứ với lái xe bus của cty xe bus.
Năm 2001, Uất Lượng lên làm tgđ, nhà quản lý chuyên nghiệp này là nhà quản lý tài chính chuyên nghiệp chứ không phải nhà quản lý dự án bds như các lãnh đạo công ty bđs truyền thống. Mô hình kinh doanh Vanke chuyển đổi sang quản lý dòng tiền, kinh doanh vốn chuyên nghiệp. Công ty cũng thành lập trung tâm kiến trúc, kiểm soát chất lượng công trình và viện nghiên cứu để update về sản xuất, chất lượng, quy hoạch, kiến trúc các dự án bds công ty phát triển.
Vương Thạch là người tích cực học hỏi về internet và ứng dụng internet vào trong quản lý tại Vanke ngay từ thủa ban đầu những năm đầu 2000.
Vương Thạch sau khi từ bỏ vị trí CEO đã giành rất nhiều thời gian cho hoạt động leo núi và đạt danh hiệu kiện tướng leo núi quốc gia TQ vào năm 2003, và trong năm này ở tuổi 52 ông đã chinh phục thành công đỉnh Everest. Ông cũng đanh rất nhiều thời gian sau đó cho sở thích cá nhân của mình dù cũng nhận được nhiều lời chỉ trích bỏ bê công việc cty.
Từ khoảng năm 2003, Vanke bắt đầu tiến hành tiêu chuẩn hoá trên quy mô lớn về thiết kế dự án, phụ tùng phụ kiện lắp đặt xây dựng ngôi nhà đc quy định rõ ràng, thiết kế hướng tới tk năng lượng, bảo vệ môi trường. Nghiên cứu xây dựng nhà tiêu chuẩn hoá lắp đặt như làm oto để công nghiệp hoá, tự động hoá, xây dựng linh kiện đồng bộ sẵn từ các xưởng sản xuất và chỉ mang tới công trường thi công lắp đặt. Mặc dù giá thành/m2 cao hơn thi công truyền thống nhưng thời gian thi công lại đc giảm tối đa (gần đây tại TQ có cty xây nhà 27 tầng mất có 1 tuần thể hiện sự công nghiệp hoá cao của ngành xây dựng ngày càng cao). Thi công, sản xuất công nghiệp cũng giúp xây dựng trên quy mô lớn dễ dàng nên tổng thể mặc dù chi phí xây dựng tăng nhưng trên quy mô rất lỡn sẽ giúp giảm dần giá thành, thêm vào đó phương pháp thi công công nghiệp hoá giúp chất lượng công trình tăng gấp 2 lần so với phương pháp truyền thống.
Vanke cũng tập trung theo dõi lượng khách hàng trung thành tại công ty với tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua lại nhà của Vanke lên tới 55% trong khi công ty bđs lớn nhất nc Mỹ đạt 40%. Tỷ lệ này tạo ra số lượng khách hàng trung thành rất lớn tạo tiền đề cho khai thác bđs giúp cty chống lại những lúc khó khăn nhất khi nền kinh tế hay thị trường bđs điều chỉnh lớn.
Do sở hữu đất đai tập trung ở nhà nước nên giai đoạn đầu bds TQ chủ yếu đi vào hướng chiếm hữu đất đai đầu cơ tăng giá. Khi nhà ở thương mại phát triển, tiêu chuẩn hoá đc đặt ra để giải quyết các vđề mâu thuẫn về chất lượng công trình, diện tích công trình bị khiếu kiện khắp nơi mọi dự án (Việt Nam vẫn đang ntn), hiện nay các doanh nghiệp chủ chốt tại TQ đang tiến hành tinh tế hoá, tập trung xây dựng môi trường sống tốt, xanh, tiết kiệm năng lượng, nâng cao chất lượng cuộc sống dân cư tại các dự án.
Năm 2003, sau vụ bãi rác tại khu đô thị tp Vạn Hoa tại Vũ Hán tạo ra bùng nổ khiến kiện môi trường bị ảnh hưởng giống trường hợp bãi rác Đa Phước vs Phú Mỹ Hưng hiện tại. Mâu thuẫn này gây ảnh hưởng rất lớn tới công ty, từ sau đó việc kiểm soát môi trường bên ngoài dự án và thông báo rõ ràng với khách hàng các vấn đề tiềm ẩn cũng như phối hợp chặt chẽ với chính quyền tp giải quyết vấn đề bãi rác cũng nhiều nhiều vấn đề bên ngoài dự án mà Vanke làm về sau. Công ty tập trung phát triển vành đai đồng bằng sông Châu Giang, Trường Giang và duyên hải ven biển. Trong đó đồng bằng sông Trường Giang với trung tâm Thượng Hải sẽ là trung tâm kinh tế, tài chính của TQ, cả Châu Á và cả thế giới trong tương lai ko xa và bđs tại các khu vực này sẽ là các địa bàn tuyệt vời để kinh doanh.
Từ năm 2005 trở đi, Vanke tập trung phát triển công ty theo hướng doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội: có đạo đức kinh doanh tốt, có trách nhiệm với người khác, có trách nhiệm với môi trường, cống hiến cho sự phât triển của xã hội.