Mô hình Thuận Phong (SF Express) – Chiến lược kinh doanh và logic thương mại đằng sau 1 doanh nghiệp logicstic lớn nhất Trung Quốc
Năm 1993, hàng loạt các doanh nhân hàng đầu TQ hiện nay đã khởi nghiệp trong những năm đầu năm 90s này như Mã Hoá Đằng, Vương Vệ, Jack Ma, Sử Ngọc Trụ,… do sau cuộc đàn áp Thiên An Môn năm 89, các dno tư nhân đc mở cửa trở lại và đc khuyến khích kdoanh hơn nhiều so vơus giai đoạn đầu mở cửa 1978-1989. Vương Vệ kdoanh rất huyền bí bí mật và phù hợp vs câu nói của người TQ “Thần long thấy đầu không thấy đuôi”. Vương Vệ mở cty khi ngành cpn bùng nổ với 100k ¥ vay từ bố và 6 người ông đã lập lên đế quốc Thuận Phong với quy mô 20 tỷ ¥ và chiếm gần 50% thị phần cpn ở TQ. SF trong vòng 20 năm đầu tiên không huy động vốn từ bên ngoài, ko niêm yết cp. Mãi năm 2013 SF mới lần đầu tuy động vốn từ 4 ngân hàng đầu tư với giá trị 8 tỷ ¥ và tài sản của ông được định giá lúc đó khoảng 24 tỷ ¥. năm 2017, SF mới chính thức niêm yết trên sàn Thâm Quyến qua hình thức back door listing. Năm 2016, có lúc Vương Vệ trở thành người giầu thứ 2-3 ở TQ với giá trị tài sản lên tới 24 tỷ usd. Tới năm 2019, tài sản của ông hiện nay khoảng 14 tỷ usd.
Trong thời gian gần đây SF đã dịch chuyển định hướng của mình sang các dịch vụ mới Big data, SFBest chuỗi cửa hàng tiện ích (đến nay 5.000 cửa hàng), SFBuy hợp tác với Amazon đưa hàng về TQ, mở rộng ra quốc tế quanh Châu Á TBD, dich vu thanh toan,… ông định hướng hoạt động dịch vụ cpn chỉ còn chiếm 30% doanh thu cty, muốn xây dựng SF thành đế quốc bán lẻ dịch vụ b2b, b2c, O2O,…
1. Vương Vệ tôi đã quản lý hơn 200.000 nhân viên Thuận Phong như thế nào?
Mô hình bên ngoài có thể không phù hợp với cty bạn. Mô hình của Fedex là mô hình đáng được ngưỡng mộ trong ngành cpn nhưng bạn đừng mù quáng áp dụng, hãy tham khảo và học hỏi Fedex.
Trước năm 2002, SF chủ yếu sử dụng mô hình mạng lưới liên kết để kdoanh. Mô hình này gaqpj nhiều vđề như tiêu chuẩn dịch vụ không thống nhất, trang phục không thống nhất, chất lượng dịch vụ và hành vi cử chỉ của nhân viên không đồng nhất. Sau năm 2002, SF chuyển đổi sang mô hình qly trực tiếp. Mô hình này đã:
– Tạo ra mặt bằng phát triển thống nhất cho nhân viên. Bồi dưỡng văn hoá dno, kỹ năng bán hàng, kỹ năng qly, lựa chọn phát triển nghề nghiệp thích hợp với cá nhân nhân viên. Lựa chọn nhân viên phù hợp bồi dưỡng họ thêm để làm công việc hoặc đào tạo nhân viên theo hướng chuyên môn sâu.
– Có chế độ đánh giá, sát hạch định kỳ nhân viên, hệ thống đánh giá 3 cấp. Hiệu quả công việc là yếu tố quan trọng nhất để đánh giá nhân viên.
– Hệ thông hướng dẫn nhân viên mới, các nhân viên cũ đc chỉ định hướng dẫn, giới thiệu và giúp đỡ nhân viên mới để hoà nhập với môi trường làm việc tại cty.
– Thiết lập mặt bằng quân tâm tới nhân viên về cuộc sống
– Bồi dưỡng nhân viên có trình độ văn hoá phù hợp, năng lực và giá trị quan. Xây dựng hệ thống thúc đẩy đạo đức, triết lý kd trung thực, hết lòng phục vụ khách hàng, tạo ra gtri quan nhận thức đu đôi với hành động.
Mô hình qly nhân viên của SF coi trọng bản sắc cộng đồng, tạo môi trường sâng tạo tự do cổ cũ nhân viên làm việc. Tuy nhiên, cơ chế qly của SF vẫn khá chuyên quyền, SF coi trọng sự hiệu quả và hiệu suất của nhân viên.
Trình tự vận chuyển trg thành phố qua 7 bước: Tải thông tin xuống đầu cuối > lấy hàng > đóng gói > vận chuyển > phân loại > nhập kho > cắt cử vận chuyển. Cpn khác tp thì gồm 9 bước. Trình tự càng nhiều thì sẽ càng nhiều vđề phát sinh. SF sử dụng 2 điểm cạnh tranh là: Nhanh & An toàn.
4 cách Vương Vệ qly nhân viên:
Cách SF định vị cạnh tranh là nhanh & an toàn. Các nhân viên tuyến 1(người thu phát cuối cùng) phải chịu rất nhiều áp lực. Vì vậy, SF trang bị hệ thống thông tin hỗ trợ nhân viên nâng cao năng suất hiệu quả, việc sử dụng máy quyét đc áp dụng từ sớm, cách trả lương theo số lượng đơn hàng tạo ra nhân viên có thu nhập cao gấp 2 lần so với nhân viên cty khác.
– Cân bằng trong phát triển: chất lượng, thương hiệu, tỷ lệ chiếm hữu thị trường, lợi nhuận và phòng chông rủi ro. Chúng như 5 nguyên tố ngũ hành kim mộc thuỷ hoa thổ tạo ra sự cân bằng động.
– Quản lý có 4 tâm pháp: lòng thương yêu nhân viên, bình đẳng chia sẻ đồng đẳng với nhân viên, nhẫn tâm để yêu cầu nghiêm khắc với nhân viên va bền chí, kiên trì lâu dài.
– Đáp ứng nhu cầu của nhân viên, tạo ra hệ thống thăng tiến tốt cho nhân viên. Hệ thống thăng tiến ở SF tương tự Fedex, UPS chủ yếu từ nội bộ
– Vứt bỏ điều lệ ràng buộc sáo rỗng, thay vì tìm kiếm mô hình bên ngoài phù hợp ta cần hiểu rõ nội bộ cty để tạo ra sự thay đổi từ bên trong.
Quản lý con người, những người nhân viên chuyển phát nhanh tuyến đầu mới là người đáng yêu nhất.
Quản lý theo con người: khi thế hệ 8x, 9x vào làm việc nhân sinh quan và động lực lđ khác với các thế hệ cũ và cần có sự thay đổi lớn trong cách qly nhân viên. Gđ1 phát triển nhờ thưởng phạt rõ ràng, gđ 2 kết hợp thưởng phạt và khuyến khích, gđ 3 chủ yếu khuyến khích người lđộng.
Kết nối không trở ngại: Việc giao tiếp các bộ phận, nhân viên với nhau cần thông suốt. Nếu việc kết nối nội bộ không thông suot sẽ tạo ra rất nhiều vđề cho cty.
Hoàn thành việc thực hiện gtri quan một cách khoa học: triết lý của cty thương bị nhân viên coi là xa vời thiếu thực tiễn. Các lđ cấp trung càn truyền đạt cho nhân viên của mình để họ hiểu và sát hạch về giá trị quan cua mọi nhân viên từ cấp thấp trở lên.
Để nhân viên tốt nhất trưởng thành nhanh nhất: 1 cty tốt sẽ là môi trường để phát triển tốt cho nhân viên. Quá nửa nhân viên qly cấp cao của SF là từ nhân viên cpn đi lên. 80% qly cấp cơ sở, hơn 70% qly cấp trung. Hệ thống đào tạo cuae SF được mở cho mọi nhân viên, yêu cầu cho từng vị trí rõ ràng để từng cá nhân có lộ trình cho bản thân mình.
Xây dựng đội ngũ, làm thế nào đào tạo đc nhân viên cpn: hệ thống mạng lưới của SF rất lớn (3 trung tân phân loại, 100 điểm trung chuyển, 3.000 điểm giao nhận) nên hệ thống bồi dưỡng nhân viên rất quan trọng. Hệ thống sẽ đào tạo về tư duy, thế giới quan, niềm tin tầm nhìn cho nhân viên. SF đã xây dựng đc hệ thống hỗ trợ nguồn nhân lực rất tốt cho cty. Trong mô hình liên kết trước đây đào tạo nhân viên rất thô sơ, nhân viên chỉ quan tâm số lượng mà chất lượng không được qtam làm ảnh hưởng tới uy tín của thương hiệu. Sau khi chuyển đổi mô hình sang kd trực tiếp nhân viên đã hào hứng hơn rất nhiều, mọi người được qly 1 cách thống nhất về chất lg dvu.
Giúp đỡ nhân viên thực hiện và nâng cao gtri bản thân, tạo ra mặt bằng tốt cho nhân viên tích cực cầu tiến: hệ thống đào tạo online của cty, tạo ra 2 con đường phát triển chuyên sâu 1 lĩnh vực hoặc phât triển theo hướng qly. Nó giống trở thành chuyên gia or thành nhà qly trong cty. Ngoài ra SF còn chỉ định nhân viên cũ chỉ dẫn cho nhân viên mới. Cty cũng lập ra mặt bằng chăn sóc cho đời sống vật chất và tinh thần cho cty.
Bồi dưỡng giá trị quan độc đáo của con ng SF: trg môi trường quá đông lđ lại chủ yếu lđ pho thông sẽ rất phức tạp. Nên cty phải tích cực bồi dưỡng
Bồi dưỡng tinh thần nghề nghiệp, thái độ làm việc của nhân viên. Thái độ làm việc sẽ qđịnh con đường đi của nhân viên.
Nghiệp vụ của công nhân, bí mật hiệu quả thu nhập cao. Việc thu nhập theo hiệu quả lđ, đc hưởng phần trăm theo thành tích nên mặc dù thu nhập cơ bản thấp nhưng tổng thu nhập cao vượt trội so với các cty khác. Nhân viên muốn có thu nhập cao cần làm việc chăm chỉ và đảm bảo chất lượng công việc, thu nhập cao lại giúp chất lg dvu cao hơn. Bình quân thu nhập nhân viên hơn 10k¥ và có nhân viên cpn cao nhất đạt 50k¥. Cách đánh giá hiệu quả công việc
– Đối tượng đánh giá: tất cả nhân viên SF, kết quả sẽ qđịnh lương thưởng và lên chức hoặc xuống hay mất việc.
– Mục tiêu đánh giá: nắm rõ và điều chỉnh tình trạng kdoanh các bộ phận và từng nhân viên
– Chỉ tiêu đánh giá: tốc độ cpn, số lg, chất lg đơn hàng. Đây là mục tiêu nội bộ của SF.
– Tiêu chuẩn đánh giá: tiêu chuẩn đánh giá thống nhất. SF coi vận chuyển các bưu kiện cpn trong vòng 24h giữa các tp lớn là tiêu chuẩn đánh giá, nếu quá thời hạn trên là ko đạt tiêu chuẩn. Xđịnh chủ tiêu chung để đánh giá
– Pp đánh giá: có chỉ dẫn chi tiết đánh giá cho từng người. Pp khoa học, hợp lý
– Báo cáo phân tích: thông qua các chỉ tiêu, chỉ số để tìm ra sự khác biệt của các nhân viên, tìm ra cách xly sự khác biệt này.
Các tiêu chuẩn đanh giá:
– Vận chuyển kịp thời: nhanh nhất, giảm thời gian tái chuyển, chờ chuyển.
– Đảm bảo tính vận chuyển chuẩn xác của bưu kiện cpn, đảm bảo ko sai sót các bưu kiện
– Đảm bảo tính an toàn của bưu kiện: ko để mất, cháy, bẩn, vỡ, đổ, móp méo, số lg chuẩn xác,…
Tham khảo 1 số chỉ tiêu:
– Trình độ phục vụ = số lần đáp ứng yêu cầu/ số yêu cầu *100%; Tỷ lệ thiếu hàng =số lần thiếu hàng/số lg yêu cầu *100%; Muc do hai long cua khach hang = số lần giao hàng chính xác/số lần giao hàng*100%
– Trình độ giao hàng
– Tỷ lệ giao hàng chuẩn xác = (tổng số – số lần sai)/số lần
– Tỷ lệ hoàn hảo của thương phẩm
– Tỷ lệ giao hàng không sai sót
– Tỷ lệ phàn nàn của khách hàng = tổng tiền bồi thường/tổng thu nhập trong kỳ
Vòng quay nhân viên trg ngành lên tới 70% trong khi ở SF <30%, và việc bỏ việc chủ yếu rơi vào sau kỳ nghỉ tết âm lịch. SF áp dụng chính xác giới thiệu nhân viên mới vào và đc nhận bonus từ việc này. Nhân viên cpn thường tiếp xúc với những người có địa vị cao hơn, thu nhập cao hơn dẫn tới nhân viên cpn bị tâm lú và dễ nhẩy việc hơn so với các ngành khác. Tại SF, đã xây dựng đc hệ thống lương tốt, có con đường phát triển rõ ràng để dù nhân viên ko có học vị cao vẫn có thể phát triển lên vị trí cao trong cty. Cty cũng có chính sách hõi trợ về ăn ở, y tế, giáo dụng tốt cho nhân viên cty. Thông qua nhân sự, nhân viên của cty cũng có thể dễ dàng di chuyển địa điểm làm việc theo nhu cầu của nhân viên. Thế hệ 9x trở đi sinh ra trg môi trường sinh 1 con oẻ TQ nên đại đa số không muốn chịu khó chịu khổ, không muốn bi phê bình trước người khác nên cách qly con người sẽ phải thay đổi. SF thường ưu tiên chọn căc con em trg gđình ko giầu có vì các đối tượng này thường chịu khó chịu khổ hơn các gđ có điều kiện. Vương Vệ nói: “Nhân viên muốn tôn trọng, hãy trao cho họ tôn trọng. Nhân viên muốn thu nhập cao, hãy trao cho họ thu nhập cao” đấy là pp giữ chân nhân tài của SF.
2. Marketing ở cách mạng, đừng để không hiểu biết về dịch vụ huỷ hoại bạn
Đây là mô hỉnh cung cấp dịch vụ đơn giản tiện dụng cho khách hàng, còn việc xly các vđề và sự phức tạp sẽ giao cho bộ phận hậu cần của cty.
Mô hình marketing dvu của SF bao gồm:
– SF mãi mãi làm nhiều hơn 1 chút
– Tốc độ van chuyen của SF mai mai luôn nhanh hơn: SF là cty vận chuyển có tốc độ vận chuyển nhanh nhất ở TQ nhờ đội máy bay lớn nhất trg các cty cpn ở TQ.
– Không chỉ nhiều hơn 1 chút: do chất lg dịch vụ là khó đo đếm hơn giữa các cty do dịch vụ là vô hình và không thể chia tách, dcu cũng ko thể kiểm soát đc tiêu chuẩn dvu. Vì vậy, chất lg dvu có sự khác biệt khá lớn giữa các nhân viên, các chi nhánh với nhau. Mặc dù có tiêu chuẩn nhưng vẫn rất khó ksoat tới từng nhân viên. SF cũng trả lg cao hơn các cty khác rất nhiều, từ đó giúp cty giữ đc chân nhân viên. Lập ra chế độ khen thưởng kỷ luật chặt chẽ. Sau khi giao hàng, nhân viên sf sẽ ghi lại tên ng nhận, thời gian nhận và gửi tin nhân tới người gửi để thông báo.
– Kiên trì đường lối dịch vụ chất lượng cao: Giá cả vận chuyển của SF là cao nhất trg ngành cpn ở TQ. SF vẫn kiên trì hướng tới nhóm phân khúc thị trg ngách trên thị trg. Cty thường đặt giá ban đầu cao và giảm dần về sau. Cách này rất tốt khi 1 ngành công nghiệp mới hình thành và chiến lc hớt này rất hiệu quả khi dno bán giá cao và thu đc lợi nhuận lớn thủa ban đầu. Khi ngành phât triển có nhiều đối thủ tham gia và làm giá dvu giảm dần. Bên cạnh đó chiến lc tạo ra dvu khác biệt cũng giúp cty có giá dvu cao hơn các đối thủ khác.
“Đế quốc Thuận Phong” với mô hình qlkd trực tiếp: sau khi từ bỏ mô hình liên kết, SF đã duy trì đc chất lg dịch vụ cao, thời gian nhanh nhất,… nhưng chi phí vận hành cao và việc mở rộng mạng lưới có cfi cao. Cty áp dụng chiến lg markating dịch vụ 1 cách thành công, nền kt vận hành theo mô hình nền kt thứ 3 là cuộc cách mạng về phân phối và dịch vụ là ngành nghề SF tham gia.
Định vị thị trg chính xác, giành đc vị trí đi đầu trong thị trường:
Phân tích thị trg, định vị thị trường:
– Vị trí địa lý: phân chia thành cpn trg khu vực, liên khu vực, đa khu vực, xuyên quốc gia
– Loại ngành nghề: công nghiệp, nông nghiệp, dịch vụ, thuong mai. Khách hàng SF chủ yếu ngành dịch vụ, thương mại
– Quy mô nghiệp vụ: khách hàng lớn, khách hàng tầm trung, khách hàng nhỏ. Khách hàng của SF: kh lớn, kh tầm trung và kh nhỏ tầm trung cao cấp
– Quyền sở hữu của khách hàng: cfi mạng lứoi rất cao nên quyền sở hữu của khách hàng có tác động lớn tới cách khách hàng chào đói dvu SF
– Thuộc tính hàng hoá: SF luôn kiên trì dcu chính con bưu kiện nhỏ
– Phương thức phục vụ: dvu tổng hợp và đơn nhất. cách SF là kết hợp cả 2 phươnh thức trên.
– Nguyên nhân thuê ngoài: mỗi cty cpn có các đặc điểm riêng và từ đó khách hàng lựa chọn. Có loại giá thành, có loại chất lg dịch vụ, có loại kết hợp. SF là loại cpn chất lg dịch vụ.
Khách hàng mục tiêu: SF luôn định vị tập trung các khách hàng lớn quyết toán hàng tháng và các khách hàng nhỏ trung và cao cấp.
Định vị sản phẩm: tạo ra nét đặc sắc nhất đinh của sp trong suy nghĩ của khách hàng mục tiêu. SF lựa chọn định vị cpn bưu kiện nhỏ với tiêu chí nhanh chóng, tiện lợi, dịch vụ chất lg cao, chính xác. Các tiêu chí này nổi trội so với các cty cpn khác.
Phân tích 4p của chiến lược thị trường
– Chiến lược sp (product): kien trì vận chuyển gói nhỏ ít trung lặp với cty khác, tốc độ nhanh hơn 20% các cty khác. Cao hơn rất nhiều EMS.
– Chiến lc kênh pp (place): mạng luoi 12.700 điểm giao dịch khắp TQ. Bao phủ 17/18 các khu ở TQ. Khắp Đài Loan, Hàn Quốc, ra Malaysia, Thái Lan, Việt Nam, Nhật Bản, Mỹ,…
– Chiến lược giá (Price): giá SF cao nhất thị trg, trong khi các cty khác đua nhau hạ giá thì SF luôn duy trì giá cao cạnh tranh ở phân khúc giá cao. Khách hàng nhóm này chú ý tới nhanh, an toan, tien loi, chính xác, dvu chất lg cao sơn là nhật cảm về giá.
– Chiến lược tiếp thị truyền thông (promotion): gia tăng trải nghiệm của khách hàng, điều chỉnh, thống nhất lợi ích của cty và khách hàng. Áp dụng cả marketing truyền thống và marketing qua internet. Ngày nay marketing internet rất quan trọng vì rating của người dùng là chỉ tiêu tham chiếu lựa chọn chính cho ng sử dụng dịch vụ mới.
Ưu, nhược điểm trg định vị thị trg của SF
Ưu thế:
– Tốc độ nổi bật
– Ưu thế linh hoạt
– Kinh doanh linh hoạt
Nhược điểm:
– Giá cao
– Loại sản phẩm thương mại và nhỏ
Dữ liệu và giám sát: Quá trình theo dõi cpn 1 gói bưu kiện của SF
Hệ thống trung tâm dữ liệu do SF tự nghiên cứu phát triển. Khách hàng gọi đến sử dụng dvu của SF thường trải qua ít nhất 10 quâ trình từ lúc tiếp nhận thông tin tới lúc giao hàng. Trung tâm dcu dữ liệu của SF gồm hơn 2k kỹ sư cntt. Mạng lưới bao phủ khắp cả nc nên dvu của SF sẽ đảm bảo “nhận 1 phát 2”. Đây là chỉ tiêu đo kpi của nhân viên cpn. Việc này thông qua thiết bin quyẹt cần tay cá nhân từ đó điền đầy đủ thông tin cần thiết, Cấp mã vạch cho gói hàng. Ksoat đc việc nhân viên cpn cata giấu bưu kiện, gây hỏng hóc bưu kiện mà ko tìm đc ai gây ra.
Bước tiếp theo tại bãi phân loại bưu kiện, tại đây nhân viên nào ném bưu kiện ở khoảng cách cao hơn 30cm sẽ bị phạt 50¥, trừ điểm trong thưởng cuối năm. Có hệ thống phân loại tự động để phân loại theo các vùng, khu vực.
Từ đây các đơn hàng cùng khu vục đc đóng gói lại và vận chuyển tới trung tâm phân phối khu vực.
Hàng hoá của SF đc vận chuyển thông qua máy bay hoặc đường bộ, từng xe và lái xe đều có thông tin trg hệ thống điều độ của SF.
Khi hàng tới trung tâm phân phối khu vực, tại đây hàng hoá tiếp tục đc phân loại và giao cho nhân viên cpn giao hàng cho khách hàng trong 2h khi nhân viên cpn nhận được hàng.
Các cty cpn do áp lực vận chuyển quá lớn nên dù có các thiết bị quyẹt nhưng tình trạng vứt đơn hàng bừa bãi vẫn diễn ra phổ biến.
Năm 2003, app cpn xuất hiện và đc ứng dụng rộng rãi. Tuy nhiên, giai đoạn đầu rất ít ng sử dụng app cpn. SF đã tập trung phát triển App SF trong cung cấp dvu cpn. Sử dụng website or app để tracking đơn hàng, hẹn lịch nhận hàng tại nhà. Tận dụng lns để theo dõi vị trí khách hàng, các dvu thêm như: chuyển gửi, lắc đơn hàng, gửi ảnh nhân viên giao nhận,…
– Lắc đt đặt hàng: kh chỉ cần lắc đt có vị trí nhận hàng
– Chủ động gửi tin nhắn: Khi có đơn hàng dvu sẽ gửi tin nhắn tới khách hàng để nhắc nhở có đơn hàng chuyển/gửi
– Dvu chuyển gửi: khi khách hàng bận hay ki nhận đc có thể đề xuất điểm gửi hàng khách để họ tiện lấy hàng sau đó
– Dvu gửi ảnh nhân viên cpn cho khách hàng: ngân chặn hiện tượng lừa đảo cpn, đóng giả nhân viên cpn SF.
Phân tích SWOT của SF
– S – điểm mạnh:
+ ưu thế tốc độ, sf cao hơn cty cpn nhanh khác 20% và cao hơn ems tới 50%. Số máy bay vận chuyển chiếm ưu thế tuyệt tối và độc quyền nhất định;
+ Kdoanh linh hoạt: nhận hàng tại nhà, làm việc 365 ngày đêm
+ Văn hoá dno: trở thành cty cpn đc tin cậy và yêu mến nhất. Httt tốt nhất
– Ư – điểm yếu:
+ Tố chất nhân viên cpn thấp, dễ gia nhập, yêu cầu trình độ thấp
+ Thiếu vốn: ngành cần vốn đtu lớn nên có nhu cầu đtu liên tục ở mức cao
+ Giới hạn internet cpn, các vùng xa xôi vẫn yếu kém
– O – cơ hội:
+ Cơ hội khi TQ tham gia WTO.
+ Thị phần EMS giảm dần theo năm, từ 33% năm 2001 xuống <10%
+ TMĐT phát triển nhanh chóng làm ngành cpn bùng nổ theo
+ Ngành cpn tăng trưởng nhanh chóng, thị trg này chỉ chiếm 2% trong khi tại Mỹ 8% và châu âu 10%. Tiềm năng rất lớn.
– T – thách thức:
+ Ảnh hưởng của luật bưu chính mới năm 2009, nhiều hoạt động bưu chính bị hạn chế cấm than gia. Như gói hàng <150g.
+ Cạnh tranh khốc liệt trên thị trường cpn TQ. Ngoài EMS đc bảo trợ bởi nhà nc, cạnh tranh của các cty nc ngoài và cạnh tranh bằng giá giữa các cty cpn tư nhân trg nc.
Chiến lc phát triển của SF từ phân tích SWOT
– Hoàn thiện cơ chế qly, nâng cao năng lực. Cơ bản cả SF và ngành đều đang rất phân tán ko tận dụng đc nguồn lực của cty. Năng lực triển khai chiến lược cần đc cải thiện.
– Đẩy nhanh việc thiết lập mạng lưới thông tin như mạng lưới điểm giao nhận. Thông tin hoá, xly thông tin của SF thua xa 3 cty cpn lớn nhất thế giới, mạng lưới vật lý thua EMS.
– Nâng cao tố chất nhân viên cpn, vđề này cả ngành cpn ở TQ đều đang mắc phải.
– Định vị thị trg khác biệt, tìm kiếm đối tác hợp tác. Các cty bán dvu và định hướng thị trg giống nhau nên mức độ cạnh tranh rất cao.
3. Bố cục tài sản, thiết kế thượng tầng SF
Một lần phục vụ có thể qđịnh việc sử dụng dcu chọn đời. Tới năm 2012, SF chiếm 20% thị trg, doanh thu 21 tỷ ndt tăng gấp 2 từ 11.2 tỷ ndt năm 2010. Trong khi EMS chiếm 27%, sto 12%, yto 10%, yunda 8%, zto 6%.
Sức cạnh tranh nòng cốt nhất của SF là kiên trì mô hình thương mại “kdoanh trực tiếp hoàn toàn”. Tốc độ là yêu tố cạnh tranh chính của SF. Cty luôn cố gắng để áp dụng chính sách hnay gửi, ngày mai nhận dù ở liên tỉnh, liên vùng và cam kết chắc chắn tới nơi.
SF cũng tận dụng big-data để nâng cao năng lực qly dịch vụ. Theo dõi gps xe để theo dõi đơn hàng trực tiếp, các tiện ích hỗ trợ cả khách hàng và nhân viên cty thông qua app SF.
SF cùng trang tmđt của Tencen hợp tác vs nhau trở lại mảng tmđt. Sự lạnh nhạt của SF với vận chuyển tmđt và duy trì giá cao hơn hẳn đã làm SF tụt giảm thê thảm đơn hàng. Xét về thị phần theo doanh thu SF vẫn rất cao do giá cao trg khi thị phần về số lg đơn hàng SF lại thấp hơn đáng kể. Mặc dù hợp tăc với Yinxun nhưng Yinxun vẫn tự thiết lập hệ thống kho và vận chuyển của riêng mình và dùng SF ở các vùng Yinxun chưa với tới.
Năm 2013, Jack Ma lập mạng logicstic thông minh TQ Cainio với các cổ đông là Alibaba, Yuxin, và 1 số cty cpn. Một số mạng tmđt cũng tự lập mạng vận chuyển, JD cũng bắt đầu tự lập mạng vận chuyển của riêng mình. Các hãng cpn ngày càng yếu thế trg việc đàm phán giá cước. Thực tế 2016-2018 giá cước cpn ở TQ tiếp tục giảm -20% giai đoạn này.
Sự phát triển tmđt TQ:
Gđoạn đầu các cty tmđt TQ B2C đều áp dụng vận chuyển thuê ngoài. Khi phât triển mạnh nghiệp vụ thuê ngoài ko còn đáp ứng đc, bên cạnh đó các đợt huy động vốn lớn nên các cty tmđt tự xây dựng hệ thống vận chuyển, họ thương miễn phí vận chuyển để cạnh tranh. Tới 2013, sau khi mạng Cainieo ra đời hầu hết thị trg đã định hình xong từ đó và rất khó có cty mới nào lọp đc vào top thị trường vận chuyển nữa. Các cty tmđt hầu hết không tiếp tục phát triển mạng lưới vận chuyển của bản thân nữa. Tmđt muốn phát triển lâu dài không thể tách rời mạng tự vẩn chuyển. Bên cạnh đó sẽ hợp tác với các cty cpn khác để bổ sung cho mạng lưới tự vận chuyển của hãng tmđt.
Sự kết hợp tmđt + cpn: SF hợp tác với Yixun tạo ra kl vận chuyển rất lớn.
Năm 2013, có sự bùng nổ đầu tư vào ngành cpn ở TQ. Sự tích hợp của tmđt với cpn trong quá trình kdoanh tmđt. Sự hợp tác có thể rất sâu của cả 2 bên cũng bắt đầu đc áp dụng.
Mô hình thử nghiệm: cửa hàng tiện ích
SF đã áp dụng mô hình cpn qua các cửa hàng tiện ích ở Đài Loan, mô hình này cũng thành công ở Âu Mỹ Nhật Bản. Nhưng khi SF thiết lập các cửa hàng tiện ích ở TQ lại gặp thất bại nặng nề. Nhiều cửa hàng đóng cửa bán hàng mà quay về chỉ là điểm thu nhận các đơn hàng cpn. Vđề last mile tiếp tục là vđề hóc búa với SF cũng như căc cty cpn. Ups cũng thua mua mailbox thành lập the ups store, fedex cũng thua mua cty in ấn thành lập fedex store, DHL cũng tương tự, Yamato thì chuyển pha’t qua hệ thống 300.000 điểm là các cửa hàng tiện ích 7-11 hay các cửa hàng bán gạo, bán rượu sake. Tuy nhiên, tại Mỹ ngành cpn đã phât triển mạnh trước khi tmđt phát triển.
Tại TQ, chỉ khi mạng tmđt phát triển mạnh mới bắt đầu thúc đẩy ngành cpn phát triển mạnh mẽ. Vì vậy, cpn trở thành đơn vị kém ưu thế và bị phụ thuộc lớn vào việc vận hành với cfi rẻ của Tmđt và bị buộc phải liên tục cât giảm cfi giảm cước vận chuyển theo tmđt.
Tuy nhiên, ở TQ mạng lưới cửa hàng tiện ích lại ko phát triển ở các địa phương. Mặc dù SF làm với 7-11 và 1 số mạng lưới nhưng chỉ làm đc ở các tp cấp 1, các tp cấp 2-3 lại chủ yếu các cửa hàng tiện ích ở địa phương. Việc này làm việc hợp tác trở lên phức tạp, phương thức kd, chất lg dvu các cửa hàng tiện ích lại khác nhau. Việc đồng nhất chất lg trở lên khó khăn hơn rất nhiều.
Từ đó, SF tự kdoanh cửa hàng tiện ích để đồng nhất chất lg dvu. Mặc dù việc kdoanh ko tốt nhưng cũng đem lại 1 số lợi ích:
– mở rộng phạm vi vận chuyển: mạng lưới của các cty bán lẻ lại không thật sự phù hợp với mạng lưới của SF mong muốn. Do định vị trung – cao cấp nên vận chuyển văn kiện là chính trong hệ thống SF tới lúc đó.
– Rút ngắn thời gian chuyển phát: hiện nay mắc kẹt chính của cpn là việc phát hành cuối cùng (last mile). Các nhân viên chuyển phát nhận hàng nhưng rất chậm chễ giao hàng. Cửa sổ thời gian đc áp dụng để xác định rõ thời gian nhận hàng của khách hàng làm giảm việc không phát đc bưu kiện cho khách hàng. Từ đó 1 nhóm khách hàng tại 1 khu vực có thể lấy hàng tại các điểm lấy thuận tiện cho khách hàng và khách hàng không phải mất thời gian chờ đợi đơn hàng.
Về mặt lý luận lập của hàng tiện ích là rất tốt, tuy nhiên mảng bán lẻ ở cửa hàng tiện ich ở SF lại bị thất bại nặng nề. Hiện nay SF vẫn đang duy trì gần 5.000 cửa hàng tiện ích tại TQ.
SF cũng nghiên cứu mô hình O2O (online to offline):
SF lựa chọn thực phẩm tươi sống để tham gia vào tmđt. Hành động phát hàng tươi sống tận nhà khách hàng là nghiệp vụ khó nhất của cpn và SF đã đi dâud triển khai nghiệp vụ khó nhất này để lấy thị phần mảng giá trị lớn nhất trong ngành bán lẻ này. Như vậy có lễ chỉ còn ngành chế tạo và người tiêu dùng là không bị tmđt thay thế.
Nắm chắc “thiên thời” trở thành người nắm giữ tài sản lớn nhất: lựa chọn thị trg là vđề rất khó khăn với cacd cty cpn. Nếu lựa chọn thị trg cấp thấp sẽ tăng trưởng nhanh, thu được lợi nhuận cao nhanh chóng, đầu tư thấp. Còn thị trg cấp cao là đi vào thị trg ngách và dno phải đầu tư rất lớn. Trg thời gian ngắn rất khó thu hồi đc vốn nhanh. Bên cạnh đó thị trg cấp 2 khởi đầu tăng trưởng chậm, nhưng khi nắm đc thị trg sẽ thành ba chủ ngành. Kinh nghiệm ngành viễn thông, điện tử tiêu dùng tại TQ đã chứng minh.
Cpn phiên bản đạo nhái của TQ
Tại TQ giai đoạn đầu các cty lấy mô hình ems làm nhái theo. Tới những năm 2000s lại áp dụng mô hình Fedex áp dụng từ những năm 80-90s. Năm 86s, fedex đã tham gia vào TQ nhưng chỉ đc cpn quốc tế đã hạn chế cty này phát triển ở TQ. Trong khi trg nc bị EMS khống chế hoàn toàn. Ngàn cpn là ngành kdoanh theo quy mô điển hình, nếu bạn ko thể cpn tới đâu đó cty sẽ rất rễ mấy khách hàng do cty khác. Ở TQ còn phát triển mô hình cpn tầu điện ngầm là mô hình đạo nhái nhưng cũng phát triển rất nhanh do nhu cầu lớn. Tuy nhiên, sau năm 2000, thị trg cpn của TQ cuối cùng định hình với 6 dno lớn nhất chiếm 70% số lượng đơn hàng cpn tại TQ.
Năm 2003, dịch Sarc hoành hành, người dân đổ sô mua hàng trên mạng, rất nhiều món hàng đắt tiền đc lựa chọn dvu cpn có uy tín đảm bảo chất lg và thị trg cpn cao cấp bắt đầu bùng nổ ở TQ. Giai đoạn này SF cũng nhận thấy sự hiệu quả của cpn hàng không, dvu đc fedex phât triển 30 năm trước và cam kết nhất định chuyển tới trong thời gian cam kết. Đây chính là tiêu chí của dvu cho khách hàng cấp cao.
Năm 2011, Shungfeng bao công cụ thanh toand ra đời, ngoài ra SF còn nhận giấy phép thu phí thanh toán bên thứ 3. Đây là bước dọn đường để SF bố cục xong dvu giao dịch tài chính và tham gia vào tmđt trg tương lai. Các dvu SF kết hợp với các cty bảo hiểm, ngân hàng như nghiệp vụ trao đổi chứng từ, phát thẻ bạch kim, giao phát hđ bảo hiểm để khách hàng ký xong chuyển lại cho cty bảo hiểm.
Tháng 5/2014, SF ra đời SD Store, kết nối dvu tài chính với cửa hàng offline. Dvu tài chính sẽ tập trung cạnh tranh với ali, jd. Tuy nhiên, Ali thông qua sàn Cainiao cạnh tranh quyết liệt khi kéo tam thông nhất đại vào Cainiao để lũng đoạn thị trg cpn. Ngoài rư tháng 6/2014, ems cũng tham gia mạng vận chuyển này đẩy mạng lưới mở rộng bao phủ khắp cả TQ và là mạng lưới vô cùng khổng lồ. SF tập trung xây dựng 1 hệ sinh thái: SF Express, SF Store, SF Buy, SF Finance.
Trong mô hình phát triển của mình, SF sẽ định hướng dcu cpn chỉ còn chiếm 30% quy mô. 2/3 còn lại tới từ dvu tmđt, và vận chuyển hàng đông lạnh. Bố cục định hướng này của SF đã tự “tạo phiền phức cho chính mình” khi tham gia vào ngành có mức độ cạnh tranh cao như tmđt và ngành rất khó như vận chuyển đồ tươi sống. Sàn giao dịch điện tử SF Best online và phát triển khá tốt. SF sau đó tập trung kdoanh tmđt trong lĩnh vực nông sản trên sàn SF Best.
Quan sát bố cục cpn của SF
Mặc dù dthu 2013 đạt 28 tỷ ¥ nhưng số lg đơn hàng chỉ 1.1 tỷ đơn chiếm ty lệ nhỏ trong ngành cpn TQ. Bố cục SF Best của SF ko phải để thay thế nhân viên vận chuyển. Vì khách hàng ko phải ai cũng muốn nhận hàng ở store và mỗi nhân viên vận chuyển là 1 nhân viên kdoanh cho cty.
Tới 2014, SF setup 3.000 của hàng SF Store, và làm tiêu tốn khoảng 1,5?tỷ ¥/năm cho hệ thống store này. Nếu tăng lên 5.000 thì cần 5 tỷ ¥. Đây có thể là cfi bỏ ra để bố cục thương mại sau đó mới tính tới lợi nhuận.
SF Store: sử dụng mô hỉn c2b + o2o, không duy trì tồn kho, thanh toán trước nhận hàng tại nhà. Mô hình hay đã khá thành công ở 1 số store trong việc ko duy trì hàng tồn kho. Các thương hiệu sẽ trưn bầy sản phẩm của họ ở hệ thống ảo, khách hàng thanh toán trước và nhận hàng sau tại nhà. Mô hình này sẽ rất thành công về sau. Tuy nhiên, gđoạn đầu giống mô hình đốt tiền vì ko có doanh thu lớn từ đầu và cần các cty mạnh bảo trợ giai đoạn đầu.
Cách bố cục mạng lưới hiện nay có thể dụ báo tương lai chỉ còn 3 đế chế chính còn tồn tại là ali, jd và sf.
Trg tương lai có thể cpn không còn thu phí nữa và căc cty cpn sẽ kiếm tiền từ các dcu khác. Năm 2014, cpn của TQ có 2 xu hướng chính là đi nc ngoài và xuống nông thôn. Trg đó SF đã đi và bắt đầu bố cục về nông thôn. Trg khi căc cty khác như ems, và 1 số cty khác đã có mạng lưới ở nông thôn nhưng vẫn còn thưa thớt chỉ có ems có ưu thêd tuyệt đối do đã có mạng lưới từ lâu ở nông thôn. Bq 1 người ở huyện tiêu cao hơn người tiêu dùng ở thành phố cấp 1, 2. Tuy nhiên số ng sử dụng dvu ở nông thôn còn hạn chế. Bên cạnh đó nông thôn là nơi cung cấp nông sản và hành hoá thực phẩm chính và hoàn thiện cpn ở nông thôn là điều rất cần thiết hiện nay.
Cách SF bố trí ở nông thôn bằng cách khuyến khích nhân viên bỏ vốn kdoanh, SF qly ksoat về chât slg dvu. Áp dụng mô hình liên kết kdoanh nhưng có ksoat về nđt và hoạt động kdoanh. Mô hình này cố gắng ksoat chất lg dvu của SF. Bên cạnh đó SD cũng thu mua rất nhiều cty giao hàng địa phương có chất lg giao nhận phù hợp với SF. Các cty địa phương thường giao nhận cùng thành phố vs các khu vực xung quanh với hơn 600tr đơn/năm với doanh thu 5 tỷ ¥ gom khoang 100 cty năm 2013.
4. Thời đại big data – làm thế nào để chiếm đc lợi thế trg thị trg tmđt
Nam 2012, Sau sự kiện “cà chua” jd, tham gia vào bán đồ tươi sống với khẩu hiệu an toàn thực phẩm. Và việc này bùng nổ ở khắp các mạng tmđt. Trước đó SF Best đã đi đầu trg mảng này. Cùng với mạng lưới vận chuyển SF, ưu thế tốc độ giao hàng trg ngày đã chiếm đc thị trg lớn trg mảng này của tmđt.
SF Best sử dụng tốc độ để cạnh tranh trên mạng và cạnh tranh với các hãng khác. Chữ “nhanh” là tieu chí cạnh tranh chính của SF lẫn SF Best.
Từ 2010, SF bắt đầu tham gia mạnh vào tmđt, như E Value, Shungfeng Bao năm 2011, Dianlihui năm 2012, SF Best 2013, SF Finance năm 2014.
Từ năm 2011, chiến lc của SF đã là hợp nhất 3 vận chuyển = chuyển tiền + chuyển thông tin + chuyển hàng hoá. Mô hình logicstics giống như cửa hàng bách hoá để nó có thể trở thành chuỗi cung ứng hoàn chỉnh và có thể trở thành Walmart thứ 2. Với việc xây dựng tmđt, thanh toán bên thứ ba và phía dưới là cửa hàng tiện ích vật lý.
Tuy nhiên sức mạnh về số lg đơn hàng của SF không thật sự lớn. Năm 2012, bq 1 ngày cả SF+ EMS đạt 4tr đơn/ngày trg khi roeeng mạng taobao 7tr đơn/ngày. Thêm vào đó các hãng tmđt lại bắt đầu mở rộng sang cpn từ năm 2010, ali đtu 10 tỷ cny cho mạng logicstics thông minh, JD đtu 1,4 tỷ cny cho logicstics của bản thân JD. Các cty con ngày càng yếu thế trg việc đàm phán giá cả. Sf đã setup mạng lưới với thuật toán để tính toán mạng lưới phù hợp như với tp cấp 2 khoảng cách mỗi cửa hàng là 7km.
SF Best của SF tập trung chủ yếu kd thực phẩm tươi sống và ra đời cùng hàng loạt các trang tmđt khác trong năm 2012 này. Bên cạnh đó từ đây SF đã phát triển mạng vận chuyển đồ đông lạnh để phục vụ kdoanh thực phẩm trên mạng và mở ra hướng kd mới.
Ngành tmđt bùng nổ phát triển đã kéo thao ngành cpn và thanh toán bên thứ 3 bùng nổ ở TQ. Hiện nay mảng thanh toán qua bên thứ 3 (các ví điện tử, dvu thanh toand) tăng tốc độ chóng mặt với giá trị thanh toán khổng lồ. Các cty tmđt dần lấn sân sang cpn do tắc nghẽn ở khâu cpn và gây nhiều phàn nàn ở khâu này, các cty cpn thì bị thế yếu trg đàm phán giá dvu và nguy cơ cpn 0 đông trg tương lai hiện hữu bắt buộc phải tìm kiếm mô hình lợi nhuận.
Mô hình SF Store áp dụng gian hàng ảo O2O, không có sản phẩm, ko kho hàng mà trang bị các màn hình chạy danh mục sp. Mặc dù mô hình này ko thành công trong những năm 2010-2015 nhưng vẫn đang phát triển và tiếp tục đc áp dụng mạnh hiện nay và đc coi là tương lai của ngành bán lẻ truyền thống trg tương lai. Khách hàng chọn sp, đky trước để thử đồ nếu có nhu cầu, quyét mã vạch và cửa hàng chuyển hàng về nhà khach hàng và thanh toán tại nhà (vinmart mới áp dụng thử nghiệm ở Việt Nam hiện nay nhưng vẫn duy trì hàng vật lý tại cửa hàng).
Có 4 mô hình O2O chính tại TQ
– Mô hình trung tâm thương mại kết hợp online offline như Tianhong, Yintai, Weixin
– Mô hình áp dụng vào qly hội viên như của Wanda
– Mô hình từ online xd cửa hàng offline như Ali, JD
– Mô hình từ offline sang online và kết nối mạng cpn như SF. SF phân tích big data dlieu khách hàng nhận hàng để đánh giad nhu cầu của khách hàng tại các khu vực để setup các cửa hàng SF Store 1 cách hợp lý. Các cửa hàng còn cung cấp trải nghiệm cho khách hàng, cung cấp hangg jit (just in time).
Tuy nhiên, mô hình có thành công hay không cần thời gian để kiểm chứng lại. Vì mô hình O2O truyền thống cực kỳ thành công trg linhz vực giải trí và ẩm thực nhưng trg các lĩnh vực khác chưa thật sự thành công. Nguyên nhân có thể do nhóm khách hàng SF Store phủ sóng không thật sự phù hợp với mô hình O2O, khách hàng cũng quen thuộc mua hàng online hơn mô hình kết hợp O2O. Mô hình vận hành vẫn cần nhiều cfi thuê mặt bằng, nhân công, trang trí trg khi dthu chủ yếu từ phí quảng bá của các thương hiệu nên cfi nuôi rất lớn. Bên cạnh đó sản phẩm ko có ưu thế với các loại hình kdoanh khác, giảm sự hiệu quả trg mua sắm.
Năm 2013, SF huy động vốn 8 tỷ cny cho 25% vốn với mức pe 25 lần cho 4 nđt nội địa để mở rộng kdoanh sau tròn 20 năm từ ngày lập cty. Lúc đó SF đã thống trị vận chuyển hàng không với bao trọn chuyến 50% số chuyến bay sớm và 40% số chuyến bay muộn ở TQ. Bên cạnh đó cty sở hữu 13 máy bay và thuê tài chính 19 chiếc và chiếm khoảng 20% tổng sản lg vận chuyển đg hàng không ở nội địa TQ, cả nc TQ chỉ có 99 máy bay vận chuyển chuyên dụng hoạt động vào năm 2011. Tới 2015, SF sở hữu 69 máy bay so với ems 46 và tới 2021, sf sẽ sở hữu 196 máy bay tront khi ems sở hữu 90 chiếc. Các may bay chủ yếu là boeing 737-300 và 757-200 cải tạo từ máy bay chở khách tháo hàng ghế ra. Trg tương lai sẽ tập trung chính vào 757 là loại mà fedex dùng chính cho chở hàng hiện nay. Ngoài ra các thử nghiệm máy bay ko người lái, trực thăng cũng đc quan tâm nhưng nhu cầu còn thấp và vận hành khó khăn.
5. Sự phồn vinh của đế quốc “chiến lược hàng đầu + thực hiện hàng đầu”
Các cty cpn ở TQ đã quá phụ thuộc vào các sàn tmđt, nhiều cty có tới 60% đơn hàng từ taobao, ali và Ali đã thực sự ksoat vô hình các cty con kể cả nhóm tứ thông nhất đại. Và khi mạng Cainiao ra đời càng làm sâu sắc thêm mối nguy cơ của cace cty cpn tại TQ khi bị quá phụ thuộc vào Ali. Các cty tham gia mạng này với tỷ lệ tượng trưng 1% nhưng chính điều này làm mạng Cainiao dễ dàng lấy đc địa điểm xây các kho bãi.
SF từ lâu đã ko hợp tác vs taobao và nghiệp vụ cpn tmđt chỉ chiếm <10% doanh thu SF. Mặc dù đã nhiều lần cố tham gia vận chuyển tmđt nhưng do đơn giá cao nên hầu hết đều thất bại. Trong khi tăng trưởng khối lg đơn hàng chính là từ tmđt nên số lg đơn hàng của SF tăng không nhiều như các hãng cpn nhanh khác mặc dù doanh thu vẫn tăng mạnh. Muốn tham gia vận chuyển taobao, SF phải chấp nhận đơn giá 5 cny/đơn và rất nhiều đơn miễn phí cũng như phải áp dụng chiến lc biển người có thể làm gia tăng đáng kể cfi nhân sự.
SF đã tái cơ cấu dịch vụ với các bước:
– Thay đổi cơ cấu sở hữu cổ phần cty
– Lên sàn chứng khoán
– Tăng cường đtu tài sản, mạng lưới
– Tham gia thị trg qte
– Xây dựng quy trình “nhận hàng 1h, trả hàng 2h”. Quy trình theo dõi đơn hàng trên hệ thống chặt chẽ, tái hiện lịch trình của đơn hàng, setup thuật toán mạng lưới bán kính 7km để nhận hàng 1h, giao hàng 2h, sử dụng thiết bị quyẹt cầm tay để ksoat thời gian nhân viên giao nhận tuân thủ đúng cam kết thời gian giao nhận và cập nhật real time tình trạng đơn hàng. Nhân viên ổn định cũng là lợi thế của SF hơn hẳn các cty con còn lại trg ngành. SF phát triển rất nhanh và mạnh mạng lưới của mình trên khắp TQ, tính cách chậm rãi của Vương Vệ đối lập với tốc độ phát triển như vũ bão của SF.
– Trong vòng vây của tmđt, SF sẽ phát triển theo các hướng để đột phá vòng vây này: mô hình tmđt internet quy mô lớn của Amazon có sức hấp dẫn rất lớn và Ali, JD đã tham khảo áp dụng thành công ở TQ. SF sẽ thực hiện tham khảo áp dụng theo cách làm trở thành cty bách hoá vận chuyển: vận chuyển hàng đông lạnh; thu mua trực tiếp đồ tươi sống; vận chuyển ngược dòng; vận chuyển trực tiếp ra nc ngoài.
6. Dùng văn hoá dno để đúc kết nên thương hiệu trăm năm
SF đã setup đc dvu với các tiêu chí chính
Tốc độ nhanh, hiệu suất cao: SF đảm bảo tốc độ giao hàng nhanh nhất, nhận hàng 1h, giao hàng 2h nhờ mạng lưới máy bay, hệ thống phương tiện vận tải và mạng lưới trạm trung chuyển khoa học hợp lý.
Chất lg dvu cao: nhờ hệ thống gps gắn trên xe, hệ thống quyẹt cầm tay giúp SF đảm bảo chất lg dvu và ksoat chất lg dvu
Vận chuyển an toàn: với hệ thống hỗ trợ tốt, ksoat tốt giúp tỷ lệ hư hỏng của SF thấp nhất trg ngành, tỷ lệ khiếu nại cũng thấp nhất ngành.
Văn hoá dno SF: “trở thành cty vận chuyển đáng đc tin cậy và tôn kính nhất” – tương tự văn hoá dno UPS xây dựng hơn 100 năm qua. Nó đc gói gọn trong từ FIRST – Faith (thành tín) – Integrity (chính trực) – Réponsibility (trách nhiệm) – Service (dịch vụ) – Team (đội ngũ).
7. Bàn tay thao túng lặng lẽ đằng sau bức mang doanh nghiệp
Với mô hình tự qly mạng lưới đã làm cfi vận chuyển của SF cao hơn đáng kể các cty cpn khác, thêm vào đó tảget vào khách hàng trung vs cao cấp dẫn tới mảng vận chuyển cho tmđt chỉ chiếm 8% trg dthu của SF so với mức 60-80% của nhóm các cty khác.
Tuy nhiên, tmđt lại cạnh tranh nhờ giá thấp, các lời phàn nàn mua hàng trên mạng chủ yếu lại tới từ sự chậm chễ giao hàng do đơn giá con thấp nên thời gian chậm. Mâu thuẫn này đã làm Jack Ma lập ra mạng Caniao dẫn tới khủng hoảng trong các cty cpn ở TQ vì họ quá phụ thuộc vào Ali, taobao. Vương Vệ của SF cũng rất e ngại điều này và cũng mạnh mẽ thâm nhập vào tmđt nhằm đối kháng lại sự xâm nhập mạnh mẽ của tmđt vào khống chế ngành cpn.
Vương vệ phong cách thần bí, rất ít lộ diện trên báo chí, truyền thông, kể cả phát biểu nội bộ cty. Nhưng ông luôn cố gắng làm việc ko phai chỉ vì tiền, ông là người sùng bái đạo phật.