Những Gã Khổng Lồ Trung Quốc - Edward Tse

Những Gã Khổng Lồ Trung Quốc – Edward Tse

Alibaba, Xiaomi, Tencent và các doanh nghiệp khác đang thay đổi luật chơi như thế nào?
Cuốn sách tập trung nói về các doanh nhân TQ, bản chất thành công của họ và những thách thức họ đặt ra cho các công ty trên thế giới, cũng như những cơ hội mà họ tạo ra. Cuốn sách đề cập về rất nhiều doanh nhân nổi bật như Jack Ma, Pony Ma, Robin Li, Ren Zhengfei, Yang Yuanqing, Lei Jun, Yu Gang, Li Shufu, Xu Lianjie, Diane Wang, Chen Haibin, Wang Jinbo, Zhang Yue, Zhang Ruimin.

1. Điều gì cũng có thể

Năm 2014, năm của Alibaba khi công ty này tạo ra cú IPO lớn nhất trong lịch sử thế giới tới lúc đó với số vốn huy động trên sàn NYSE là $25B và Alibaba trở thành công ty công nghệ lớn thứ tư thế giới và đưa Jack Ma lên thành người giàu nhất TQ với giá trị tài sản $27B. Alibaba đã khẳng định được vị trí thống trị trong ngành TMĐT ở TQ với hơn 80% thị phần và ngày độc thân do Alibaba đề xuất đã trở thành ngày bán hàng có giá trị thương mại lớn nhất thế giới vượt xa các ngành Black Friday, Cyber Monday tại Mỹ mà Amazon đề xướng.

Jack Ma là một giáo viên tiếng Anh từ năm 1988 và sau đó chuyển sang làm phiên dịch. Năm 1995, trong chuyến đi phiên dịch tới Seattle, ông đã được tiếp xúc với internet ở Mỹ và nhanh chóng nhận ra sự tuyệt vời của nó và tìm cách ứng dụng tại TQ. Ông vay mượn $2k và cho ra đời trang web đầu tiên là trang danh bạ China Pages, nhưng lúc đó người dùng tại TQ quá ít (dưới 1 triệu) nên trang web không thu hút được sự chú ý và phải đóng cửa sau hai năm. Tới năm 1999, ông tiếp tục tập hợp 18 người bạn của mình tại Hàng Châu và cho ra đời Alibaba với mục tiêu tập trung vào hoạt động B2B giúp các doanh ngihệp tiếp cận với nhau một cách dễ dàng hơn, đặc biệt là các nhà xưởng nhỏ, với các khách hàng tiềm năng khắp thế giới. Nhóm 18 người này đã đồng ý đầu tư $60k vào thời điểm đó để bắt đầu công ty. Câu nói nổi tiếng của Jack Ma khi đó: “Chúng tôi không muốn là số một ở TQ, Chúng tôi muốn là số một trên thế giới”. Sau đó, Ma mời được Tsai, một luật sư lâu năm và có nhiều mối quan hệ trong ngành đầu tư và thuyết phục được Goldman Sachs đầu tư 23% vào Alibaba với số tiền $5M, và Softbank đầu tư 31% với giá $20M đã giúp Alibaba vượt qua khó khăn và kinh doanh tăng trưởng thần tốc vượt qua khủng hoảng dot.com năm 2000-2002.

Năm 2001, TQ cũng thuận lợi khi họ gia nhập WTO và tạo ra làn sóng đầu tư nước ngoài lớn nhất trong lịch sử thế giới vào TQ. Năm 2004, Alibaba mới hoạt động trong lĩnh vực B2B, nhưng sự gia nhập của eBay đã buộc Alibaba phải có đối sách chống lại. Alibaba cho ra đời Taobao là một nền tảng C2C mô phỏng lại eBay để cạnh tranh trực tiếp với eBay. Taobao không thu phí người bán hàng khi đăng bán mà chỉ thu khi bán được hàng (tiết kiệm hơn eBay thu cả phí đăng bán sản phẩm). Nhưng trở ngại lớn với C2C là việc thanh toán tiền mặt khi chỉ có 1% dân số TQ có thẻ tín dụng. Alibaba đã ngay lập tức thành lập hệ thống thanh toán Alipay để thực hiện điều này. Ban đầu, Alibaba mở tài khoản ở các ngân hàng ở địa phương, duy trì số dư để đảm bảo người mua hàng thanh toán được tại các địa phương của họ thuận lợi. Trong vòng 2 năm, C2C của Taobao tăng từ 7% lên 70% và đánh bật eBay khỏi TQ trong một vụ sáp nhập. Tới 2014, mỗi năm Alipay xử lý 50% các dịch vụ thanh toán trực tuyến và gấp 5 lần hệ thống thanh toán trực tuyến lớn thứ 2 là Tencent Wallet, gấp 20 lần China Union Pay.

Năm 2007, Alibaba IPO và niêm yết ở HongKong với số tiền huy động về $1,5B và giá trị thị trường đạt $26B. Sau khi đánh đuổi được eBay, Aibaba dồn lực vào Taobao và Tmall thay vì tập trung vào B2B như trước đây. Alibaba bắt đầu có lãi từ năm 2009, thị trường TMĐT của TQ cũng tăng trưởng chóng mặt từ $1,63B lên $10kB. Sau khi niêm yết ở NYSE, Alibaba tiến hành ra quốc tế với việc M&A và đầu tư vào nhiều nền tảng tại Mỹ, châu Âu và châu Á khác nhau. Năm 2008, Alibaba cũng bực bội về sự yếu kém của hệ thống ngân hàng quốc doanh TQ nên họ đã lập ra các dịch vụ cho vay từ Alipay, hệ thống cho vay các nhà bán hàng, người mua hàng trên nền tảng của Alibaba. Năm 2013, họ cho ra đời Yu’e Bao, một quỹ thị trường tiền tệ (Money Market Fund), khi lãi suất tiền gửi ở hệ thống ngân hàng quá thấp đã giúp quỹ này nhanh chóng có quy mô khổng lồ khi thu hút hơn 100 triệu người dùng với AUM lên $93B ngay sau đó. Hàng loạt các công ty internet khác như Tencent, Baidu cũng lập ra các quỹ tương tự và họ đã huy động được AUM $160B nhanh chóng. Tuy nhiên, đây là vùng xám tại TQ và chính phủ hoàn toàn có thể siết chặt trong tương lai vì không có quy định rõ ràng. Alibaba không đi theo chiến lược kinh doanh truyền thống là sở hữu năng lực cốt lõi, mà công ty luôn tìm kiếm sự kết hợp hài hòa giữa năng lực và cơ hội – nơi mà có thể đem cơ hội lớn nhất đến với tầm ảnh hưởng lớn nhất. Việc đưa ra quyết định không phải là tự phát, nó thực hiện theo cách rất kỷ luật. Jack Ma và đội ngũ của Alibaba sở hữu tinh thần doanh nhân Trung Hoa rất mạnh mẽ. Vỡ đập Năm 1988, quốc hội TQ thông qua việc sửa đổi hiến pháp cho phép công ty tư nhân được phép chính thức hoạt động đã tạo ra tầng lớp doanh nhân khởi nghiệp từ những năm 80s. Đó thường là các công chức, nhà khoa học, nông dân bỏ ra ngoài để kinh doanh. Đó là công ty Hengan, Huawei, Lenovo, Geely,… ra đời trong giai đoạn này. Năm 1992, trong chuyến đi tuần du phương Nam của Đặng Tiểu Bình dài 6 tuần đã tiếp tục thổi sinh khí cho làn sóng khởi nghiệp của các doanh nhân TQ sau thời gian trầm xuống bởi một số việc bắt bớ các doanh nhân xảy ra trước đó. Sau chuyến đi này, hàng loạt các doanh nghiệp tên tuổi ngày nay đã được thành lập sau đó và thường được gọi là “Nhóm 92”, đó là Chen Dongsheng, ông chủ của Taikang Life Insurance, công ty bảo hiểm tư nhân lớn nhất TQ, Feng Lu với công ty bất động sản Ventone Holdings. Giai đoạn những năm 90s này cũng chủ yếu là giai đoạn thử nghiệm của các doanh nhân TQ khi mà Haier lúc đó vẫn là một nhà máy nhỏ bắt đầu tiếp nhận sự quản lý của Li Shufu. Trong giai đoạn Chu Dung Cơ làm thủ tướng TQ, ông đã giúp đưa TQ gia nhập WTO và tạo ra cuộc đột phá mạnh mẽ cho nền kinh tế nước này và thúc đẩy thế hệ doanh nhân thế hệ tiếp theo như Jack Ma của Alibaba, Pony Ma của Tencent, Robin Li của Baidu,…chính sách thúc đẩy tư nhân hóa, bán hàng loạt nhà phân cho cá nhân đã thúc đẩy thị trường bất động sản bùng nổ với các công ty bất động sản mọc lên như nấm và hàng loạt công ty siêu lớn hình thành như Vanke, Evergranda, Dalian Wanda, SOHO china,…

Từ những năm 2000s trở đi, nền kinh tế TQ tăng trưởng đã trở thành huyền thoại, các doanh nghiệp nhà nước trì trệ bị giải thể hàng loạt, bán, sáp nhập và tạo ra được các tập đoàn nhà nước hùng mạnh vươn tầm quốc tế và rất nhiều công ty nhà nước trở thành các công ty lớn hàng đầu thế giới như các hãng dầu mỏ, điện, ngân hàng,… Làn sóng thứ 4 của các doanh nhân TQ đến từ thế hệ các doanh nhân sinh ra sau năm 1980, sau khi TQ thực hiện chế độ một con. Các doanh nhân được sinh ra trong môi trường con một được nuông chiều từ bé và họ trở nên nổi loạn, họ bị gọi là thế hệ tiểu hoàng đế được cưng chiều trong gia đình. Thế hệ này, một số thừa kế từ bố mẹ, một số lớn chủ yếu còn lại tập trung kinh doanh các dịch vụ trên internet và di động và nhóm này đang cạnh tranh quyết liệt với nhóm 3 ông lớn hàng đầu BAT tồn tại từ trước đó. Một tầm nhìn chung Thế hệ doanh nhân thứ nhất (80s) và thứ hai (90s) thường học thức bị giới hạn và hay thực hiện việc thử sai khi kinh doanh. Một số lớn từ các nhà khoa học và công chức từ bỏ bát cơm sắt trong Nhà nước để thử nghiệm môi trường kinh doanh mới, đất nước TQ đang thay đổi và thị trường hóa. Họ đại đa số có cuộc sống giản dị, tránh xa báo chí truyền thông. Trong khi thế hệ thứ ba và thứ tư lại thể hiện tinh thần dân tộc cao và sự kết hợp giữa cơ hội và tính thực dụng. Họ thường tránh các mảng kinh doanh mà các công ty nhà nước đã tạo ra nhiều rào cản khi gia nhập và tham gia vào các ngành không bị quá nhiều kiểm soát từ Chính phủ. Các doanh nhân TQ có niềm tự hào chung trong nhận thức là giành lấy sự thịnh vượng cho quốc gia. Họ có tham vọng và khát vọng mạnh mẽ hướng tới những mục tiêu cao nhất. Họ tham vọng tạo ra được các công ty có khả năng đối đầu trực tiếp với các đối thủ quốc tế, cả trên thị trường TQ lẫn trên thế giới. Họ sẽ làm những việc mà chưa ai làm, tham vọng lớn lao của các doanh nhân đã thúc đẩy họ tiến lên phía trước. Trung tâm của tư duy các doanh nhân và Chính phủ TQ là tư duy Khổng giáo truyền thừa từ lâu trong nền văn hóa TQ. Đó là một thế giới có trật tự, con người cư xử đúng mực và hoàn thành nghĩa vụ của mình trong xã hội. Nhà cầm quyền và Chính phủ TQ có trách nhiệm quản trị tốt. Giữ trật tự cho thế giới là trách nhiệm của họ. Việc quản lý theo đạo Khổng đã tạo ra cách quản lý cứng nhắc, chỉ đạo can thiệp thay vì để tự do và tìm ra điểm cân bằng tự nhiên. Họ cho rằng cách vận hành trong tương lai là thiên hướng thế giới đi về hướng bất trật tự. Vì vậy sự kiểm soát là luôn cần thiết. Người TQ nghi ngại về các nền kinh tế tự do kiểu phương Tây, họ tin rằng nền kinh tế cần giám sát và chỉ đạo thường xuyên để có thể tạo ra hiệu quả tốt nhất. Phương Tây thì tin rằng cách chỉ đạo mệnh lệnh hành chính quan liêu của TQ sẽ chết, còn TQ thì cho rằng cách quản lý của phương Tây sẽ có ngày trở nên tiều tụy vì sự lộn xộn và kém hiệu quả của nền kinh tế. Hệ quả thứ hai là các doanh nhân thành công trong môi trường TQ thường sẽ cảm thấy mình cần có trách nhiệm sâu sắc phải gắn cho công việc kinh doanh của mình một sứ mệnh nào đó. Đó không chỉ là làm giàu cho bản thân mà còn phải gắn với trách nhiệm xã hội. Các doanh nhân thường sống kín tiếng và hạn chế khoe mẽ sự giàu có của bản thân mình trước công chúng.

2. Rộng mở

Lei Jun, ông chủ của Xiaomi là người có khát vọng thành lập công ty toàn cầu nhất trong các nhà sáng lập TQ khi công ty vừa thành lập năm 2014 và nhanh chóng đạt doanh thu $1B nhanh nhất trong lịch sử TQ. Công ty này đã cạnh tranh quyết liệt với 4 ông lớn chiếm lĩnh thị trường khi đó là Apple, Samsung, Huawei và Lenovo và nhanh chóng vào top 3 của TQ đánh bật Samsung và có năm lên số 1 thị trường TQ vượt cả Huawei và Lenovo. Công ty cũng tham vọng toàn cầu hóa mở rộng ra các khu vực từ rất sớm ngay từ khi thành lập đã xác định là công ty toàn cầu. Lei bắt chước phong cách của Steve Jobs một cách trắng trợn nhưng đã nhanh chóng vượt qua sự kỳ thị là công ty nhái rẻ tiền mà phương Tây gán cho để trở thành một thương hiệu điện thoại rẻ nhưng chất lượng cao trên phạm vi toàn cầu, đặc biệt khu vực Châu Á và các nước Đông Âu. Năm 2014, công ty này được định giá lên tới $45B và là start up có giá trị nhất TQ tại thời điểm đó. Xiaomi đã thành công khi có 1 lượng fan lớn say mê hệ điều hành và các ứng dụng của công ty tại thị trường nội địa và dần mở rộng sang các nước đang phát triển và có dân số lớn như Ấn Độ, Mexico, Brazil, Nga, và cá nước Đông Nam Á. Xiaomi cũng học cách Apple làm việc khi chỉ tập trung xây dựng phần mềm, kho ứng dụng và khách hàng và outsource phần sản xuất cho công ty Đài Loan Foxconn sản xuất giống như cách Apple thực hiện.

Thị trường hơn 1 tỷ dân của TQ, thu nhập đầu người tăng rất nhanh nhưng tiêu thụ nội địa lại rất trì trệ kéo dài vài chục năm đã làm nản lòng các công ty quốc tế trong 1 thời gian dài. Xiaomi đã tham gia đúng lúc thị trường tiêu dùng TQ bùng nổ cực kỳ mạnh mẽ khi nền kinh tế chuyển từ tập trung vào xuất khẩu sang nền kinh tế tập trung vào tiêu dùng nội địa. Sự thay đổi này đến từ 4 yếu tố thúc đẩy phát triển kinh tế:

Quy mô (Scale): Dân số TQ lớn nhất thế giới với hơn 1,4 tỷ dân tạo ra thị trường khổng lồ nhất thế giới
Độ mở (Openness): Quý trình tự do hóa thị trường vẫn đang tiếp tục mạnh mẽ với các sự tham gia của các công ty tư nhân và quốc tế
Hỗ trợ từ Nhà nước (Official Support): Vai trò của Chính phủ trong việc cung cấp cơ sở hạ tầng vật lý và chính sách cần thiết cho sự phát triển
Công nghệ (Technology): Ảnh hưởng của công nghệ thông tin và truyền thông (đặc biệt là internet) lên việc tạo ra hoặc mở ra các cánh cổng mới vào thị trường

4 yếu tố này kết hợp với nhau tạo ra công thức:

Quy mô + Độ mở + Hỗ trợ từ Nhà nước + Công nghệ = Tốc độ tăng trưởng siêu nhanh của thị trường tiêu dùng.

Trong 4 yếu tố SOOT này, quy mô là điều dễ nhận thấy nhất mà mọi nhà đầu tư và công ty đều nhắm tới, đặc biệt khi GDP/người của TQ vượt $5k/người vào năm 2005. 3 yếu tố còn lại cũng đều đang có sự dịch chuyển nhanh chóng.

Thị trường mở

Từ sau năm 2010, chính phủ TQ đã thực hiện nhiều chính sách khuyến khích tiêu dùng nhiều hơn so với trước đây, như các chương trình phát động tháng khuyến mại năm 2012, kế hoạch giúp bán hàng trực tuyến chiếm ít nhất 10% tổng sản lượng bán lẻ vào năm 2013, kích thích du lịch,…đi kèm đó là tầng lớp trung lưu khổng lồ của TQ tăng nhanh chóng từ 350 triệu năm 2012 lên 800 triệu vào năm 2020 sẽ tạo ra tầng lớp tiêu dùng khổng lồ. Người tiêu dùng sẽ mua sắm các sản phẩm có thương hiệu, mua sắm ở các trung tâm thương mại lớn và sang trọng hơn, họ sẽ đi du lịch nhiều hơn và du lịch nước ngoài thường xuyên hơn. Việc người dân thấy hàng xóm có cuộc sống xa hoa sẽ kích thích họ tiêu dùng nhiều hơn và có thể quá mức để đạt được như những người hàng xóm của mình. Độ mở ngày càng lớn này đã tạo thuận lợi cho các công ty quốc doanh và công ty tư nhân nội địa nhiều hơn nhiều so với các công ty đa quốc gia. Chỉ còn một số thương hiệu như ôtô cao cấp, hàng xa xỉ phẩm là các thương hiệu nước ngoài vẫn giữ được ưu thế so với các thương hiệu nội địa TQ. Nhưng với tính năng động cao, môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt và thay đổi nhanh chóng thì các công ty nội địa vẫn tỏ ra có rất nhiều ưu thế so với các công ty nước ngoài.

Trung Quốc chính quyền

Thông qua các chính sách và cách quản lý thay đổi mạnh mẽ, TQ đã tạo ra các tầng lớp doanh nhân mới và các công ty mới năng nổ sẵn sàng tham gia vào các hoạt động kinh doanh, đặc biệt các khu vực gọi là vùng xám của luật. Chính quyền TQ cũng không quản lý khắt khen các vùng xám này mà cho các công ty thỏa sức thử nghiệm các chính sách và giải pháp mới, một phần để thúc ép sự thay đổi của các doanh nghiệp độc quyền nhà nước vốn rất trì trệ. Chính phủ TQ chi tiêu cho hạ tầng rất lớn chủ yếu vào đường sá, đường sắt, và sân bay. Chính phủ cũng đầu tư mạnh vào cơ cấu hạ tầng tài chính, sau khi Alipay cạnh tranh quyết liệt, hệ thống China Union Pay cũng tập trung thiết lập các máy pos ở khắp nơi để cạnh tranh lại cuộc tấn công của các doanh nghiệp công nghệ tư nhân. Tại thời điểm 2012, chi phí logicstic của TQ vẫn ở mức 18% GDP rất cao. Từ 2013, sau khi Tập Cận Bình làm Tổng Bí thư đã thực hiện nhiều cải cách như giảm hỗ trợ các doanh nghiệp nhà nước để yêu cầu họ cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp tư nhân đang ngày càng chiếm lĩnh các hoạt động kinh tế mới, trong khi các doanh nhgiệp nhà nước nhờ lợi thế độc quyền vốn có tập trung các lĩnh vực truyền thống như tài chính, viễn thông, năng lượng. Mặc dù vậy, Chính phủ cũng không thật sự tạo ra một thị trường tự do. Họ muốn tạo nên một nền kinh tế mà trong đó thị trường là công cụ chứ không phải mục đích.

Các công ty tư nhân nhận được nhiều lợi ích trong giai đoạn đầu ông Tập nắm quyền. Họ nhận được nhiều sự trợ giúp để cạnh tranh được trên thị trường. Các công ty lớn như Alibaba, Tencent được tham gia nhiều hơn vào các ngành nghề Nhà nước vốn độc quyền, bù lại họ yêu cầu sự trung thành từ các công ty này trong chính sách kiểm duyệt thông tin trên mạng. Các doanh nhân cũng thể hiện sự ủng hộ này khi rất nhiều tham gia vào chính quyền như Lei Jun làm đại biểu quốc hội, Robin Li làm thành viên Hội nghị Hiệp thương Chính trị Nhân dân TQ,…

Trung Quốc trực tuyến

TQ trực tuyến là 1 chủ đề cực kỳ nổi bật trong thập kỷ vừa qua khi đây trở thành cuộc cách mạng về di động khổng lồ được thực hiện ở TQ. Độ phủ của internet TQ cũng cực kỳ nhanh khi năm 2013 mới chỉ 40% dân số kết nối internet thì tới 2015 đã lên 65%, người dân cũng sử dụng điện thoại di động thông minh kết nối internet bùng nổ từ 17 triệu lên 100 triệu chỉ trong 2 năm và nhanh chóng lên 500 triệu chỉ sau vài năm. Sử bùng nổ thiết bị đi động đã đem lại cơ hội tuyệt vời cho các gã khổng lồ internet như nhóm BAT bành trướng ảnh hưởng của họ từ lĩnh vực internet trên máy tính sang internet trên thiết bị di động. Bên cạnh đó là hàng loạt các công ty đua nhau tham gia vào lĩnh vực nội dung trên internet và di động này vì đây là khu vực ít chịu sự kiểm soát của các doanh nghiệp nhà nước, được tự do sáng tạo và thử nghiệm nhanh chóng các ý tưởng của mình. Trong khi Baidu, Alibaba tỏ ra hơi chậm chân trong lĩnh vực thiết bị di động thì Tencent lại đang tỏ ra có ưu thế vượt trội hơn khi các sản phẩm của họ tập trung vào các thiết bị di động, ban đầu là sản phẩm QQ cho máy tính, rồi WeChat cho các thiết bị di động và tạo ra cộng động người dùng khổng lồ gần 1 tỷ người dùng. Công ty này đã tích hợp các sản phẩm để tạo ra một ứng dụng super app có thể thực hiện hầu hết mọi nhu cầu trên nền tảng WeChat của mình và giữ chân khách hàng tại nền tảng. Tencent có thể sẽ là gã khổng lồ internet lớn nhất trong tương lai của TQ khi mà từ hiệu ứng mạng xã hội của mình có thể dễ dàng hơn xâm nhập vào 2 lĩnh vực mà 2 gã khổng lồ còn lại đang nắm giữ là bản đồ và thương mại điện tử. Nhưng điều này cũng không thật sự đơn giản khi chính nền tảng truyền thông xã hội của Tencent cũng có thể bị ảnh hưởng bởi 1 sản phẩm mới tham gia vào.

Luôn mạo hiểm

Các công ty khổng lồ TQ luôn chấp nhận mức mạo hiểm cực kỳ cao. Trong giai đoạn huy động vốn nước ngoài mặc dù pháp luật không cho phép nước ngoài sở hữu các công ty nội địa TQ. Họ đã sử dụng các thủ thuật tài chính tinh vi như thành lập các công ty ở nước ngoài và niêm yết chúng tại Mỹ để huy động vốn. các công ty này lại sở hữu lợi nhuận của các công ty ở TQ thay vì sở hữu trực tiếp cổ phiếu để lách luật (thường là các DR niêm yết tại NYSE hoặc Nasdaq). Chính quyền TQ cũng mắt nhắm mắt mở cho các công ty này được thực hiện các thủ thuật tài chính này mà không có sự ngăn chặn nào. Đây cũng là 1 dạng vượt qua vùng xám của luật của các gã khổng lồ TQ thực hiện trong suốt mấy chục năm qua. Thị trường tăng trưởng nhanh cũng tạo ra ngày càng nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau tham gia và cuộc đua giành giật thị trường đang bùng nổ này và cạnh tranh vô cùng quyết liệt với các chính sách burn tiền khủng khiếp từ các quỹ đầu tư hỗ trợ các công ty khởi nghiệp.

Thách thức mà môi trường kinh doanh TQ tạo ra cho các doanh nhân là làm sao tổ chức được công ty để đương đầu được với môi trường này. Có tầm nhìn để nhận ra cơ hội, có năng lực để nắm bắt và phát triển chúng, có sự cứng rắn và nguồn lực để đối đầu trong cạnh tranh, và có kỹ năng chính trị để đi cùng chính quyền.

3. Làm hay là chết

Các công ty TQ từ lâu đã bị phương Tây coi là các công ty chuyên sao chép, làm hàng giả, hàng nhái chất lượng thấp và không có nổi một sản phẩm sáng tạo thực thụ. Đây là cách nhìn phiến diện về hoạt động của các doanh nghiệp TQ. Đúng là TQ có ít các sáng tạo cơ bản nhưng họ lại là bậc thầy trong việc liên tục cải tiến sản phẩm và dịch vụ và các sản phẩm của họ dần chiếm lĩnh thế giới. Sản phẩm của họ ra đời có thể không phải lần đầu tiên xuất hiện trên thế giới, nhưng rất nhiều là các sản phẩm tốt nhất thế giới. Như các sản phẩm của Alipay, WeChat, thiết bị Haier, thiết bị viễn thông Huawei, điện thoại Xiaomi,… đều là những sản phẩm áp đảo và khẳng định vị thế trên toàn cầu.

Môi trường cạnh tranh tại TQ là cực kỳ khắc nghiệp khi có hàng vạn công ty kinh doanh cùng một sản phẩm gần như giống nhau và cạnh tranh gay gắt. Bất cứ sự cải tiến nào của một công ty thì ngay lập tức các công ty khác làm theo để cải tiến ngay và lợi thế nhanh chóng biến mất. Các công ty hàng đầu phải liên tục đổi mới sáng tạo nếu không sẽ chết bởi các đối thủ cạnh tranh là điều các nhà khởi nghiệp ở TQ luôn tự nhủ. Bên cạnh áp lực, thị trường mở này cũng tạo ra cơ hội cho các doanh nhgiệp khi biết liên tục đổi mới sáng tạo và dần bỏ xa các đối thủ đi sau và trở nên kiểm soát thị trường như cách Alibab, Alipay đã làm được. Nhưng nếu bạn thất bại, gần như sẽ có ngay lập tức một công ty khác thế chỗ cho bạn ngay sau đó mà bạn nhanh chóng sẽ bị lãng quên đi trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này.

Từ sự cạnh tranh liên tục cải tiến giúp các công ty TQ dần trưởng thành, họ đã dần đem văn hóa này ra thế giới với sự đi đầu của Huawei khi trở thành hãng sản xuất thiết bị viễn thông lớn nhất thế giới và chiếm lĩnh các thị trường toàn cầu. Doanh thu của tập đoàn này 2/3 đã tới từ ngoài TQ và ngày càng khẳng định vị thế số 1 toàn cầu của mình khi chỉ có Ericson là tỏ ra có thể cạnh tranh với họ trên trường quốc tế. Trong khi các công ty quốc tế lớn muốn bán các hệ thống cho các nhà mạng lớn hiện đại với giá cao, thì Huawei chấp nhận mọi khách hàng, đặc biệt các thị trường nhỏ và không quá khắt khê về kỹ thuật tiên tiến nhất, họ chỉ cần cải tạo hạ tầng hay bảo dưỡng định kỳ thì Huawei gần như chiếm lĩnh thị trường. Với giá thành rẻ hơn từ 5-15% so với đối thủ, Huwei đã dần dần biến đổi thị trường thiết bị viễn thông toàn cầu theo cách giống tị trường TQ mà họ đã làm được trước đó.

Các đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp giúp họ tăng trưởng và phát triển, nhưng nó mới tập trung vào ngắn hạn và cần có sự tham gia của Nhà nước cho các mục tiêu nghiên cứu dài hơn hơn. TQ đã tăng mạnh ngân sách cho nghiên cứu phát triển lên 2% GDP từ mức 0.5%GDP và chỉ còn kém Mỹ (2.8%) và Nhật Bản (3.4%). Và họ sẽ tiếp tục đẩy chi tiêu R&D lên 2.5% GDP trong tương lai. Trước đây các nghiên cứu chủ yếu để bắt kịp phương Tây về công nghệ, thì ngày nay họ đã dần chuyển sang các nghiên cứu các công nghệ tiên tiến để bắt kịp như công nghệ về AI. Với lực lượng nhân sự được đào tạo chiếm 1/5 toàn cầu và các kỹ sư công nghệ tới 200 triệu người vào năm 2020 là lực lượng vô cùng hầu hậu cho TQ phát triển về công nghệ trong tương lai để có thể đuổi kịp và vượt qua Mỹ. Ngành công nghệ sinh học – dược phẩm của TQ cũng có tộc độ phát triển vô cùng nhanh chóng khi họ sản xuất các loại vaccine ngày càng nhanh hơn như vaccine chống cúm lợn năm 2009 chỉ trong 87 ngày, trong khi trước đây các loại vaccine chủ yếu phải đợi ác công ty phương tây. Các tiến bộ về công nghệ robot, AI, thiết bị không người lái, in 3D,… của TQ cũng ngày càng nhanh chóng vượt qua Mỹ trên một số lĩnh vực. Sự tham gia mạnh mẽ của các quỹ đầu tư tư nhân, quỹ khởi nghiệp với sự tham gia của các doanh nghiệp nội địa TQ cũng ngày càng thúc đẩy nhanh việc đổi mới và sáng tạo tại TQ hiện nay.

TQ cũng đang gặp vấn đề với việc bảo vệ bản quyền và sự bắt kịp quá trình thay đổi ở các khu vực nông thôn. Họ sẽ cần nhiều thời gian để có thể thay đổi được hai vấn đề này trong tương lai. Các doanh nhân đã tạo ra các công ty vĩ đại bằng cách không ngừng điều chỉnh và trau chuốt hoạt động của mình, gia tăng quy mô, và sau đó tiến những bước táo bạo vào một lĩnh vực mới được kỳ vọng sẽ xử lý hai vấn đề còn hóc búa của TQ ở thời điểm đó.

4. Ra khơi

Các công ty TQ đi ra quốc tế giai đoạn đầu chủ yếu là các công ty Nhà nước được sự hỗ trợ mạnh của Chính phủ về nguồn lực cho phát triển đã tiến hành quốc tế hóa hoạt động từ những năm 2000. Giai đoạn từ 2000 – 2012 các công ty TQ chủ yếu mở rộng ra quốc tế ở các ngành năng lượng và khai khoáng với tốc độ tăng từ 3-15%/năm. Các thương vụ này chủ yếu nhằm bổ sung tài nguyên cơ bản cho việc bùng nổ phát triển kinh tế tại thị trường nội địa TQ đang thiếu hụt tài nguyên cơ bản cho quá trình phát triển thần tốc của mình. Ví dụ như thương vụ Tập đoàn Nhôm TQ mua 9% Rio Tinto của Úc, Tập đoàn Dầu khí Ngoài khơi TQ (CNOOC) mua lại Nexen với giá trị $15B ở Canada… sau những năm 2010, các tập đoàn tư nhân cũng bắt đầu tham gia nhiều hơn vào thị trường M&A và đầu tư ra nước ngoài cũng như tập trung vào quá trình quốc tế hóa hơn. Năm 2010, các doanh nghiệp tư nhân TQ đầu tư ra nước ngoài khoảng $10B chiếm 15% tổng đầu tư từ TQ ra nước ngoài. Tới năm 2014 con số này đã tăng lên $49B và chiếm 40% tổng đầu tư ra nước ngoài. Một số thương vụ lớn như WH Group mua Smithfield Food giá $7.1B, Dalian Wanda mua hệ thống rạp chiếu film AMC Entertainment giá $2.6B,…Giá trị các thương vụ công ty TQ M&A sang Mỹ đã vượt xa rất nhiều giá trị các thương vụ công ty Mỹ M&A công ty TQ. Các công ty TQ cũng đặt trọng tâm vào việc đầu tư tại các nước phát triển như Mỹ để tận dụng R&D phát triển tại đây nhằm cải tiến công nghệ cho công ty mẹ tại TQ.

Việc bùng nổ các thương vụ đầu tư ra quốc tế là kết quả của sự trưởng thành của các doanh nghiệp TQ. Sau vài chục năm tập trung phát triển tại thị trường nội địa, các doanh nghiệp đã ở vào giai đoạn trưởng thành và bắt đầu tìm kiếm các cơ hội mới ở bên ngoài TQ, cũng như việc cần phải tập trung đầu tư vào R&D sâu nhằm nâng cao sức cạnh tranh của mình. Nhóm đi đầu là các công ty viễn thông như Huawei, ZTE đã chiếm lĩnh thị trường quốc tế mạnh mẽ bởi các sản phẩm công nghệ cao với giá thành thấp, Lenovo ra quốc tế với sản phẩm PC mua lại từ IBM và chiếm lĩnh được thị trường lớn toàn cầu. Các công ty mới hơn thì tập trung vươn ra nước ngoài để tiếp cận với công nghệ và chuyên môn cần thiết để giúp họ cạnh tranh thành công ở TQ và sau đó là thế giới. Họ tập trung mua lại các công ty có kỹ năng R&D, chuyên môn về luật pháp, hoặc có những bằng sáng chế phù hợp cũng có thể giúp các công ty TQ đảm bảo hàng hóa của họ đạt tiêu chuẩn ở nước ngoài. Bên cạnh đó, lòng tự hào cũng là điều được chú ý khi các công ty mua được công ty ở nước ngoài được truyền thông nhắc tới nhiều và người dân hâm mộ các công ty đó hơn và giá trị thương hiệu cao hơn trong mắt người tiêu dùng nội địa.

Kinh nghiệm từ Lenovo

Tới năm 2005, Lenovo vẫn là một công ty bán máy tính cá nhân tại thị trường TQ và chưa được biết tới ở thế giới. Năm này, họ đã mua lại mảng PC đang thua lỗ của IBM với giá $1,75B và biến nó thành thương hiệu Lenovo và đưa sản phẩm công ty ra toàn cầu. Doanh thu của công ty tăng vọt từ mức $3B trước đó lên $12B sau khi mua lại dòng sản phẩm “Think” của IBM trên toàn cầu. Lenovo cũng tiếp nhận 10k nhân sự của IBM trong đó có 2.3k người tại Mỹ, và hầu hết làm trong mảng thiết kế sản phẩm, tiếp thị và bán hàng. Ban đầu đại đa số nghi ngờ liệu Yang có tận dụng được hệ thống của IBM mà Lenovo đã mua lại hay không. Kết quả ban đầu cũng không thật sự ấn tượng khi thị phần của Lenovo tụt xuống thứ 4 và cách khá xa công ty ở vị trí thứ 3. Thêm vào đó là khủng hoảng kinh tế nổ ra vào giai đoạn 2008-2009 cũng làm gián đoạn tiêu thụ toàn cầu ở nhiều lĩnh vực.

Với tham vọng biến Lenovo thành công ty toàn cầu, Yang đã lập ra hai văn phòng trụ sở chính tại Bắc Kinh và Carolina để thực hiện chiến dịch toàn cầu hóa của mình. Ông tận dụng sức mạnh sản xuất ngày càng tăng lên của TQ, tinh gọn chi phí sản xuất và mở rộng quy mô để tăng lợi ích kinh tế. Ông cũng chuyển đến sống tại Mỹ để tập trung cho chiến lược toàn cầu hóa của Lenovo. Năm 2009, Yang mua lại mảng điện thoại di động với giá $200M và tham gia vào thị trường điện thoại di động và máy tính bảng bên cạnh thị trường máy tính cá nhân trước đó. Ông buộc các lãnh đạo công ty phải nâng cấp chất lượng linh kiện và tinh gọn chi phí. Tới 2013, Lenovo đã cho ra đời 180 sản phẩm/năm từ điện thoại thông minh đến sản phẩm Ypoga IdeaPad, một sự kết hợp giữa máy tính bảng và máy tính cá nhân. Các chiến lược cũng đem lại kết quả khi năm 2010 công ty có doanh số $16.6B thì tới năm 2014 doanh số đã tăng hơn gấp đôi lên $38.7B. Doanh số tăng mạnh tập trung vào thị trường quốc tế như Châu Âu, Trung Đông, Châu Phi tăng 50%, Mỹ tăng 20%.

Khi thị trường PC chững lại, Yang tiếp tục mở rộng khi mua lại mảng máy chủ cấp thấp của IBM với giá $2.3B, mua lại Motorola Mobility từ Google với giá $2.9B để tiếp tục mở rộng hoạt động ra các lĩnh vực liên quan, tập trung sâu hơn vào mảng thiết bị di động và máy chủ bên cạnh mảng PC truyền thống. Mặc dù vậy, họ cũng gặp các đối thủ vô cùng khó chơi như Huawei, Xiaomi ở mảng điện thoại di động. Sản phẩm của Lenovo cũng chịu áp lực lớn khi biên lợi nhuận rất thâp chỉ ở mức 1-2% trong vòng 5 năm 2010-2014 và có thể gây khó khăn cho việc ổn định của công ty khi biến động xảy ra. Thị trường TQ vẫn chiếm khoảng 40% doanh số của Lenovo và 60% là tới từ thị trường quốc tế. Lenovo cũng mới chiếm 10% thị trường toàn cầu, và thua xa HP và Dell mỗi hãng đang chiếm 25% thị trường toàn cầu khi đó.

Tiến trình của Lenovo có nhiều điểm giống với đất nước TQ, ở mỗi bước ngoặt lại có những câu hỏi và hoài nghi được đặt ra bởi những người quan sát thiếu kiên nhẫn, vậy nhưng khi nhìn lại ta đều thấy cả hai hành trình đều khá ấn tượng. Lenovo giờ đã trở nên tinh vi hơn rất nhiều so với một thập kỷ trước. Phương pháp marketing của họ cũng thay đổi rất nhiều với các bước đi khôn ngoan từ học hỏi các tập đoàn toàn cầu. Ngay cả khi hoạt động mua lại mảng máy chủ cấp thấp IBM hay Motorola Mobility không thành công thì công ty này vẫn không quá thiệt hại tới mức lụi bại, nhưng nếu thành công hoàn toàn có thể biến công ty từ $50B lên $100B trong tương lai.

Chiến thuật mở rộng

Kinh nghiệm của TQ cho thấy người chiến thắng trên trường quốc tế là những người như Lenovo biết kết hợp quy mô ở TQ với khả năng hấp thu cách làm và quản lý của quốc tế, cộng với việc tiếp cận được với nguồn lực tài chính cần thiết để thực hiện những thương vụ mua lại lớn. Cách Lenovo là tìm ra những cách thức mới để tăng cường các hoạt động hiện tại hơn là theo đuổi một tầm nhìn chiến lược cụ thể. Mặc dù nhìn bên ngoài thì có vẻ họ đang mất tập trung, nhưng nó giúp công ty tìm và phát triển những cách mới để tạo ra giá trị cộng thêm cho các sản phảm có sẵn và tăng doanh số, đặc biệt là tại những thị trường gần gũi, trước khi vươn ra toàn thế giới. Nhiều công ty sẽ thử các sản phẩm đã thành công ở TQ vào các thị trường mới nổi đang phát triển, sau đó sang các thị trường trung bình rồi mới tiếp cận thị trường đã phát triển. Có một số lại tập trung vào các thị trường đã phát triển như Mỹ, châu Âu thì tập trung vào các chiến lược M&A để tham gia vào.

Geely mua lại một thương hiệu

Vào năm 2010, Geely vẫn chỉ là một nhà sản xuất ôtô nhỏ nằm ngoài top 10 hãng xe lớn nhất TQ với doanh số khoảng 400k xe/năm và đã có lãi. Tháng 3/2010, công ty này bất ngờ công bố mua lại hãng xe Volvo của Thụy Điển từ hãng Ford với giá $1.5B. Sau 5 năm, kết quả kinh doanh vẫn chưa có gì thực sự đột phá kể từ khi Geely mua lại Volvo. Mặc dù doanh thu cảu Volvo đã tăng gấp đôi nhưng còn cách rất xa mức doanh số $11B của Volvo trước đây.

Geely là hãng xe tư nhân đầu tiên tại TQ được thành lập bởi Li Shufu. Ông xuất thân từ một gia đình nông dân ở Chiết Giang, ông kinh doanh một tiệm chụp ảnh, rồi kinh doanh phế liệu nhưng không đem lại mấy kết quả. Tới cuối những năm 80s, ông kinh doanh linh kiện tủ lạnh rồi sản xuất tủ lạnh. Nhưng sau đó công buộc phải bán lại cho Nhà nước. Tới năm 1993, sau chuyến tuần du phương Nam của Đặc Tiểu Bình, ông tiến hành lập công ty mới kinh doanh xe máy khi người dân bắt đầu chuyển từ xe đạp sang xe máy. Rồi chuyển sang kinh doanh ôtô, rồi xe điện trong tương lai. Mặc dù là công ty ôtô tư nhân lớn nhất TQ, nhưng công ty ông bị các cơ chế nhà nước kiểm soát rất khét khe do chính sách bảo hộ các doanh nghiệp ôtô nhà nước để tạo đầu tầu kinh tế trong chính sách TQ. Mặc dù mua lại 100% Volvo, công ty này vẫn bị chính quyền coi là doanh nghiệp nước ngoài và đối xử như công ty nước ngoài gây khó khăn cho Geely. Tới năm 2013, Doanh số xe của công ty đã tăng lên 700k xe/năm nhưng Volvo vẫn khá chầy chật trong kinh doanh khi bán đc 200k xe/năm. Mặc dù vậy, Li vẫn không nản lòng và tiếp tục mua thêm các công ty đang gặp khó khăn nhưng có sở hữu một số công nghệ cần thiết trong con đường phát triển của công ty ở tương lai. Hàng năm, Geely xuất khẩu 150k xe/năm, mặc dù quy mô nhỏ nhưng cũng là bước đi ra quốc tế của công ty. Mặc dù thành công lớn, kinh doanh của công ty vẫn rất nhiều khó khăn trong thị trường ôtô cạnh tranh nhất thế giới. Geely vẫn chưa lọt top 10 TQ, Volvo vẫn khó bán tại Mỹ và châu Âu. Ông cũng phải tìm kiếm tiền để vực dậy Volvo với hàng tỷ USD cần thiết. nếu Geely thất bại, họ có thể bị BYD hay Cheery thay thế họ nhanh chóng bởi đây đều là các công ty kinh doanh ôtô tư nhân hàng đầu thị trường TQ.

Nơi ươm mầm các doanh nghiệp quốc tế

TQ sẽ chuyển mình trở thành nước xuất khẩu doanh nghiệp, sẽ đến khi các doanh nghiệp không còn lấy TQ làm trọng tâm. Các công ty TQ đang tích cực thực hiện các thương vụ M&A tại thung lũng Silicon như Tencent chi $2B cho các thương vụ tại đây. Như thương vụ mua Riot Games với giá $231M, mua 48% Epic Game giá $330M, tham gia vào Snapchat,…Alibaba cũng chi $500M để thực hiện việc đầu tư vào Mỹ. Các công ty sẽ ngày càng phải thuê thêm nhiều nhân sự nước ngoài để mang chuyên môn về cho TQ, cách thức vận hành, quản lý quốc tế, cách marketing, cách gia nhập thị trường Mỹ rất khác biệt so với thị trường TQ. Các công ty internet của TQ tỏ ra là những nhà đầu tư ra nước ngoài rất sông sáo đặc biệt vào thị trường Mỹ giai đoạn 2010-2015.

Trong tương lai, mặc dù các doanh nghiệp nhà nước vẫn đi ra nước ngoài mạnh mẽ nhưng họ đều là các công ty thiếu trách nhiệm nên sẽ khó tạo ra sự đột phá trên thị trường mà sẽ thiên về các doanh nghiệp tư nhân năng động tìm đường đi ra quốc tế và trở thành các công ty toàn cầu. Nền kinh tế tăng trưởng dựa vào đầu tư của TQ đã dần kết thúc và chuyển sang tăng năng suất lao động. Chỉ có 1 số rất ít doanh nghiệp nhà nước có thể làm được điều này và sự gia tăng năng suất sẽ tập trung chính ở các doanh nghiệp tư nhân. Từ khoảng 2012 trở đi, các chính sách hỗ trợ cho doanh nghiệp tư nhân xuất khẩu và tập trung phát triển toàn cầu cũng được thực hiện tại TQ thay vì chỉ tập trung hỗ trợ các doanh nghiệp nhà nước như trước đây, đặc biệt về vốn với lãi suất ưu đãi. Các công ty TQ với bàn đạp là thị trường nội địa rộng lớn, tài xoay xở khó ai bì kịp để phát triển và tồn tại ở các thị trường mới. Sự chuyển mình này là giai đoạn tiếp theo của TQ khi TQ trở thành cường quốc kinh tế toàn cầu trong thời gian tới.

5. Thay đổi Trung Quốc

Các doanh nhân tư nhân hàng đầu TQ hoạt động trong khuôn khổ pháp luật chặt chẽ của chính phủ TQ cũng dần tỏ ra bất mãn với các quy định quản lý và một số đã lên tiếng phản đối các chính sách quá chặt chẽ này. Họ tổ chức ra diễn đàn doanh nhân TQ (CEF) với vai trò của Victor Wang và đã từng phát biểu mang tính kích động và đòi có sự chuyển biến trong cách quản lý khi mà Nhà nước quá nhiều ưu đãi với các doanh nghiệp nhà nước và chèn ép các doanh nghiệp tư nhân. Các doanh nhân tư nhân thấy mình có sức ảnh hưởng lớn lên quần chúng và mong muốn dùng nó để gây sức ép nhằm yêu cầu chính quyền phải có các cải cách thay đổi so với hiện tại. Thay vì chính quyền ngầm chấp nhận các doanh nghiệp tư nhân, cách vùng xám để cho doanh nghiệp hoạt động thì cần có sự công nhận rộng rãi và cho phép các doanh nghiệp tư nhân kinh doanh thật sự.

Mặc dù cho phép các doanh nghiệp hoạt động, nhưng chính phủ TQ vẫn hoàn toàn có thể điều tiết các hoạt động của mọi doanh nghiệp một cách dễ dàng. Nhờ kiểm soát được những đòn bẩy kinh tế vĩ mô, chính phủ TQ vẫn nắm quyền hành động khi cần thiết. Họ có thể hỗ trợ xuất khẩu bằng cách điều chỉnh giá trị đồng CNY, có thể ngăn dòng tiền lớn ra hoặc vào đất nước thông qua việc kiểm soát vốn, và nếu cần thiết, có thể kích thích tăng trưởng ngắn hạn bằng cách tạo ra những dòng vốn dễ tiếp cận thông qua hệ thống ngân hàng quốc doanh. Các doanh nghiệp tư nhân được khuyến khích tham gia các lĩnh vực mới để Nhà nước không phải đầu tư thêm tiền vào đó và duy trì các ngành nghề cơ sở hạ tầng cốt lõi.

Ngành tài chính và y tế tạo ra các thay đổi từ việc mở rộng và cải thiện các hệ thống hiện có, thì ngành truyền thông tại TQ lại đang trải qua cuộc tái cấu trúc mạnh mẽ hơn rất nhiều. Vì các chính sách kiểm duyệt nội dung ngày càng chặt chẽ hơn của chính phủ TQ và đòi hỏi ngành truyền thông và giả trí phải thuê rất nhiều người để kiểm duyệt nội dung khi người dùng đưa nội dung nên các nền tảng của các công ty internet. Họ phải đảm bảo rằng các nội dung đó là phù hợp và phải xóa các nội dung không phù hợp càng sớm càng tốt.

Các doanh nghiệp nhà nước được bảo hộ nhiều hơn nhưng dần tỏ ra yếu kém đi khi tỷ trọng lợi nhuận đạt đỉnh năm 2007 và liên tục tụt giảm sau đó và kinh tế tư nhân ngày càng thống trị trong cơ cấu kinh tế của TQ. Các doanh nghiệp nhà nước cũng bị buộc phải nộp lại 30% lợi nhuận hàng năm và họ làm tốt được các cơ sở hạ tầng, nhưng lại rất kém trong các cuộc cạnh tranh hủy diệt mang tính sáng tạo. Họ không dám tham gia vào các cuộc chiến mạo hiểm mà chỉ có khoảng 5% là sống sót sau đó. Chính phủ TQ cũng thường xuyên phải lựa chọn bảo vệ các doanh nghiệp nhà nước kém hiệu quả hay để các doanh nghiệp này bị các doanh nghiệp tư nhân thay thế. Có lúc Nhà nước sẽ cứu, nó lúc sẽ để tư nhân làm.

Các nhà lãnh đạo tư nhân biết họ có đóng góp cho xã hội rất lớn, nhưng họ luôn lo sợ các thành tựu này có thể bị đảo ngược lại nếu chính sách của Nhà nước thay đổi theo hướng tiêu cực cho họ. Họ không có cơ chế bảo vệ thành tựu của mình một cách hiệu quả trước các chính sách của Nhà nước. Lo ngại của chính phủ TQ tập trung vào việc lo ngại tốc độ tăng trưởng kinh tế chậm lại và chênh lệch giàu nghèo quá lớn sẽ ảnh hưởng tới sự ổn định chung của nền kinh tế và xã hội. Các doanh nhân tư nhân đã nêu ý kiến rất nhiều và một số gay gắt về các vấn đề kinh tế và vẫn được khoan dung trong suốt giai đoạn đó (nhưng nó là mầm mống cho cuộc thảm sát các doanh nghiệp tư nhân ở thời điểm hiện tại 2021). Các doanh nhân TQ thường thực hiện chính sách: “Làm thân với chính phủ, nhưng tránh xa chính trị”.

6. Phản ứng phù hợp

Trong các thị trường tự do hóa của TQ, bao gồm đồ gia dụng, tivi, xe máy, thiết bị viễn thông,..Các công ty TQ đã thành công trong việc thách thức các đối thủ từ nước ngoài. Trong các thị trường như máy tính, nhiều mặt hàng tiêu dùng nhanh, thiết bị công nghiệp, phụ tùng oto, thiết bị y tế, các công ty tư nhân TQ đã cho thấy họ là những đối thủ đáng gờm của các công ty nước ngoài tại TQ và 1 số còn trên thị trường thế giới. Họ thành công nhờ sản xuất các phiên bản rẻ hơn của các sản phẩm trên thế giới, mà họ còn cam kết luôn cải tiến sản phẩm và quy trình. Họ sử dụng thế mạnh của TQ và mang chuyên môn của phương Tây để trau chuốt hoạt động vận hành. Họ tập trung vào việc phát triển quy mô cho thị trường TQ đồng thời cũng đảm bảo rằng cấu trúc công ty đủ linh hoạt để thay đổi khi thị trường mở rộng và biến đổi. Và hầu như ai cũng dốc sức để trở thành số 1 trong ngành của mình. Các ông chủ đều biết rằng họ phải là tốt nhất trong ngành, và ai cũng đều muốn đứng đầu ngành.

Các công ty đa quốc gia phần lớn đã và đang thất bại ở TQ bởi họ không phát triển công ty ở TQ đủ năng lực cần thiết cạnh tranh với các doanh nghiệp nội địa. Mặc dù biết rằng thị trường TQ là chiến lược cần phải tham gia và đánh chiếm, nhưng hầu hết đều thử nghiệm áp đặt cac cách quản lý mà họ đã thành công ở các nơi khác vào TQ.

Sự cạnh tranh ở TQ rất giống môi trường cạnh tranh trong ngành máy tính và công nghệ thông tin ở Mỹ những năm 90. Được gọi là “cạnh tranh bên rìa”. Đó là tình trạng trung gian giữa hai trạng thái trật tự và hỗn loạn, với các thay đổi xảy ra theo những cách không có tiền lệ và không thể dự đoán, ranh giới giữa các ngành công nghiệp khác nhau bị xóa mờ, và siêu cạnh tranh dẫn đến sự xuất hiện cũng như lụi tàn của các công ty đều rất nhanh chóng. Các công ty TQ liên tục tìm kiếm các ngành nghề mới để mở rộng kinh doanh, đôi khi còn kinh doanh ngành nghề khác hẳn ngành nghề truyền thống.

3 đặc điểm chính của điều kiện kinh doanh này:

Lợi thế có thể chỉ là nhất thời: Một công ty đang thành công ở hiện tại có thể dễ dàng mất đi lợi thế nhanh chóng, vì vậy họ phải liên tục tạo ra những nguồn lợi thế mới. Thay vì coi thay đổi là mối đe dọa trong hoạt đông kinh doanh, họ cần coi đó là nguồn gốc chủ chốt cho những cơ hội tăng trưởng mới
Chiến lược kinh doanh sẽ phải đa dạng và nổi bật và tránh khái quát hóa một cách đơn giản: Công ty phải luôn xem xét hàng loạt các lựa chọn và hành động đưa ra thường là một tập hợp những bước đi đa dạng không nhất thiết phải liên quan chặt chẽ với nhau, với định hướng mà trong trường hợp tốt nhất cũng chỉ là tạm mạch lạc. Mục tiêu và kế hoạch sẽ luôn luôn thay đổi dựa trên những cơ hội và hạn chế của môi trường kinh doanh
Tự đổi mới sẽ luôn phải nằm ở trung tâm trong những hoạt động của công ty: Công ty luôn tìm kiếm những cách mới để tạo ra giá trị, đổi mới quy trình cũng như sản phẩm là vô cùng quan trọng. Họ luôn tìm cách thay đổi vận hành, họ tạo ra cái gì?. Họ tạo ra và thử nghiệm các ý tưởng mới trong khi đảm bảo không lãng phí các nguồn lực của mình. Trong môi trường siêu cạnh tranh và đầy thay đổi, các công ty không bao giờ được phép thỏa mãn với trạng thái cân bằng ổn định. Các công ty cũng không nên quá chú trọng về một mục tiêu trong tương lai xa xôi, mà tập trung vào hiện tại, đảm bảo họ thu được tối đa lợi ích từ những sản phẩm sẵn có bằng cách mở rộng ra các loại hình mới để thu hút những mảng thị trường mới, cũng như phát triển và tận dụng những sản phẩm phái sinh. Các công ty gần như hoạt động theo cách này, thử nghiệm các sản phẩm, tìm ra sản phẩm thành công, làm ra các sản phẩm phái sinh theo sau đó. Để tránh việc chìm đắm vào 1 mô hình kinh doanh đã lỗi thời, các công ty cần liên tục điều chỉnh cách vận hành và sản phẩm phù hợp với những cơ hội đang nổi lên. Họ cần cấu trúc ở mức vừa đủ để mọi thứ không trở nên hỗn loạn. Thành công đến từ việc biết di chuyển một cách khéo léo và nhanh nhẹn, chiến lược không thể bị áp từ trên xuống được. Thay vào đó, nó nên được đưa từ những đơn vị kinh doanh lên trên. Các công ty phương tây thay vì tiếp cận theo hướng phần nào đã có có thể áp dụng vào TQ thì họ nên chuyển sang cần phát triển năng lực gì tại TQ cho TQ. Họ cần dùng cách của người TQ để cạnh tranh tại thị trường TQ.
Tăng tốc độ ra quyết định
Tăng tính linh hoạt
Sáng tạo theo cách của người TQ

Một số công ty đa quốc gia tìm cách hợp tác với các công ty nội địa để mở rộng kinh doanh tại đây. Giai đoạn đầu là các công ty liên doanh 50:50 để chuyển giao công nghệ, sau đó là các thương vụ M&A công ty TQ để lấy công ty đã có thị phần và thị trường nhằm tiếp cận khách hàng, rồi hợp tác bán chéo sản phẩm giữa công ty TQ với công ty đa quốc gia,…

7. Mảnh đất của những cơ hội

Tại TQ, các thế hệ doanh nhân cũ thường xuyên có nỗi sợ hãi vì tình trạng bất ổn và không có phúc lợi của giai đoạn trước đây. Trong khi các doanh nhân thế hệ mới sẵn sàng chấp nhận rủi ro thất bại và không có nhiều lo lắng về tương lai và tự tin sẽ vẫn có cuộc sống thoải mái nếu họ kinh doanh thất bại. Cách tiếp cận của chính quyền TQ là quyền lực chính trị nằm trọng trong tay Đảng, nhưng chỉ có tự do về kinh tế mới có thể đảm bảo cho sự phát triển tiếp tục của TQ. Chính quyền cho các doanh nghiệp tư nhân được tự do phát triển hơn nữa để thúc để sự phát triển kinh tế trong tương lai. Chính phủ TQ vẫn đặt nặng mối quan hệ giữa Nhà nước và các doanh nghiệp nhà nước, ưu tiên các công ty nhà nước quá nhiều so với các doanh nghiệp tư nhân.

Các doanh nhân như Jack Ma đã thách thức hệ thống tài chính TQ bằng AliPay và tạo ra cuộc cách mạng trong thanh toán và ảnh hưởng sâu rộng tới ngành nghề vốn bị các doanh nghiệp quốc doanh kiểm soát nhiều thập kỷ. Mặc dù nhiều doanh nhân tránh dính dáng tới chính trị nhưng họ vẫn muốn tạo ra sự khác biệt và muốn ảnh hưởng lên nó theo hướng tích cực hơn theo cách nghĩ của họ. Các công ty tư nhân cũng sẵn sàng chấp nhận rủi ro, đổi mới sáng tạo để trở thành các công ty lớn hàng đầu thế giới hoặc có thể thất bại và lụi tàn. Các công ty internet ở TQ giống như các tổ chức tắc kè với khả năng thay đổi và thích nghi phi thường giúp họ tồn tại và vượt qua khủng hoảng.

Các doanh nhân TQ là những người có tinh thần doanh nhân rất mạnh mẽ, sẵn sàng lăn vào giải quyết các bài toán hóc búa mà người tiêu dùng gặp phải. Nhờ phong tráo mở cửa mà các doanh nhân TQ đang lèo lái, sự thúc đẩy đầu tư vào khoa học, nghiên cứu, và phát triển, cũng nhưu sự tự do mới mà người dân đang được hưởng trên khắp đất nước TQ đã đang ở thời kỳ phục hưng mạnh mẽ thịnh trị và vươn lên số 1 toàn cầu và trở thành quốc gia dẫn dắt toàn cầu trong thời gian tới. Tập Cận Bình đã tiến hành 3 cải cách lớn trong kinh doanh là cải cách trong lĩnh vực tài chính, tự do hóa lãi suất, buộc ngân hàng phải cho những doanh nghiệp có khả năng sử dụng vốn tốt vay chứ không phải chỉ cho doanh nghiệp nhà nước vay. Tiếp tục nới lỏng các ngành đặc thù cho phép các doanh nghiệp tư nhân tham gia như viễn thông. Và củng cố hệ thống luật pháp, minh bạch hơn để các doanh nhân có thể tin tưởng rằng công ty của mình sẽ không bị các cơ quan công quyền chèn ép và quyền sở hữu của họ – sở hữu công ty, sở hữu trí tuệ, sở hữu tài sản được bảo vệ.

Với 3 sự cải cách trên, các doanh nhân TQ sẽ có thể thực hiện các thương vụ đầu tư dài hạn mà nền kinh tế TQ cần thiết nếu muốn chuyển sang giai đoạn phát triển tiếp theo. Từ vị thế các công ty có khả năng hành động và phản ứng vô cùng nhanh trước các điều kiện liên tục thay đổi của TQ, họ sẽ phải trở thành những doanh nghiệp có tầm nhìn dài hơn. Họ sẽ tập trung nhiều hơn vào R&D, cam kết xây dựng thương hiệu, mạng lưới phân phối cùng các yếu tố bán hàng và quảng bá khác, họ sẽ đầu tư sâu vào con người, phát triển các kỹ năng và đội nhóm để biến các doanh nghiệp TQ thành các tập đoàn toàn cầu bền vững.