The Samsung Way – Đế chế công nghệ & Phương thức Samsung – Jeayong Song, Kyungmook Lee

The Samsung Way – Đế chế công nghệ & Phương thức Samsung – Jeayong Song, Kyungmook Lee

I. Phần I. 20 năm thực hiện chính sách quản trị kinh doanh mới và quá trình hình thành phương thức Samsung

1. Tại sao phải là phương thức Samsung

Phần nhiều các doanh nghiệp hàng đầu thế giới hình thành ở các nước phát triển. Nhưng dần dần khi các nền kinh tế châu Á dần trỗi dậy thì các doanh nghiệp hàng đầu thế giới tới từ châu Á dần xuất hiện và Samsung đã xuất hiện trong làn sóng đó sau làn sóng doanh nghiệp Nhật Bản. Mặc dù mọi người biết tới SS chủ yếu là mặt hàng điện tử, nhưng SS hoạt động ở hầu hết các lĩnh vực trong nền kinh tế HQ từ điện tử, công nghiệp nặng, hóa chất, tài chính, dịch vụ,…Từ khi nắm quyền tới năm 2012, chủ tịch Lee Kun Hee đã đưa công ty doanh thu tăng 38 lần, vốn hóa tăng 300 lần, doanh thu xuất khẩu của SS tăng 25 lần, tỷ trọng của SS trong kim ngạch xuất khẩu của HQ chiếm 28% từ mức 13% của năm 1987. SS là công ty chiếm lĩnh vị trí số 1 thế giới với 26 hạng mục gồm bộ nhớ bán dẫn, bộ nhớ flash, bộ vi xử lý ứng dụng di động, tivi kỹ thuật số, OLED, điện thoại di động, màn hình máy tính, bộ sạc pin dự phòng lithium ion, tàu khoan dầu,…

SS trở thành doanh nghiệp toàn cầu nhờ sự ứng phó nhanh nhậy và biến các đợt khủng hoảng thành cơ hội nhẩy vọt. HQ đã nổ ra 2 đợt khủng hoảng lớn trong giai đoạn này là khủng hoảng kinh tế châu Á 1997 và khủng hoảng tài chính toàn cầu 2008-2009 nhưng SS đều tận dụng được và ngày càng vươn lên trước các đối thủ trong và ngoài nước.

Các doanh nghiệp thành công lâu dài, vươn lên top đầu đều luôn tồn tạo phương thức hay hệ thống quản trị kinh doanh độc đáo riêng. Tại HQ, các doanh nghiệp thường áp dụng mô hình quản trị Mỹ hoặc Nhật Bản vào vận hành, đặc biệt phong cách Nhật Bản được ưa chuộng hơn vì gần gũi với HQ hơn. Theo quan điểm cạnh tranh thì cơ bản doanh nghiệp chỉ nên chọn 1 trong 3 chiến lược chủ chốt sau để cạnh tranh là:

• Chiến lươc khác biệt hóa
• Chiến lược dẫn đầu về chi phí
• Chiến lược tập trung hóa

Tuy nhiên, trong thế giới biến động nhanh và mạnh mẽ, việc chỉ thực hiện 1 chiến lược đơn nhất đang tỏ ra cạnh tranh yếu hơn. Đã có nhiều công ty kết hợp đồng thời 2 chiến lược với nhau và đã thu được thành công lớn. SS ngày nay cũng thực hiện chiến lược kép với các mục tiêu nhìn qua có vẻ nghịch nhau. Như công ty điện tử SS vừa có lợi thế chi phí thấp dẫn đầu lại vừa tạo ra sản phẩm rất nhanh chóng trước các đối thủ cạnh tranh. 3 nghịch lý chính của phương thức quản lý SS là:

• Vừa tổ chức quy mô lớn vừa duy trì tốc odoj cao
• Đa dạng hóa, liên kết theo chiều dọc mà vẫn tập trung chuyên môn hóa
• Kết hợp hài hòa các yếu tố quản trị kiểu Nhật và kiểu Mỹ.

2. SS đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu thế giới như thế nào?

SS được thành lập vào năm 1938 là 1 tiệm buôn nhỏ ở Deagu và đã dần phát triển đi lên. Giai đoạn 1938-1955 là những năm hình thành và dần lớn mạnh của tập đoàn dưới sự chỉ đạo của nhà sáng lập Lee Byung Cheol. Triết lý kinh doanh – “kinh doanh làm giàu cho tổ quốc”, văn hóa doanh nghiệp được hình thành từ giai đoạn này. Việc thu hút nhân tài, sự dụng nhân tài từ bên ngoài gia đình được đặt ra ngay từ đầu và thực hiện xuyên suốt.

Giai đoạn thứ 2: của Tập đoàn là từ giữa 1950 – cuối 1960: dây là iai đoạn SS phát triển thành doanh nghiệp lớn ở HQ. Họ bắt đầu đa dạng hóa lĩnh vực kinh doanh sang chế tạo, sản xuất, điện tử, công nghiệp nặng, hóa chất,…Năm 1958, SS mua lại công ty bảo hiểm Ankook và tham gia vào lĩnh vực tài chính, bảo hiểm nhân thọ. Ông Lee Byung Cheol phát biểu 80% thời gian của ông là tìm kiếm và đào tạo nhân tài cho SS để họ thực hiện các công việc hàng ngày cho ông.

Giai đoạn thứ 3: từ cuối những năm 1960 – cuối những năm 1980: Từ năm 1969, SS bắt đầu xây dựng doanh nghiệp trong lĩnh vực điện tử với đại diện là công ty điện tử SS. Khi chính phủ ra chính sách ưu tiên phát triển công nghiệp nặng – hóa chất, SS cũng tích cục tham gia vào lĩnh vực này ở hóa dầu, công nghiệp nặng, xây dựng, đóng tàu. Sau đó là đầu tư vào ngành khách sạn, quảng áo. Tới năm 1980, tập đoàn bắt đầu tham gia vào lĩnh vực công nghệ hiện đại nhất bây giờ là chất bán dẫn, hàng không, máy tính, thiết bị di động,…sự liên kết theo chiều dọc bắt đầu có hiệu quả và lĩnh vực bán dẫn bắt đầu có lãi sau nhiều năm thua lỗ liên tục. Từ năm 1975, SS bắt đầu cơ cấu nhiều phòng ban, phân chia nhiệm vũ rõ ràng, nhiều công ty khác nhau và hình thành mô hình tập đoàn đa ngành lớn bao trùm các lĩnh vực trong nền kinh tế.

Giai đoạn thứ 4: Từ cuối những năm 1980 tới nay. Giai đoạn này khởi đầu từ khi nhà sáng lập Lee Byung Cheol qua đời và con thứ 3 của ông Lee Kun Hee lên thay ông lãnh đạo tập đoàn. Tập đoàn SS sau đó đã có 4 giai đoạn phát triển khác nhau và vươn lên thành tập đoàn hàng đầu thế giới như ngày nay. Giai đoạn vươn lên này được chia làm 4 giai đoạn nhỏ trong tiến trình phát triển của SS:

• Giai đoạn 1: 5 năm đầu từ 1987 – 1992, giai đoạn này SS cơ cấu lại lĩnh vực kinh doanh với việc thiết lập tầm nhìn doanh nghiệp số 1 thế giới, các lĩnh vực được điều chỉnh mở rộng như điện tử, công nghiệp nặng – hóa chất, tài chính – dịch vụ. SS đẩy mạnh việc quốc tế hóa và thâm nhập thị trường nước ngoài.
• Giai đoạn 2: 1993 – 1997, là giai đoạn chủ tịch Lee ra tuyên bố chính sách kinh doanh mới và 5 năm sau đó cho tới cuộc khủng hoảng tài chính ở châu Á nổ ra. Chính sách chính là chuyển đổi từ lượng sang chất với việc nâng cao chất lượng toàn diện, phá bỏ các sản phẩm kém chất lượng và chỉ bán ra các sản phẩm đạt yêu cầu. Sản phẩm lỗi, hỏng cần loại bỏ ngay từ nhà máy. Sau giai đoạn này, các sản phẩm của SS đã khẳng đinh được chất lượng hàng đầu thế giới của mình.
• Gia đoạn 3: 5 năm từ 1998 – 2022, là giai đoạn ứng phó và vượt qua khủng hoảng tài chính châu Á. Cuộc khủng hoảng này đã làm rất nhiều tập đoàn lớn ở HQ suy sụp và thay đổi 1 số cheabol ở đây. Hệ thống quản trị của SS đã được số hóa và quản trị toàn diện ở phạm vi toàn cầu.
• Giai đoạn 4: từ 2003 tới nay, với chiến lược kinh doanh online, số hóa thì SS đã khẳng định được vị thế hàng đầu thế giới của mình trong rất nhiều lĩnh vực đặc biệt ở viễn thông, điện tử, chip bán dẫn,…

Ngay từ năm 1987, khi vừa lên nhận chức chủ tịch Lee Kun Hee đã đưa ra tầm SS cần phải trở thành công ty toàn cầu, công ty số 1 thế giới hoặc là sẽ chết. Thị trường HQ quá nhỏ để cho SS có thể trở thành số 1 thế giới, SS phải khẳng định uy tín ở phạm vi toàn cầu.

Các triết lỹ cũ cũng cần thay đổi. Triết lý “kinh doanh phục vụ tổ quốc”, giờ đây SS kinh doanh toàn cầu nên cũng cần thay đổi. Hay triết lý “ưu tiên coi trọng nhân tài” sẽ làm hiểm lầm chỉ có người tài mới có thể thành công ở SS. Còn khái niệm “theo đuổi tính hợp lý” có thể làm cơ hội tuột khỏi tay. Triết lý mới được đưa ra là “quản trị tự chủ, tôn trọng con người, coi trọng kỹ thuật”. Triết lý quản trị của SS và tinh thần của con người SS được định nghĩa lại như sau:

• Triết lý quản trị: Tạo ra các sản phẩm và dich vụ tốt nhất bằng nền tảng kỹ thuật và nhân tài, cống hiến cho xã hội
• Tinh thần của người SS: 1) Đồng hành cùng khách hàng; 2) Thử thác cả thế giới; 3) Sáng tạo tương lai.

SS cũng thay đổi mạnh mẽ văn hóa doanh nghiệp từ thụ động tuân thủ và khuân mẫu từ trước tới nay sang văn hóa đổi mới trẻ trung và năng động. SS đã thay đổi ban điều hành ở các công ty sang bộ máy trẻ trung hơn, giao quyền lực cho các CEO các công ty thành viên được tự quyết rộng rãi hơn. Mặc dù vậy, văn hóa đã ăn sâu bén rễ hơn 50 năm của SS vẫn cực kỳ bảo thủ và chỉ tập trung vào doanh số, sản xuất với sản lượng thật nhiều (nền kinh tế theo quy mô) kiểu cũ đã ăn sâu vào SS và thay đổi rất chậm chạp. Các lãnh đạo vẫn chờ đợi chỉ thị từ chủ tịch Tập đoàn để thực hiện nhiều hơn là sự tự chủ dù được cho phép tự chủ rất rộng rãi.

Sự thất bại trong chuyển đổi văn hóa này đã thôi thúc chủ tịch Lee thay đổi bằng cách từ bộ phận bán dẫn, SS đã vươn lên ở lĩnh vực bán dẫn từ kẻ đi sau thành công ty hàng đầu thế giới và ông nhân rộng mô hình quản trị ở công ty bán dẫn SS sang các công ty thành viên khác trong tập đoàn SS. Lĩnh vực bán dẫn từ đi sau công nghệ nhiều năm đã dần bắt kịp các công ty hàng đầu vào năm 1989 và vươn lên số 1 thế giới dẫn đầu ngành từ năm 1992 trở đi. Đây là mô hình để các hoạt động kinh doanh khác học tập theo để vươn lên vị trí số 1 thế giới. Công ty bán dẫn đã thử nghiệm nhiều phương pháp tiên tiến khác nhau để thu hẹp khoảng cách và thử nghiệm các mô hình quản lý khác biệt với phong cách SS truyền thống. Từ thành công này mô hình mới đã được áp dụng ở mọi công ty khác trong SS và tạo ra sự thay đổi hoàn toàn SS thành tập đoàn hàng đầu ở phạm vi toàn cầu.

Đặc trưng của lột xác ngoạn mục của SS qua 3 điểm:

• Cuộc đổi mới về phương thức quản trị kinh doanh của SS được thực hiện nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh 1 cách nhanh chóng bằng sự thay đổi phương thức quản trị nên đòi hỏi nhiều quyết tâm và thời gian hơn doanh nghiệp khác.
• Ý thức về khủng hoảng đã được dẫn dắt và xác lập bởi sự tiên đoán sáng suốt từ trước va khi khủng hoảng nổ ra thì sự cải tổ diễn ra mạnh mẽ.
• Sự hóa thân của SS đã được thưc hiện ngay sau khi thế hệ thứ 2 bắt đầu nắm quyền. Ngay khi Lee Kun Hee nắm quyền đã đề ra chiến lược quản lý mới và bắt tay vào thực hiện để cải cách công ty.

II. Phần II – Phương thức Samsung – 1 bước tiến mới

3. Trọng tâm cốt lõi, vai trò lãnh đạo và cấu trúc quản trị của phương thức SS

Vai trò lãnh đạo của Chủ tịch Lee Kun Hee: Từ sự thay đổi quyền lãnh đạo tập đoàn thì vai trò củ chủ tịch Lee Kun Hee có sự ảnh hưởng lớn lao tới thay đổi SS và mang tính quyết định. Vai trò chính là vai trò lãnh đạo tầm nhìn. Ông đã đề ra tầm nhìn đầy tham vọng thành công ty số 1 thế giới. Quá trình này thực hiện theo chu trình: Tầm nhìn tham vọng -> Đón đầu cơ hội đầu tư mạnh dạn -> nhận biết về khủng hoảng tâm lý căng thẳng -> coi trọng kỹ thuật đảm bảo nhân lực chủ chốt -> khen thưởng xứng đáng -> cạnh tranh và hợp tác trong tổ chức -> thực hiện thành công tầm nhìn.

Cơ cấu quản lý của SS – sự hòa hợp của phương thức quản trị sở hữu và quản trị chuyên môn:

• Lão đạo tầm nhìn/thấu suốt. Phối hợp quản trị sở hữu và quản trị chuyên môn
• Chủ nghĩa số 1 toàn cầu theo đuổi tính hiệu quả. Nhận thức về khủng hoảng
• Quản lý theo chiều ngang. Quy trình đặt khách hàng làm trọng tâm. Quản lý chi tiết + quy mô lớn. Hệ thống thông tin tổng hợp toàn công ty
• Ưu tiên thành tích. Nhân lực chủ chốt. Thị trường lao động trong và ngoài công ty. Nhân lực toàn cầu.
• Lựa chọn và tập trung. Liên kết theo chiều dọc. Chiến lược coi trọng chất lượng. Dẫn đầu thị trường.

Cách quản trị của SS đã thay đổi đáng kể khi trước đây chủ tịch Lee Byung Chael kiểm soát tới 80% mọi hoạt động, ban thứ ký 10%, và lãnh đạo công ty con làm 10% thực thi còn lại. Nhưng chủ tịch Lee Kun Hee đã thay đổi với việc chỉ nắm 60% quyền lực và giao lại 40% cho giám đốc các công ty con để thực hiện. Thay vì chỉ là người thực thi, các CEO công ty con giờ đây là các chiến lược gia.

Mô hình tổ chức sở hữu của SS cũng khá rắc rối với việc 1 tỷ lệ nhất định người gia đình SS nắm trực tiếp ở từng công ty. 1 số còn lại là các công ty sở hữu chéo lẫn nhau. Vào tháng 89/2012, SS có 79 công ty liên quan và 17 công ty đã niêm yết trên sàn chứng khoán.

4. Bước tiến trong hệ thống quản trị kinh doanh kiểu SS

SS đã có những bước tiến lớn trong việc thiết lập tầm nhìn chiến lược với việc trở thành doanh nghiệp số 1 thế giới qua việc thực hiện bước nhẩy vọt về chất lượng. Theo đó, chiến lược cũng điều chỉnh trên diện rộng theo 2 hướng chính là:

• Thực hiện việc thay đổi thông qua điều chỉnh chiến lược từ kẻ theo sau nhanh nhạy thành người dẫn đầu thị trường với các sản phẩm đầu tiên và tốt nhất thế giới
• Điều chỉnh chiến lược trong lĩnh vực kinh doanh, từ việc đa dạng hóa ngành nghề không liên quan đến nhau như trước đây thành chiến lược phù hợp với mục tiêu tăng cường năng lực cốt lõi trong từng lĩnh vực kinh doanh thông qua việc tái cấu trúc ngành nghề có tập trung, chọn lọc và cạnh tranh nội bộ.

Quản trị nhân sự theo đuổi chất lượng con người: dưới thời chủ tịch Lee Kun Hee lực lượng cac nhà nghiên cứu đã tăng 10 lần trong khi lực lượng lao động phổ thông thì giảm 1/3, việc thu hút lao động trình độ cao cũng giúp gia tăng năng suất lao động rất mạnh ở SS trong giai đoạn này. Mặc dù SS coi trọng nhân sự từ những ngày đầu thành lập, nhưng trước đây SS đề cao tuyển dụng và đề bạt nội bộ gần như toàn bộ thì càng về sau việc tuyển dụng nhân sự cao cấp bên ngoài càng nhiều và lên tới 30% hàng năm.

Quản trị kinh doanh theo đuổi đồng thời phương thức quản lý quy mô và chi tiết: SS đã chuyển trọng tâm sang nâng cao chất lượng, rồi từ đó yêu cầu các cấp CEO công ty thành viên phải có tầm nhìn chiến lược nhưng vẫn yêu cầu chi tiết ở cấp nhân viên, đặc biệt ở các nhà máy sản xuất. SS cũng tích cực triển khai hệ thống quản trị thông tin với các hệ thống ERP, SCM,… từ sớm để đưa ra các quyết định kinh doanh, sản xuất, tồn kho,… rất nhanh chóng và kịp thời điểm chỉnh. SS có 5 qyu trình quản trị kinh doanh cốt lõi là:

• Quy trình phát triển sản phẩm mới
• Quy trình mua hàng
• Quy trình sản xuất
• Quy trình vận chuyển
• Quy trình tiếp thị – bán hàng – dịch vụ

Phần III – SS gặt hái được thành công như thế nào?

5. Yếu tố thành công thứ nhất: Năng lực tạo ra tốc độ

Trong thế kỷ 21, tốc độ là yếu tố quan trọng nhất, cạnh tranh bằng tốc độ là cạnh tranh quan trọng nhất trong các chiến lược cạnh tranh. Trước đó, SS là tổ chức chậm chạp nhiều tầng cấp như các doanh nghiệp khác và họ chỉ thực sự thay đổi khi tham gia vào lĩnh vực bán dẫn, nơi mà sự thay đổi diễn ra liên tục không ngừng. Từ đó SS đã thay đổi mọi hoạt động khác theo cách của bộ phận bán dẫn đã làm trước đó. Tốc độ trên phương diện ra quyết định và thực thi của ban quản lý là yếu tố thành công trọng yếu của SS. SS đã thực hiện việc tích hợp sâu theo chiều dọc và chuyên môn hoa cao sản xuất các linh kiện chính hoặc nguyên vật liệu mfa các công ty con cùng tập đoàn hoặc các bộ phận khác thực hiện trong quy trình sản xuất thành phẩm thông qua sự hợp tác. Bộ phận R&D cũng thường xuyên ngồi họp và bàn cách thức ra quyết định xử lý vấn đề ngay lập tức khi có sự phát sinh.

6. Yếu tố thành công thứ 2: Năng lực sáng tạo sự hiệp lực theo hướng phức hợp hóa

SS là công ty điện thoại duy nhất lúc đó có thể sản xuất điện thoai thông minh chất lượng cao với sự chủ động rất lớn. Năm 2013, khi Galaxy S4 ra đời thì SS đã tự sản xuất được 63% các linh kiện của điện thoại (khoảng 149$/236$ chi phí sản xuất) trong khi các đối thủ chính như Apple, Nokia, Motorola không hề có có nhà máy và sản xuất như SS. Để thực hiện được điều này, SS đã thực hiện đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh theo chiều ngang và liên kết theo chiều dọc. SS cũng đã ứng dụng hệ thống CNTT sớm vào việc thu thập, xử lý và hỗ trợ ra quyết định ở hầu hết các khâu trong hoạt động tập đoàn và hệ thống liên tục được cập nhật kịp thời.

7. Yếu tố thành công thứ 3: Năng lực đổi mới liên tục nâng cao

Tình hình quốc tế đòi hỏi phải liên tục phát triển sản phẩm và công nghệ mới mới có thể duy trì sức cạnh tranh toàn cầu. Thêm vào đó lĩnh vực của SS tham gia là bán dẫ và điện tử có mức độ thay đổi và phát triển thuộc hàng manh mẽ nhất trong các ngành nghề càng tạo ra áp lực liên tục thay đổi và đột phá về công nghệ trong cuộc đua công nghệ toàn cầu. Chi phí cho R&D của SS thường xuyên chiếm từ 7-10% doanh thu ở từng công ty thành viên cũng như ở cấp tập đoàn.

IV. Phần IV – Quản trị kinh doanh nghịch lý kiểu SS và tương lai của phương thức SS

1. Hệ thống hợp tác mang tính cạnh tranh và mô hình quản trị kinh doanh nghịch lý kiểu SS

BIểu đồ hệ thống phương thức SS

Bản chất của nghịch lý SS:

• Quy mô + tộc độ: vừa tổ chức quy mô lớn vừa đảm bảo tốc độ cao
• Đa dạng hóa + chuyên môn hóa: đa dạng hóa theo chiều dọc/ngang nhưng vẫn đảm bảo tính chuyên môn
• Phương thức quản trị kiểu Mỹ + kiểu Nhật: kết hợp ưu thé của cả 2 phương thức quản trị kiểu Mỹ và Nhật.

Những năng lực cốt lõi/yếu tố thành công:

• Tốc độ ra quyết định/thực thi
• Sự hiệp lực theo hướng phức hợp hóa
• Cách tân mang tính tiến hóa

Hệ thống quản trị kinh doanh:

• Quản trị nhân lực:
  • Coi trọng nhân lực chủ chốt
  • Tuyển dụng nhân lực bên ngoài
  • Phát triển nhân lực đạt chuẩn quốc tế
  • Chế độ lương thưởng/để bạt dựa trên thành tích
• Chiến lược/cơ cấu:
  • Coi trọng chất lượng/nhấn mạnh phần mềm
  • Định hướng người dẫn đầu thị trường
  • Nâng cao cơ cấu ngành nghề

Vai trò lãnh đạo và cơ cấu quản lý:

• Quản trị kinh doanh:
  • Theo đuổi đồng thời quản trị cụ thể và quy mô
  • Quản lý dựa vào chỉ số
  • Quy trình đặt khách hàng làm trọng tâm
  • Hệ thống thông tin tổng hợp toàn doanh nghiệp
• Giá trị và văn hóa doanh nghiệp:
  • Chủ nghĩa ưu tiên toàn cầu
  • Theo đuổi tính hiệu quả
  • Ưu tiên nhân tài

Động lực cho bước nhảy vọt toàn cầu:

• Cuộc cách tân quản trị kinh doanh mới
• Bước nhảy vọt toàn cầu của ngành bán dẫn
• Sáng lập doanh nghiệp lần thứ 2
• Tầm nhìn mang tính thử thách
• Coi trọng về chất
• Coi trọng kỹ thuật/thương hiệu/thiết kế
• Đòn đầu cơ hội
• Coi trọng nhân lực chủ chốt
• Ý thức về khủng hoảng

Vai trò lãnh đạo và cơ cấu quản lý: lãnh đạo mang tính gia trưởng của chủ doanh nghiệp

Hệ thống quản trị:

• Quản trị kinh doanh:
  • Quản lý chi tiết
  • Hình thái phòng ngự/tránh rủi ro
• Chiến lược/cơ cấu ngành nghề:
  • Theo đuổi tăng trưởng dựa vào lượng
  • Đa dạng hóa không liên quan (mô hình đàn nhạn bay)
  • Đầu tư/góp vốn liên thông nội bộ
• Giá trị và văn hóa:
  • Chủ nghĩa thuần huyết
  • Lòng trung thành/tinh thần đoàn kết
  • Ý chí vươn lên
  • Giá dục đào tạo, làm chuẩn so sánh

4 góc độ chính trong tái cơ cấu hệ thống quản trị của SS:

• Tốc độ
• Đổi mới nâng cao
• Sự hiệp lực
• Củng cố năng lực cốt lõi: cung cấp ổn định và nhanh chóng, tận dụng tối đa nguồn lực
  • Chuẩn hóa năng lực cạnh tranh của các công ty con
  • Áp dụng cơ chế giao dịch thị trường công bằng trong nội bộ: tăng cường tính linh hoạt trong thay đổi, kích thích đổi mới và phát triển công nghệ
  • Hình thành chế độ khen thưởng cho sự hợp tác: thống nhất lợi ích chiến lược

9. Tương lai của phương thức SS

Nguồn gốc vị thế cạnh tranh và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp xuất phát từ hệ thống trên toàn công ty nên các đối thủ cạnh tranh khó có thể hiểu được làm thế nào doanh nghiệp đó có thể thành công hay làm thế nào họ có thể tạo ra năng lực cốt lõi đó. Năng lực cạnh tranh thời đại mới là năng lực sáng tạo chứ không phải sự cần cù nông nghiệp trước đây.