Overnight Success – Tiểu sử Fred Smith Chủ tịch & CEO FedEx (cuốn sách cũ xb năm 1993)
Gia đình Fred Smith xuất thân từ các tù Scotland di cư sang Mỹ và làm nghề nông. Ông của Fred là thuyền trưởng thuyền hơi nước trên sông Missippi, tình yêu thuyền hơi nc của ông đc truyền cho người con trai James Frederick Smith ( bố của Frederick Wallace Smith – Fred Smith – chairman & ceo Fedex hiện tại). Fred Smith bố đã xây dựng đc 1 đế chế kdoanh hùng mạnh với cty Grey Hound là cty vận chuyển xe khách lớn nhất ở Hoa Kỳ (se review cty nay sau 1 vai tuan nua) ông đc coi là nhà lđạo thế giới cùng 16 danh nhân khác những năm 1930-1940 trên thế giới. Khởi đầu ông bán oto cho Fiser ở Menphis. Smith là người bán hàng tài năng thành công. Năm 1925, ở tuổi 30, ông thành lập cty Smith Motor Coach Company, ông dùng 1k usd mua 1 xe tải và tự cải tạo thành xe chở khách 12 ghế. Ông bắt đầu tự lái xe, bán vé chạy vận chuyển khách giữa Menphis và Rosemark,… sau đó nhờ dvuee tốt và sáng tạo, hđ kdoanh của ông bùng nổ và ông trở thành triệu phú usd rất nhanh sau đó. Năm 1941, tổ hợp Grey Hound đã mua tỷ lệ lớn tại Smith Motor và đổi tên thành Diexel Grey Hound Line thành tổ hợp vận chuyển khách liên tỉnh lớn nhất Hoa Kỳ. Ngoài hoạt động này, James Smith còn đồng sở hữu chuỗi nhà hàng Toddle House kdoanh rất phát đạt chuỗi cửa hàng ăn nhanh. Smith bố đột ngột qua đời năm 1948 để lại tài sản 17tr usd tại cty gia đình Frederick Smith Enterprise với Fred Smith đc thừa kế khoảng 20% tài sản, 2 người chị của ông đc hưởng 18 và 10% tài sản còn lại. Tuy nhiên Smith con chỉ đc sử dụng ts thua ke khi ông tròn 21 tuổi. Các tài sản này nằm dưới quyền ksoat của quỹ tín thác ngân hàng.
Năm 4 tuổi Fred Smith mồ côi cha, ông lớn lên cùng mẹ và 2 chị gái của ông. Smith là người cực kỳ chăm chỉ đam mê đọc sách. Ông đọc mọi lúc có thể. Ông nhập học dh Yale theo ý nguyện mẹ ông. Ông rất đam mê máy bay và bay lượn. Ông từng tổ chức lại clb bay tại Yale để thoả mãn đam mẻ bay của ông.
Tuy nhiên, 1 tai nạn giao thông thảm khốc làm Smith ám ảnh ân hận suốt đời, ông đã gây ra vụ tai nạn làm bạn đồng môm của ông thiệt mạng. Ông trầm cảm nặng sau đó và cảm giác tội lỗi suốt thời gian sau đó. Năm 1967 sau khi tốt nghiệp ĐH ông đã đky tham gia lính thuỷ đánh bộ Mỹ và tham gia chiến tranh Việt Nam, dù tốt nghiệp ông đc xếp loại top của Yale. Ông tốt nghiệp là 1 triệu phú và mất phương hướng, ko mục tiêu, cảm giác ân hận hối lỗi và ông đi nhập ngũ để lấy cảm giác chuộc tội cho bản thân.
Ông tham gia chiến đấu anh dũng ở Việt Nam và giành rất nhiều huân chương chiến tranh về sự dũng cảm của mình. Ông cũng nhiều lần cận kề cái chết trong chiến tranh o Việt Nam. Ông tham gia chiến tranh tới năm 1969 và sau đó giải ngũ về lại quê nhà.
Trở lại quê nhà Smith tiêp tục mong muốn bay từ luận án năm 1963 của ông về mô hình Trục bánh xe – nan hoa cho vận chuyển bằng đg hàng không. Ban đầu Smith tiếp quản cty Akansas Aviation Sales của bố dượng ông khi bố dượng ông khả năng kd yếu kém và phải sử dụng tài sản ông đc thừa kế từ cha de ông để xly vđề khó khăn trong kdoanh này. Cũng năm 1969 ông kết hôn lần đầu và bắt đầu kd hàng không năm 25 tuổi. Nhưng năm này máy bay phản lực nhỏ đc bán rộng rãi cho các gđ điều hành các cty lớn. Smith phát hiện ra bhu vâug lớn linh kiện thay thế với nhu cầu về thời gian. Ngoài ra buôn bán máy bay qua sử dụng cũng rất phát triển. Sau khi ổn định, Smith tìm kiếm lĩnh vực kdoanh khác thách thức hơn so với buôn bán máy bay qua sử dụng. Một phần do việc buôn bán máy bay cũ thường có nhiều món tiền ám muội làm Smith ko ưu thích công việc này. Trong lúc này, Smith thấy dvu giao hàng bằng hàng không thường xuyên trễ hẹn và ko đúng cam kết thời gian.
Dvu vận chuyển hàng không bât đầu từ cuối WW II, với khoảng 2-3 hãng tham gia. Sau đó các hãng hàng không thương mại cungc than gia tận dụng khoang hành lý kdoanh. Tuy nhiên các hãng đều thất bại và chủ yếu chỉ còn 2 hãng lớn là Tiger Airline và Emert air freight voi moi cty khoang 100tr usd danh thu 1 nam. Ngoài ra các chuyến bay đêm bị loại bỏ và vận chuyển hàng hoá càng khó khăn hơn. Dvu vận chuyển hàng không thất bại và hầu hết các cty hàng ko quay về chỉ vận chuyển hành khách và cho thuê khoang hàng không vận chuyển hàng hoá.
Năm 1970, Smith rất đam mê chiếc máy bay phản lực Falcon của 1 doanh nhân tại Mỹ. Đại lý Falcon tại Mỹ ế hơn 20 máy bay ko tiêu thụ đc. Ông nhận thấy việc kd trái phiếu bị trễ thời gian qua các ngân hàng cục dữ trự liên bang địa phương do việc chậm chạp vận chuyển. Ông đề xuất phương án vận chuyển trái phiếu bằng đg hàng không nhanh hơn rất nhiều so với trước đây. Nhưng do ko có bảo hiểm, ksoat sự mất mát do phi công hay ai đó lấy cắp và dự án ko thành công. Smith rất năng động trg cty qly vốn uỷ thác của cha ông để lại và ông đc bầu làm chủ tịch cty sau đó. Ông đã phản đối kế hoạch giải thể quỹ tín thác để tiếp tục quỹ hoạt động nhằm tránh thuế capital gaint. Thông qua cty Smith Enterprise, cty đã bảo lãnh khoản vay 3tr usd cho Smith mua 2 máy bay Felcon với mục tiêu ký đc hợp động vận chuyển trái phiếu của Fed trong 5 năm sau đó mở rộng ra kdoanh gói lẻ. Tuy nhiên, Fed đã từ chối đề nghị và kế hoạch kd của Federel Express bị phá sản ngay từ đó. Mặc dù vậy, Smith ko chịu chấp nhận và tìm kiếm phương án kdoanh khác sau khi đã mua 2 máy bay.
Kế hoạch kdoanh của Smith chuyển sang dạng kdoanh giống taxi hàng không, tuy nhiên rule 298 luật hàng không 1938 lại ngăn chặn về khối lg tối đa. Hạn chế này làm Snith ko thể kdoanh với Falcon vì khối lg Falcon còn nặng hơn khối lg tối đa theo rule taxi hàng không. Ông phải vận động hành lang để năng tải trọng tối đa với hãng taxi hàng không để hoạt động đc máy bay Falcon. Cùng thời gian này Smth làm việc với White Wheel, 1 hãng IB để huy động vốn cho Fedex giai đoạn đầu để huy động 30tr usd cho cty. Smith thuê 2 hãng nghiên cứu hàng không khác nhau để nghiên cứu dvu cpn bằng hàng không và chỉ ra có 1 lỗ hổng lớn trg dvu cao cấp để Fedex tham gia vào. Tuy nhiên, vđề chính của Fedex là vốn đtu, vì cty cần rất nhiều vốn đtu ban đầu trg khi số gói hàng rất ít ở giai đoạn đầu. Mầu tím của Fedex cũng đc lựa chọn trg giai đoạn mở đầu này bởi nó ko bay mầu nhanh và rất bắt mắt với hầu hết mọi đàn ông. Ông cũng cải tạo máy bay Falcon với việc thiết kể cánh của lớn hơn để vận chuyển hàng hoá thuận tiện hơn. Áp lực tài chính luôn đè nặng ông trong suốt giai đoạn này, giai đoạn này việc thuê máy bay còn rất hạn chế trên thế giới. Lúc này, fedex chưa có giấy phép kdoanh, vốn đã tiêu hết vào việc mua 2 máy bay Falcon, ông ko thể huy động thêm vốn vào cty để tiếp tục mua máy bay để xây dựng mạng lưới kdoanh. Smith đã đky mua 23 máy bay Falcon mới với đk tuỳ chọn nhận. Tại đây anh lại họp hđqt Fred Smith Enterprise để tiếp tục bảo lãnh cho khoản vay để mua 23 máy bay này. Ông tiếp tục mua thêm 8 máy bay Falcon đã qua sử dụng với giá rẻ hơn máy bay mới. 1 ngân hàng đã cho ông vay 500k mua 6/8 chiếc may bay cũ này. Tuy nhiên vđề vẫn là Fedex chưa có lấy phép và chưa đc chấp nhận nâng trọng tải vận chuyển. Các nghiên cứu cho thấy dthu tiềm năng cho vận chuyển hàng không mỗi năm khoảng 1 tỷ usd và nhu cầu chất lg cao lớn. Cần 1 mạng lưới 30 máy bay, các chuyến bay đêm, hệ thống phân loại trước 3h sáng để vận chuyên đi trước bình minh và Fedex đã ra đời lấp đầy khoảng trống đó. Đầu năm 1972, nhân viên đã đc thuê cơ bản để bắt đầu hoạt động ổn định. Lúc đó Fedex đã có 10 chiếc Falcon với 2 chiếc mới và 8 chiếc cũ chưa kẻ 23 chiếc đang đặt mua. Tuy nhiên việc sửa đổi điều 298 vẫn chưa có để Fedex có thể bay. Tuy nhiên, tiền đã chi ra quá nhiều để mua máy bay và trả lương dẫn tới tình trạng cạn kiệt tài chính. Nhu cầu huy động vốn trở lên cực kỳ khẩn thiết. Smith đã hiểu nhầm cam kết huy động 20tr usd của White Wheel thành cam kết chắc chắn và đó đóng góp phần lớn vào thất bại trong kdoanh giai đoạn này của Fedex. Để kiếm tiền, Fedex tham gia đấu thầu hợp đồng vận chuyển cho bưu điện Mỹ để chứng minh cty có năng lực vận chuyển cho các nđt tiềm năng bên cạnh việc chứng minh thị trg chuyển phát nhanh cao cấp là hiệu quả.
18/7/1972, điều 298 bất ngờ đc sửa đổi và Fedex đã có thể bay chính thức kdoanh bằng máy bay Falcon. Tuy nhiên Smith ko có đủ tiền để tiếp tục mua máy bay theo đơn hàng đã đặt. Smith vay 13tr usd từ cicc để nhận 13 máy bay, Smith tiếp tục đề xuất khoảng thế chấp 2tr usd tại cty gia đình Smith Enterprise, cty cũng đtu thêm 2tr usd vào Fedex. Tuy nhiên mâu thuẫn bắt đầu nảy sinh khi chị ông từ chối thế chấp toàn bộ số cp của cô. Tuy nhuên vì cần toàn bộ để đảm bảo khoản thế chấp nên Smith đã lừa dối chị mình thế chấp toàn bộ cp. Điều này gây ra vụ kiện tụng dẫn tới tan vỡ mqh chị em ông vài năm sau.
Smith là người cuồng công việc, ông bị ám ảnh về những chiếc máy bay. Ông thường xuyên làm việc 80h/tuần, còn lại dành thời gian đọc sách nghiên cứu. Fedex lập kỷ lục cấp bay trong 5 tháng so với bq 19 tháng. Nhân viên fedex lúc đó đều làm việc tới nửa đêm có lúc cả đêm suốt gđoạn đó. Áp lực công việc thật sự rất lớn ở cty. Năm 1972, cty thu nhập 3,2tr usd và lỗ 320k úd, các hđ từ hđ bưu chính và vận chuyển thiết bị máy tính cho IBM, oto GM. Hãng Fedex và cty gia đình ong đang nợ 21,7tr usd. Cty thành lập trg đào tạo phi công tháng 10/1972 thay vì liên tục tuyển dụng từ các hãng khác. Cty cải tiến Falcon cho Fedex lo ngại về việc Smith ko có tiền trả nên đã trì hoãn cải tạo máy bay và yêu cầu thêm tiền đặt cọc thanh toán. Do vậy Smith đã mua lại cty gia công lại cửa máy bay với giá 2,5tr úd đử tiếp tục cải tiến cửa máy bay Falcon. Smith như phát điên về các may bay và làm mọi thứ từ nó (vài năm sau khi đổi sang dòng DC, ông bán lại cty này và lãi 1tr usd). Năm này, Fedex cũng di chuyển trung tâm từ Littlerock về Menphis. Năm 1973, White Wheel đưa yêu cầu thanh toán khoản đến hạn thanh toán, các nhu cầu vốn ko thành công. Đơn hàng 23 chiếc máy bay ko có tiền để nhận và lâm vào bế tắc. Nếu ko có 1,5tr usd thì cty sẽ chính thức phá sản. Smith làm liều tự bịa ra biên bản cuộc họp hđqt cty Smith Enterprise về việc đồng ý thế chấp cho khoản vay 2tr usd tại ngân hàng liên minh quốc gia để thanh toán khoản nợ đến hạn này. Mặc dù Smith tin rằng với vai trò chủ tịch cty ông có quyền tự qđ mà ko cần hỏi hđqt. Các cty gia đình vẫn hay có tiền lệ này. Đây là điều gây ch ông suýt đu tù vài năm sau đó. Sau khi thanh toán khoản nợ đến hạn đó, khoản tiền White Wheel hứa huy động vẫn ko đi tới đâu, ko có nđt nào than gia vào Fedex. Cty tiếp tục bên bờ vực phá sản. Sau đó Smith lại làm lại kịch bản như khoản vay 2tr kia để vay khoản vay với 1tr usd để tiếp tục có khinh phí hoạt động. Cuối năm 2013, mâu thuẫn bùng nổ ở Smith Enterprise do hành động lợi dụng cty để hỗ trợ Fedex. Đơn hàng 23 máy bay của Fedex đc trì hoãn bàn giao với các điều khoản tăng giá. Fedex đã set up đc hệ thống giao nhận rộng lớn và chỉ chờ đơn hàng tăng lên. Các địa điểm giao nhận, các xe giao hàng từ sân bay tới khách hàng, đội marketing tới các cty tiềm năng,… Smith kết thúc việc vận chuyển thư tín và khai trương dịch vụ chuyển phát nhanh vào ngày 12/3/1973. Các nhân viên Fedex rất kỳ vọng đon hàng sẽ bùng nổ ngay từ đầu. Tuy nhiên, các đơn hàng mở đầu với chỉ 6 gói hàng, đây là sự khởi đầu cực kỳ tồi tệ với Fedex.
Tháng 4/1973, cty đã xây dựng đc mạng lưới con ở 22 thành phố với đơn hàng gần 200 gói/ngày. Tuy nhiên kqkd này vẫn ko đủ thuyết phục nđt tham gia. Tháng 4/20173, cty thua lỗ hơn 4tr trong 1 tháng này. Smith cũng như các lđ cty làm việc cả ngày lẫn đêm, ko có thứ 7. Họ làm việc điên cuồng với niềm đam mẻ tuổi trẻ.
Lúc đó, đại tá Crow, người đại diện cho quỹ đtu trị giá 100tr usd tai My cho gia tộc Rothchild ở Pháp. Ngoài ra ông còn ksoat cty sx thiết bị quân sự hàng đầu nc Mỹ – General Dynamic với ksoat 18% cổ phần cty này và là chủ tịch cty. Smith đề xuất Crow 1 khoản hỗ trợ 1tr usd vốn lưu động và khoản bảo lãnh để nhận 23 Falcon đang treo chưa nhận. Sau khi DD, General Dynamics đồng ý bảo lãnh 23tr usd cho Fedex và đc quyền mua 80% Fedex với giá 16tr usd. Nếu ko mua General Dynamics sẽ đc nhận 6% cổ phần để làm cfi bảo lãnh khoản vay 23tr usd cho Fedex. Tuy nhiên, gđ đó chưa có thoả thuận chính thức trg khi cty cạn sạch tiền, Smith chán nản dùng 400 usd vào Las Vegas thử vận may và thắng 27k usd đủ để cty tiếp tục hoạt động vào tuần sau. Sau 1 tháng DD, nhóm DD từ General Dynamics đánh gia rất tích tực về Fedex và hỗ trợ cty các khoản bảo lãnh, và thanh toán. Do bị hạn chế trg đtu, Crow đề xuất ông đtu cá nhân 5tr usd vào Fedex. Cty cũng hoạt động tốt hơn từ tháng 4-7/1973. White Wheel tiếp tục đề xuất phương án đtu mạo hiểm mới vào Fedex. Tuy nhiên sự non nớt của Smith làm anh sa lầy vào bãi lầy tài chính và bị nđt bên ngoài nắm quyền ksoat sở hữu cty. Cty đã hoạt động hầu như toàn bằng tiền từ Smith và cty gia đình của Smith. Vào tháng 8/1973, bình quân 1 ngày cty vẫn chỉ vận chuyển với số đơn hàng nhỏ giọt. Giai đoạn này, New Corp qđịnh hợp tác với White Wheel để lập liên danh đtu vào Fedex. Cty nợ nần nhiên liệu, phí hạ cánh, các loại thuế phí khắp nơi vào cuối năm 1973. Tổ chức gồm 23 nđt đc thành lập để qđ đầu tư 23tr usd vào Fedex. Tuy nhiên, cuộc khủng hoảng dầu mỏ bùng nổ và thị trường ck Mỹ sụp đổ làm các nđt cực kỳ lo ngại muốn rút vốn đtu khỏi Fedex. Cty tưởng chừng phá sản ngay vào tuần sau đó. Trong 1 lỗ lực cuối cùng, với sự thuyết phục của Abu, Trust Mahattan đồng ý 10tr usd nhưng yêu cầu thêm thế chấp 4tr usd nua từ cty gia đình Smith. Lúc này Smith đã đtu vào cty 2,5tr usd va cty gđình Smith đã bảo lãnh 5,4tr usd vào Fedex. Sa cuộc họp cty gđ Smith tiếp tục đtu thêm 1,5tr usd và bảo lãnh 2,5tr usd. Sau đó cty đc tiếp tục hoạt động trở lại. Dthu tiếp tiếp nhỏ giọt, hđ tín dụng đc giải ngân rất ít và chậm và ko đủ cho cty phát triển. Cacd nđt tham gia vào hđqt Fedex và ksoat Fedex ngày một chặt hơn. Đầu năm 1974, các yêu cầu bảo lãnh mua máy bay tiếp tục bị yêu cầu bổ sung vốn kdoanh và bảo lãnh kd mới. Ngay lúc này, khoản vay 2tr usd Smith tự ý ký kết bị phát hiện giả mạo khi chưa có sự đồng ý hay cuộc họp của ban gđ cty gdinh Smith và Smith đối mặt với 1 án phạt tù vì tội lừa đảo ngân hàng.
Ngày 23/4/1974, Smith bị tước quyền chủ tịch cty vì scandal sau khi Smith bị lộ giả mạo khoản vay 2tr usd này. Nhóm ndt này đã thuê 1 quân nhân về làm chủ tịch Fedex và Smith chỉ còn làm 1 thành viên ban gđ cty. Bên cạnh đó nhóm nđt này phải bơm thêm 13tr usd vốn vào tuần sau đó để giúp cty tiếp tục hđộng. Bên cạnh đó nhóm nđt này thuê 1 phó gđ cfo mới cho Fedex và đã ksoat rất tốt cfi và hiệu quả kdoanh cho cty. Ý tưởng kdoanh của Fedex là tuyệt vời chỉ có vận hành cty thì ko thật sự tốt. Sau vòng pe thứ 3, Smith chỉ còn nắm 8% cty, cty gđ Smith chỉ còn 0,8%, New Corp nắm 16%, Prudential nắm 10%. Nếu ko có vòng bơm vốn tiếp theo cty có thể lại khó khăn. Smith và cty gđình đã đổ 9tr usd vào cty. Sau đó nhóm nđt bỏ thêm 3tr usd và Barron Rosthchild bỏ vào 6tr usd để hoàn thiện quá trình huy động vốn của Fedex. Cuối năm 1974, 2 chị gái của Smith bắt đầu kiện tụng đòi lại tài sản từ cty dno gdinh Smith.
Tuy nhiên, trước đó Smith đối mặt vụ kiện lừa đảo 2tr usd mà Smith đã thực hiện năm 1973. Nếu bị kết tội a có thể bị phạt 5k usd và ngồi tù 2 năm. Smith lo ngại điều này làm uy tín của a mất và rất khó có đc sự trung thành của nhân viên nữa. Ban lđ Fedex dự kiến loại bỏ Smith vì vụ kiện này. Áp lực 3 vụ kiện liên tiếp vào cuối năm 1974 với Smith làm ông muốn từ chức tại cty. Nhóm lđ Fedex đã gây áp lực với hđqt Fedex mà đại diện là các nđt bên ngoài nếu Smith bị loại họ sẽ ra đi và sau cuộc họp hđqt, Smith đã trở lại vị trí chủ tịch hđqt Fedex. Năm 1975, cty vẫn thua lỗ -11,5tr usd, 1974-1975 lỗ -29,1tr usd và nợ 43tr usd. Hđ của cty bắt đầu có lợi nhuận từ tháng 7/1975 với khoảng lãi 75k usd và từ thời điểm đó cty hoạt động bắt đầu khá tốt và tốt dần lên qua từng tháng.
Vụ kiện lừa đảo khoản vay 2tr usd là giai đoạn tồi tệ nhất trg sự nghiệp của Smith. Ông đến gặp chủ tịch ngân hàng và còn chán nản tới mức muốn tự tử. Vụ kiện cuối cùng Smith trắng án và sau đó a trả món nợ 2tr usd đó. Sau đó là vụ kiện dai dẳng của 2 chị gái ông với ông và vụ kiện kết thúc khi Smith đồng ý mua lại các khoản các chị ông đc hưởng từ cty gđ Smith. Giai đoạn này Fedex đã hoạt động có lợi nhuận và Smith đã trở lại thành triêuh phú usd và trả đc hết các khoản nợ khi Fedex bắt đầu làm ăn sinh lời từ năm 1976. Sau 5 năm kể từ khi thành lập cty bắt đầu hoạt động có lãi và doanh thu, lợi nhuận bắt đầu tăng rất mạnh.
Tuy nhiên, gđ khó khăn về vốn đã làm Smith thiếu thận trọng về cơ cấu vốn và các nđt bên ngoài + người cho vay nắm quyền ksoat cty. Smith tiến hành tái cơ cấu mua lại các khoản bảo lãnh để lấy lại quyền ksoat cty từ mức 8,5% lên 25% cty. Bên cạnh đó, nhu cầu phát triển làm Fedex có nhu cầu lớn sử dụng máy bay DC9 để bay đg bay dài nhưng lại gặp vđề về taxi hàng không và ông bắt đầu chiến dịch dỡ bỏ hạn chế về hàng không. Cuộc sống gđ Smith cũng tan vỡ, ông thường xuyên làm việc đi lại và ít khi ở nhà, khi ở nhà ông lại chủ yếu đọc sách (ông đọc ba 4h/ngày), vợ ông Linda lại liên tục sxep các buổi ra ngoài gặp gỡ, hoạt động xh trong khi Smith ko muốn. Mâu thuẫn ngày càng cao và họ li thân sau đó.
Năm 1976, Fedex lãi 3,6tr usd, 1977 đạt 8,6tr usd và 1978 đạt 36tr usd. Cuối cùng việc bãi bỏ các quy định hàng không đc bãi bỏ vào năm 1977 và tạo tiền đề cho Fedex đột phá trong kdoanh. Cty thoải mái sử dụng máy hay bất kỳ và tự set giá mà ko bị ksoat giá. Cty chuyển sang sử dụng Boing 727s thay cho cacd máy bay Falcon hiện tại. Năm 1978, cp Fedex IPO trên NYSE với giá 16 usd/cp, cty đã huy động 17tr usd vốn mới bổ sung cho hđ kdoanh. Nguy cơ tài chính đã chính thức đc hoá giả và nỗi lo phá sản ko còn với Fedex.
Những năm 80s, Smith và Fedex là ngôi sao sáng trên thị trường. Cp tăng mạnh từ 16 usd lên 47 usd và ông kiếm đc hàng trăm tr usd. Cty của ông là cty đầu tiên đạt doanh thu 1 tỷ usd sau 9 năm kể từ năm bắt đầu kdoanh với lợi nhuận 88tr usd. Chưa có cty nào trg lịch sử kd tới lúc đó đạt đc dthu 1 tỷ usd nhanh đến thế. Thị trg tiềm năng 1 tỷ usd năm 1973 đã mở rộng ra 10 tỷ usd. Smith là người theo trường phái chống phân biệt chủng tộc, ông lên án mạnh mẽ việt phân biệt chủng tộc tại Menphis. Trung tâm phân loại trung chuyển của Fedex ở Menphis cững từng gánh chịu các cuội gọi khủng bố gây khủng hoảng cho cty. Mô hình trục bánh xe – nan hoa của cty vẫn đại đa số khó hiểu cho họ.
Fedex vươn mình ra thị trường quốc tế, ông tìm kiếm nhiều cách để đi quốc tế nhưng thị trg quốc tế thật sự khó khăn. Ông từng dự định triển khai chuyển phát nhanh với máy bay concor, ông rất có niềm tin vào khinh khí cầu vận chuyển vì chúng có khả năng vận chuyển vật nặng tốt hơn nhiều máy bay mag cfi lại thấp hơn nhiều mặc dù tốc độ chậm hơn so với máy bay (ngày nay Amazon đang thủ nghiệm khinh khí cầu kết hợp với drom vận chuyển tự động). Ông luôn đọc đọc và nghiên cứu các điều mới mẻ để áp dụng vào kdoanh từ giải pháp kỹ thuật mới tới giải pháp qly, ông qly thời gian rất giỏi với khả năng tập trung cao độ, đọc nhanh nắm bắt nội dung rất nhanh.
Khi khởi nghiệp, Fedex kỳ vọng đạt 100tr usd sau 10 năm, thực tế fedex đạt 1 tỷ usd gấp 10 lần mong ước ban đầu. Điều này đến 1 phần lớn từ việc bãi bỏ quy định ksoat kdoanh ngành hàng không trước đây giúp hđ kdoanh cả ngành đc bùng nổ. Môi trg hđ của Fedex rất tốt, cty đã ko nợ lương kể cả những năm đầu cty luôn trg bờ vực phá sản, kiên quyết ko sa thải nhân viên. Cty cũng xd chính sách cp cho nhân viên, ban đầu Smith phân bổ cp cho nhân viên và cho nhân viên vay tiền để mua cp này. Từ cuối những năm 70s và sang những năm 80s các cp này giúp các nhân viên thành triệu phư usd rất nhanh sau đó. Môi trường cty nhân viên – dịch vụ – lợi nhuận của ông đủ tốt để giúp cty ổn định và phât triển. Việc ko duy trì công đoàn giúp cty giảm rất nhiều rắc rối của các công đoàn phi công như các cty khác. Ông nghiên cứu rất nhiều lý thuyết về lịch sử, thương mại và chiến lược – chiến thuật chiến tranh để áp dụng vào qly cty. Fedex đã thống trị cpn hàng không tại Mỹ.
Fedex bắt đầu xây dựng mạng lưới toàn cầu từ năm 1984, cty mua lại nhiều nơi trên thế giới. Ông tin rằng Fedex ko thể tốt vào năm 2000 nếu ko mở rộng ra toàn thế giới (ông đã đúng). Ông nhận thấy Flying Tiger kdoanh bắt đầu đi xuống từ năm 1984, ông tiếp cận để mua lại nhưng bị từ chối. Ông vẫn tin rằng Flying tiger có đội bay 35 chiếc với 21 điểm quốc tế là cty hoàn hảo giúp Fedex mở rộng nhanh chóng ra quốc tế. Năm 1988, Flying Tiger qđịnh sẽ bán cty bởi các rắc rối trong kdoanh thua lỗ, công đoàn phi công hay biểu tình đòi tăng lương,… cty này từng số 1 ngành vận chuyển hàng không với doanh thu 1,4 tỷ usd vào năm 1984. Vì lo sợ UPS sẽ lấy mất, Fedex qđịnh mua Flying Tiger. Tuy nhiên, việc tích hợp Flying Tiger vào Fedex khó khăn hơn rất nhiều so với ông nghĩ. Tại thời điểm đoa Fedex dthu 4,7 tỷ usd, tăng trưởng tại Mỹ từ 50%/năm năm 84 giảm còn 25%/năm vào năm 88, cty thua lỗ -75tr usd tại thị trg nước ngoài. Cách thách thức thật sự khó khăn cho công việc tích hợp này. Cách Flying Tiger hoạt động chủ yếu vận chuyển hàng khôn còn từ cảng hàng không về nơi khách hàng qua bên thứ 3 khác biệt với cách Fedex làm là vận chuyển tới tận nhà khách hàng. Cạnh tranh của Fedex với người dẫn đầu UPS cực kỳ khắc nghiệt, bên cạnh đó có DHL, TNT (đã bị Fedex mua lại năm 2016). Do Fedex listed tại NYSE nên áp lực lợi nhuận ngắn hạn lớn so với UPS hđ cty tư nhân ít vay nợ, ups đã chịu đựng đc lỗ ở thị trường nc ngoài trong 20 năm trước khi có lãi lần đầu tiên, fedex đã ko chờ đợi lâu đc đến vậy, nđt trên ttck chỉ quan tâm tới ngắn hạn sẽ ko cho bạn thời gian lâu đến vậy để có lợi nhuận về cty. Khủng hoảng bùng nổ khi thua lỗ ở Châu Âu và Flying Tiger làm cty thua lỗ lớn -105tr usd trong quý 1/1991. Ông phải sa thải 2k nhân công ở Anh. Rút hoạt động giữa các thành phố châu âu (fedex chỉ nằm top 10 o châu âu so với số 2 ở Mỹ). Điều này làm Smith cục kỳ giận giữ và ông thay đổi gần như toàn bộ tronng 40 phó chủ tịch của Fedex, đây là cú tái cơ câu sâu rộng nhất của cty từ khi thành lập. Trong 3 năm 1989-1991 Fedex lỗ -630tr usd ở thị trg nc ngoài. Cty đạt doanh thu 7,7 tỷ usd nhưng lợi nhuận năm 91 chỉ đạt 7tr usd. Phố Wall phản ứng rất mạnh với hoạt động qte của Fedex, và hoài nghi về tường lai cty và sự thất bại trg hđ qte của Fedex. Mặc dù vậy Smith vẫn đưa ra tầm nhìn mở ra hơn 200 nc trên toàn thế giới. Năm 1992, sau thua lỗ nặng -220tr usd quý đầu tiên, Fedex qđ rút khỏi hoạt động mặt đất tại Châu Âu và chỉ tập trung vận tải hàng không giữa các thành phố lớn ở Châu Âu và với Hoa Kỳ. Các hoạt động mặt đất đc chuyển cho TNT ở Châu Âu, cty sa thải 6k nhân công ở Châu Âu. Có thể do mua lại Flying Tiger gây ra hậu quả tồi tệ này.