The Southwest Airlines Way – Jody Hoffer Gittell
Triết lý chính của Southwest Air nằm ở nâng cao năng lực khai thác của máy bay, cắt giảm cfi vận hành ở mức thấp nhất có thể cfi/dặm, bên cạnh đó là sự dự trữ tài chính lớn, sử dụng ít vốn vay để có thể tồn tại khi có khó khăn. Để làm được điều này việc xây dựng duy trì các mqh là con đường Southwest đi.
- Từ Loved Field tới hãng hàng không tốt nhất thế giới
Southwest là hãng hàng không hoạt động liên tục có lãi trong suốt thời gian hoạt động của nó. Hãng là người tiên phong đưa định nghĩa hàng không giá rẻ tại Mỹ và lan toả ra toàn cầu tạo ra hiệu ứng Southwest giống cách sx tinh gọn mà Toyota tạo ra trong ngành oto toàn cầu. Hãng cũng tạo ra hiệu ứng mỗi khi mở chuyến bay tới 1 điểm mới, chúng thường làm giá vé tại đó bình quân giảm 35% và số lg hành khách tăng 30-500% so với trước đó. Sự tăng trưởng đều đặn từ những năm 70 tới 90s làm các hãng hàng không truyền thống cực kỳ lo ngại. Năm 1994, cuộc auy thoái ngành hàng không xảy ra và hàng loạt các hãng lớn thành lập các cty con hoạt động tương tự Southwest với giá vé thấp và tạo ra các cuộc cạnh tranh giá khốc liệt giữa Southwest vs United, Continental, American Air. Cốt lõi mô hình cuae Southwest là xây dựng các mqh giữa cac nhân viên ở các bộ phận khác nhau mà ko có nhiều sự liên quan với nhau tạo ra sự trơn tru hiệu quả trong phối hợp kdoanh. Từ đó tạo ra hiệu suất sử dụng máy bay cao mà ko gây ra các vụ tai nạn nào trg suốt thời gian hoạt động. Cty tập trung bay điểm – điểm tay vì mô hình trục – nan hoa các hãng đang sử dụng. Vì cạnh tranh ở tuyến ngắn có cự ly bình quân 600km/chuyến, cty sẽ bị các chuyến bay ở nan hoa cfi thấp cạnh tranh. Tuy nhiên, Southwest tập trung cạnh tranh lấy khách của xe khách và tầu hoả chứ ko phải các hãng máy bay khác. Tuy nhiên do giá vé rất thấp đã làm đảo lộn các cty hàng không khác và buộc họ phải giảm giá theo. Giá vé bình quân tại Mỹ cũng giảm nhiều từ khi Southwest tham gia kdoanh cũng như thu hút thêm nhiều hãng khác them gia hàng không giá rẻ và hãng hàng không truyền thông phải giảm giá theo.
- Southwest đã tận dụng các mqh mang lại hiệu quả cao để vượt qua các thách thức mang tính chiến lược
Southwest ra đời tập trung vào các thị trg <500 dặm để cạnh tranh với oto và xe bus trong khoảng cách đó với các chặng bay trực tiếp ko nối chuyến. Các quãng bay ngắn trước đây đều bị coi là các quãng bay kém hiệu quả kt khi mây bay nằm ở mặt đất nhiều, cfi/dặm cao hơn nhiều so với bay dài do các cfi sxep, vệ sinh, bảo dưỡng, check-in,… đều phát sinh cfi như các chuyến bay dài. Chiều dài càng nhiều cfi/dặm càng thấp và chiều dài càng ngắn cfi/dặm càng cao. Khi Southwest tham gia vào ngày đã làm thay đổi lý luận cũ trong ngành hàng không, họ đã tạo ra sự phối hợp tuyện vời các bộ phận trong cty để tạo ra hiệu suất máy bay cao hơn hẳn các hãng khác dù chuyên bay chặng ngắn mất rất nhiều thời gian đỗ tại sân bay. Thông thường cần 12 bước để 1 máy bay có thể cất cánh và việc liên lạc trao đổi liên tục giữa các bộ phận mới giúp cty có thể vận hành trơn tru thế được. Việc bay điểm – điểm không thật sự tạo ra lợi thế cho Southwest mà mô hình trục – bánh xe có nhiều lợi thế hơn về cfi vận hành cho hãng hàng không do nó có thể bảo dưỡng sửa chữa tập trung. Tuy nhiên khi các sân bay quá tải thì nhược điểm của mạng lưới trục bánh xe – nan hoa gập khó khăn lớn do sự quá tải tại sân bay. Còn điểm – điểm không có sức mạnh về giá nên sẽ phải tập trung cắt giảm cfi, có cty cắt giảm lương, có cty sử dụng máy bay cánh quạt rẻ hơn còn cách Southwest là tăng cao tần suất bay, giảm thiểu thời gian máy bay tại sân bay, tìm kiếm các sân bay ít đông đúc hơn để giảm thời gian bị giữ lại cổng do sự quá tải của chúng. Cty lo cung cấp đồ ăn chỉ có gói động phộng và nc, không chuyển hành lý sang hãng khác, vé mở không giữ chỗ trước, khách hàng đến sớm sẽ đc ưu tiên hơn.
- Southwest vs American, Continental, United
12 bước trước khi máy bay cất cánh luôn là hánh nặng để các hãnh có thể xuất phát đúng giờ cũng như nâng cao thời gian bay và giảm thời gian tại cổng của các máy bay. Cấp bậc công việc và mức lương các công việc tại 12 bộ phận công việc này rất khác nhau tạo ra sự thiếu tôn trọng xem thường nhau dẫn tới các sự chậm trễ trong mỗi công việc của mỗi nhóm người phụ trách. Các bộ phận của Southwest trao đổi với nhau thường xuyên để xly vđề xảy ra. Trong khi tại các hãng khác lại là văn hoá đổ lỗi, trao đổi sẽ tránh để lộ ra lỗi bộ phận hay nhân viên gây ra, nó tạo ra văn hoá phòng thủ tránh gây lỗi và nếu có sẽ tìm cách giấu giếm chúng tạo ra các lỗi trong hệ thống rất khó vận hành trơn tru để giảm thiểu thời gian tại cửa. Cách hoạt động ngành dịch vụ hàng không cần sự phối hợp như cách các cơ sở y tế phối hợp nhau chăm sóc bệnh nhân.
10 hoat dong de xây dựng mqh
- Lãnh đạo với sự tín nhiệm và quan tâm
Herb Kelleher và coo thay ông thường xuyên trả lời các email thắc mắc của nhân viên và luôn tập trung xây dựng văn hoá tại cty. Uy tín của Kelleher tại Southwest lẫn sự lan toả của ông trong ngành hàng không Mỹ là vô cùng lớn. Ông tạo ra sự gắn kết và lòng trung thành cao tại Southwest, nhân viên tại cty rất ít khi thay đổi công việc, cty cũng duy trì chế độ ko xa thải nhân viên trong suốt thời gian hoạt động của mình.
Kelleher đã xây dựng đội ngũ nhân viên và qly cực kỳ tốt, ông đã nghỉ hưu vào đầu những năm 200s. Ông chọn 2 người thay ông trong đó có 1 phụ nữ, đây là CEO nữ đầu tiên trong ngành hàng không tại Mỹ. Giai đoạn đầu Kelleher không công bố ai thay ông và ông vắng mặt trong buổi họp, ông uỷ quyền cho 2 người ông chọn và bộ máy đó vẫn vận hành trơn tru dù ông không tham gia họp và điều hành. Các lđ cấp cao vẫn trao đổi với nhau và nhiệm vụ của họ rất nhiều chồng chéo lẫn nhau, một người có thể làm rất nhiều vị trí khác nhau. Họ đã lan toả đc tới các nhân viên, phi công của hãng.
- Đtu cho đội ngũ lđ nơi tiền tuyến
Tại southwest, mặc dù môi trường dân chủ nhưng số lg nhân viên giám sát/nhân viên front office vẫn lớn nhất trg các hãng hàng không. Mỗi giám sát thường giám sát 10-12 nhân viên khối front. Họ vừa giám sát hđ các nhân viên, giúp loại bỏ các nhân viên yếu kém, trong đó nhiệm vụ chính là đào tạo các nhân viên mà họ giám sát, qly.
- Tuyển dụng và đào tạo vì năng lực giao tiếp tốt
Cty áp dụng tiêu chuẩn nhân viên giao tiếp tốt mới đc tiếp nhận vào cty, đây là quy tắc với mọi nhân viên tại cty, điều đó tạo ra các mqh tốt tại nơi làm việc, con người auy nghic tích cực và môi trường tích cực cho mọi nhân viên. Các cty khác tập trung tìm kiếm ng có kỹ năng nghề nghiệp mà ko tập trung vào năng lực giao tiếp. Trong khi năng lực giao tiếp là yêu cầu cao nhất tại Southwest đặc biệt tại các bộ phận lao động cơ bản càng cần thiết vì yêu cầu kỹ năng cơ bản nhưng đòi hỏi rất nhiều sự trao đổi phối hợp với nhau. Kỹ năng lđ hoàn toàn có thể đào tạo trong khi năng lực giao tiếp khó thay đổi đào tạo hơn rất nhiều.
- Tận dụng những xunh đột để xây dựng các mqh
Các xung đột giữa các nhân viên và cacd bộ phận vẫn thường xuyên xảy ra tại các cty khi hđộng đc phân ta các bộ phận độc lập và có liên hệ với nhau, có thể do nhân viên các bộ phận ko hiểu rõ bộ phận khác, do các áp lực thời gian yêu cầu. Nếu các xung đột ko thể giải quyết giữ các cá nhân nhanh chóng, cty sẽ áp dụng chiến lược giải quyết xung đột bằng 1 cuộc họp giữa các bộ phận xảy ra xung đột hay giữa những người có xung đột vs nhau. Chúng ta đơn giản chấp nhận xung đột này như 1 cfi trong kdoanh và giải quyết chúng sẽ tiết kiệm cfi hơn so với các pp giải quyết khác.
- Cầu nối ranh giới chia tách công việc vs gđình
Tại Southwest, các đồng nghiệp đều biết các sự kiện lớn giữa các nhân viên khi xảy ra, họ trở thành bạn bè của nhau, nhận đc các gói quà tặng cho nhau như là 1 gđình. Mqh công việc giống mqh trong gđ hay bạn bè. Cty khuyến khích cá tính của nhân viên cũng giống và thoải mái khi ở công sở cty. Nhân viên ko cần phải thay đổi cá tính của mình khi ở công sở so với khi ở nhà hay ở bên ngoài. Từ đó tạo ra bầu không khí thoải mái trong khi làm việc. Vòng quay nhân sự rất ít tại Southwest và mọi người chuyển đi chủ yếu do chuyển từ bộ phận này sang bộ phận khác. Luôn cố gắng để không phải hi sinh mqh giữa công việc với gđinh và xã hội. Sự cân bằng giữa các mqh công việc – gđình – xã hội là điều quan trọng.
- Tạo ra những người bắc cầu
Trong quy trình khởi hành, nhân viên điều hành bay là người trung tâm để điều hành mỗi chuyến bay và để đảm bảo chuyến bay đúng giờ và điều chỉnh các chi tiết trước khi bay. Các nhân viên điều hành bay là những người bắc cầu giữa các bộ phận khác nhau. Thông thường 1 nhân viên điều hành bay điều khiển khoảng 15 chuyến bay nhờ hỗ trợ của cntt. Tuy nhiên, chất lượng điều hành bay sẽ ko cao nếu phải điều hành quá nhiều chuyến bay cùng lúc. Chỉ có Southwest là sử dụng nhân viên điều hảnh bay nhiều hơn hẳn các hãng khác. Mỗi chuyến bay đc giao chi riêng 1 nhân viên điều hành bay và đảm nhận cho tới khi mây bay cất cánh họ sẽ tiếp tục điều hành chuyến bay kế tiếp. Thông thường quy trình điều hành bay mất khoảng 2h/chuyến. Họ chuẩn bị trước về số lg khác hàng, số khách hàng cần hỗ trợ đặc biệt, địa điểm máy bay đỗ, số lg hàng hoá chất lên máy bay, các nhân viên điều hành bay tại Southwest xuống trực tiếp cổng và tổ chức chuyến bay trực tiếp, tiếp xúc trực tiếp với các bộ phận khác. Trong khi các hãng khác nhân viên điều hành bay sẽ điều hành qua hệ thống liên lạc và qua máy tính mà ko trực tiếp xuống cổng bay. Trong khi các hãng khác 1 nhân viên qly bay sẽ điều hành 4 chuyến chuẩn bị bay trước 1h, 4 chuyến chuẩn bị bay 5-10′ và 3 chuyến vừa cất cánh. Việc quá dầy chuyến bay phải điều hành nên nhân viên điều hành sẽ ko thể biết rõ ràng đặc điểm của từng chuyến bay. Họ điều khiển qua các màn hình máy tính và dồn công việc điều hành các bộ phận rơi vào nhân viên cổng nơi mà họ không phải có thẩm quyền như nhân viên điều hành bay. Tại Southwest, nhân viên điều hành bay thật sự là người bắc cầu mọi bộ phận với nhau. Họ tiếp xúc trực tiếp với mọi bộ phận, xây dựng mạng lưới qh giữa căc bộ phận để các bộ phận có thể giao tiếp và phối hợp với nhau hiệu quả.
- Tránh đổ lỗi xđịnh hiệu quả 1 cách chung
Văn hoá các cty thường quy trách nhiệm để tìm kiếm người đổ lỗi cho 1 người hay 1 bộ phận nào đó nêu sự chậm chễ hay sự cố xảy ra. Việc đánh giá hiệu quả dựa vào nhiều bộ phận chức năng để xác định hiệu quả chung. Tuy nhiên cách đánh giá chung trái thuyết qly cổ điển muốn quy tìm rõ bộ phận nào tốt bộ phận nào ko tốt để ksoat và qly từng bộ phận. Tuy nhiên việc ksat trách nhiệm riêng làm các bộ phận né tránh trốn các lỗi hoặc giấu lỗi. Việc này có thể làm việc phối hợp giữa các bộ phận rất kém hiệu quả do làm suy yếu các mqh giữa các bộ phận nhất là các bộ phận có liên quan tới nhau.
- Giữ cho các công việc đc linh hoạt về gianh giới
Các nhân viên bộ phận này có thể đc làm bộ phận khác. Điều này sẽ khác nhiều với các cty khác khi quy định ko đc làm lấn sang công việc của bộ phận khác. Bản mô tả cv rõ ràng cũng giúp nhân viên tránh quá tải cv, trong khi lđ cty dễ dàng theo dõi đánh giá từng nhân viên.
Mỗi nhân viên tại Southwest có 1 bảng mô tả cv rõ ràng. Tuy nhiên, họ đc đào tạo cả các bộ phận khác và đc miêu tả hỗ trợ các nhân viên và bộ phận khác. Cty ko có các hạn chế về cty do Southwest ko có các tổ chức nghiệp đoàn thường yêu cầu rõ ràng công việc từng bộ phận và việc giúp đỡ làm công việc bộ phận khác là vđề nghiêm trọng. Nhân viên cổng, tiếp viên, nhân viên qly bay cungc đều có thể giúp vệ sinh máy bay,… ngoài cv chính trong mô tả cv, các nhân viên sẵn sàng giúp đỡ các công việc bộ phận khác để đảm bảo chuyến bay ko bị trễ. Công việc linh hoạt đc đưa vào các đợt thương thảo hợp đồng và luôn bị đe doạ mỗi lần thương thảo hđ.
- Hãy biến các tổ chức thành đối tác chứ ko phải trở ngại cho cty
Southwest luôn có mqh tốt với các tổ chức nghiệp đoàn, các tổ chức đại diện cho nhân viên. Rất nhiều tổ chức công đoàn đã từng phá huỷ cty và cả ngành công nghiệp như các nghiệp đoàn oto từng làm với ngành oto Mỹ hay nhiều ngành khác khi mqh giữa cty với các nghiệp đoàn trở lên cựu kỳ căng thẳng. Southwest cũng từng có vụ đình công năm 1990 bởi các thợ máy, cty cũng sẵn sàng chuẩn bị nếu có cuộc đình công khác xảy ra. Tại Việt Nam công đoàn là bù ko hiêuh quả và chưa đc lập các tổ chức công đoàn độc lập nên mqh vẫn chủ yếu là trực tiếp cty với các nhân viên.
- Xây dựng các mqh với các nhà cung cấp, đối tác
Rất nhiều sân bay hoạt động khá đìu hiu trước khi Southwest đến do giá vé quá cao của các hãng hàng không đã ngăn cản nhu cầu đi lại bằng hàng không của người dân tại khu vực. Southwest tới, giá vé bình quân giảm 35% đã thúc đẩy lượng hành khách tăng rất mạnh ở các sân bay. Từ đó mqh giữa Southwest với các sân bay ngày một tốt hơn và nhiều sân bay mời Southwest bố trí điểm đến tới sân bay họ. Bộ phận qh với chính quyền cũng hoạt động rất tích cực với các cơ quan chính quyền địa phương, cơ quan qly sân bay.
Mqh với các nhà cung cấp máy bay cũng rất quan trọng do sự trì hoãn của nhà cung cấp. Cty xd mqh hợp tác cùng có lợi lâu dài vơid Boeing. Southwest là khách hàng lớn nhất của Boeing 737-300, cty có lợi thế trg đàm phán giá về phụ tùng thay thế. Quan hệ đối tác gia tăng giá trị cũng ngày một phổ biến như qh trg ngành oto khi căc nhà cung cấp riêng biệt chuyên môn hoá sx 1 vài loại chi tiết sản phẩm. Việc chia sẻ thông tin và hợp tác với nhau sẽ giúp cho các bên cùng phát triển và học hỏi nhau rất hiệu quả.
- 10 hoạt động của Southwest củng cố hay làm xấu đi các mqh của cty ntn
10 hoạt động xây dựng mqh tại Southwest đã củng cố các mqh giữa các bộ phận. Mỗi hoạt động cần kết hợp củng cố với các hoạt động khác mới đem lại kết quả, nó sẽ kém hiệu quả nếu hoạt động bị cô lập với các hoạt động khác.
- Lỗ lực của các dno khác học tập Southwest
Kỷ lục phi thường về suy trì lợi nhuận đã làm các hãng hàng không khác phải nghiên cứu học tập. Trong khi hầu hết các hãng lớn tại Mỹ đều ít nhất 1 lần phá sản hay sáp nhập thì Southwest vẫn phát triển và duy trì đc kỷ lục không thua lỗ của mình suốt nhiều thập kỷ. Các hãng lớn trước đây dựa vào khách hàng doanh nghiệp để lấy vé giá cao bù vào các vé giá thấp. Tuy nhiên, gần đây các doanh nghiệp đang ngày càng cắt giảm cfi và lựa chọn các tuyến bay hãng bay phù hợp với giá rẻ hơn. Điều này làm Southwest ngày càng thành công và rất nhiều hãng mây bay giá rẻ học tập Southwest ra đời với các chặng ngắn, tuyến bay điểm-điểm đơn giản. Bên cạnh đó nhiều hãng bay truyền thống cũng mở thêm hãng máy bay giá rẻ như 1 cty con để hoạt động tương tự Southwest và cạnh tranh với Southwest.
Tuy nhiên hầu hết các hãng đều ko thành công khi học theo Southwest chỉ có Jet Blue là cty học hỏi mô hình Southwest Air thành công nhất trong số các cty này (Jet Blue đã review về cty này ở bài review trước, Jet Blue cũng trở thành hãng hàng không lớn thứ 6 tại US hiện nay).
- Phát triển dưới áp lực, phản ứng của Southwest sau vụ 11/9 và các cuộc khủng hoảng khác
Sau 31 năm hoạt động tăng trưởng và kqkd luôn có lợi nhuận, cty cũng như cả ngành gặp phải những khó khăn lớn. Từ việc sự tăng trưởng phi thường từ nội bộ cty dẫn tới hàng loạt cty sao chép mô hình để cạnh tranh mà mạnh mẽ nhất lad Jet Blue. Bên cạnh đó, Southwest khá cổ hủ trong áp dụng cntt vào trong hoạt động kdoanh. Cty cũng là cty duy nhất trg ngàn hàng không chưa bao giờ thua lỗ tại US. Southwest cũng từ chối nhiều hành động ngắn hạn có thể gay rạn vỡ các mqh mà cty đã xây dựng.
Trong cuộc chiến cạnh tranh: có những cty cạnh tranh bán phá giá dưới cfi để đánh bật Southwest khỏi thị trường. Southwest đã phải giảm giá 1 phần theo đối thủ cạnh tranh và vẫn duy trì chất lg dvu. Giữa những năm 90s, cạnh tranh cực kỳ gay gắt khi hàng loạt hãng hàng không giá rẻ ra đời, liên tục các cuộc chiến giá vé rẻ diễn ra ở khắp nơi. Có lúc giá cp của Southwest giảm -54% giá trị do lợi nhuận cty giảm 48% bởi sự cạnh tranh vô cùng quyết liệt trong ngành. Tuy nhiên, các cạnh tranh và việc mở rộng kdoanh liên tục có thể ảnh hưởng tới việc đảm bảo các mqh đc luôn tốt đẹp.
Phản ứng của Southwest trước cuộc khủng hoảng 11/9: sau cuộc tấn công 11/9, ngành hàng không Mỹ rơi vào cuộc khủng hoảng trầm trọng. Ngành đc phải nhận 15 tỷ usd viện trợ từ chính phủ và số lg khách hàng bay sụt giảm trầm trọng, số chuyến bay chỉ còn 20% so với bình thường và số nhân viên bị sa thải 16% và phải mất 1 năm sau ngành này mới có thể phục hồi lại nhưng giá cp lại chưa thể phục hồi lại đc. Trong suốt cuộc khủng hoảng ngành hàng không 11/9 chỉ có Jet Blue ko xa thải nhân viên trong toàn ngành, một phần do các cty trong ngành tình hình tài chính quá tệ, nợ vay quá lớn nên khi doanh thu sụp giảm hầu như sẽ đứng trên bờ vực phá sản. Southwest tránh xa thải như các cty khác cũng như duy trì các chuyến bay ko đem lại lợi nhuận do sự sụt giảm mạnh số lg hành khách. Sau cuộc khủng hoảng này Southwest đã củng cố đc niềm tin của nhân viên vào cty cũng như hi sinh lợi nhuận trong năm 2001 – 2002 nhưng lại tạo ra lợi thế lâu dài và cơ hội phát triển dài hạn của cty.
Tầm quan trọng của quỹ dự trữ tài chính: hầu hết mọi người nghĩ Southwest là cty phát triển quá nhanh, nhưng thực tế cty luôn phát triển trg tầm ksoat với vay nợ ít, phát triển duy trì 10-15%/năm trong dài hạn. Duy trì cam kết với các bên liên quan trong khủng hoảng. Mặc dù cty có thể tăng trưởng nhanh hơn nhiều nhưng cty luôn kiềm chế để qly trong tầm ksoat, duy trì bảng cân đối kế toán lành mạnh, ksoat đc cfi, ksoat đc tỷ lệ bay đúng giờ, tỷ lệ ghế lấp đầy ở mức cao (84-86%). Chính sách này trái ngược với nhu cầu của các nđt trên phố wall là cần tăng trưởng nhanh nhất có thể và sẵn sàng cắt giảm cfi để ko làm lợi nhuận ngắn hạn bị sụt giảm. Đây chính là những mâu thuẫn giữa qly dài hạn tại dno với phản ứng của các nđt trên thị trường chứng khoán.
- Cách tận dụng các mqh vào dno của bạn
Việc tạo ra đc mqh trong 10 hoạt động như Southwest và duy trì đc chúng theo thời gian thật sự là thách thức lớn.
– Lãnh đạo với sự tín nhiệm và quan tâm: duy trì sự tín nhiệm trong lâu dài, sự tin cậy đc xây dựng khi lđ cung cấp tin tức dù tốt hay xấu một cách thẳng thắn. Gđ khủng hoảng của ngành là gđ thử thách với cty giúp tăng cường mqh trg cty
– Đào tạo tăng cường đội ngũ tiền tuyến. Đây là đội ngũ quan trọng nhất với Southwest để có thể đào tạo các nhân viên tiền tuyến, điều đó quan trọng hơn là giám sát các nhân viên tiền tuyến.
– Tuyển dụng và đào tạo nhờ năng lực giao tiếp tốt: trong các tổ chức dvu, con người là đầu vào chính cho sx. Thường khi tuyển dụng hay lựa chọn dựa trên chuyên môn mà ko tập trung vào kỹ năng qhe khi tuyển dụng.
– Tận dụng các xung đột để xây dựng các mqh: tiếp cận 1 cách chủ động các xung đột và giải quyết chúng chủ động, học hỏi từ các cuộc xung đột.
– Cầu nối chia tách công việc và gđình: cty khuyến khích cá nhân sử dụng cá nhân của riêng họ tại nơi làm việc giống như ở gđ hay bạn bè của họ. Họ sẽ ko phải thay đổi bản thân quá nhiều so với họ ở bên ngoài công việc.
– Tạo ra những người bắc cầu: chúng ta tạo ra những người bắc cầu kết nối các bộ phận với nhau, theo dõi và xây dựng các mqh với nhau. Than gia tương tác chuyên sâu với các bộ phận khác nhau. Hiện nay vai trò này thường đc thay thế bởi cntt, tuy nhiên cntt cũng có hạn chế
– Xác định hiệu quả 1 cách chung chung: cách xđ hiệu quả hiện nay chủ yếu tới từng bộ phận và từng nhân viên. Tại Southwest nó là xđ chung giữa các bộ phận và trong cả cty. Giải pháp nayd giúp giảm việc đổ lỗi ở các cty. Xd hệ thống đo lường hiệu suất quá trình thay vì hiệu suất chức năng. Các biện pháp đo lường chức năng thường làm thông tin bị ẩn đi nhất là các sai lầm thường bị giấu đi và việc đo lường hiệu suất chức năng sẽ ko đạt đc hiệu quả mong muốn.
– Giữ cho các công việc đc linh hoạt về gianh giới: mô tả cv linh hoạt mở ra cánh cửa than gia giúp đỡ các công việc khác ở các bộ phận chức năng khác.
– Biến các tổ chức công đoàn thành đối tác mà ko phải trở ngại: các dno thường có thành kiến với công đoàn đại diện và thường có mqh gay gắt với công đoàn.
– Xây dựng các mqh với các nhà cung cấp: cty xd các mqh hỗ trợ dài hạn với các nhà cung cấp và hỗ trợ phối hợp với nhau trong dài hạn.
– Duy trì các quỹ dự trữ tài chính: tổ chức duy trì mqh vô hình bền vững trên, khu khủng hoảng giá trị các mqh trở lên rõ ràng nhất. Khi khủng hoảng, cty nào có mqh tốt sẽ phục hồi tốt nhất sau khủng hoảng. Các hoạt động xa thải sẽ làm suy yếu trầm trọng các mqh đã mất nhiều công xây dựng trước đó. Điều này rất khó khăn cho các tổ chức làm vì cần duy trì 1 quỹ tài chính đủ mạnh để chống lại khủng hoảng. Nguyên nhân do áp lực tăng trưởng đã làm các cty gia tăng rất mạnh đòn bẩy tài chính để kích thích tăng trưởng trong kdoanh. Nhưng điều này lại tạo ra đổ vỡ cho doanh nghiệp khi khủng hoảng đến.