Business model generation (Tạo lập mô hình kinh doanh) – Alexabder Osterwalder & Yves Pugneur
Mô hình này được nổi tiếng mô hình CANVAS ngày nay được nhiều người giảng dậy về kinh doanh dậy.
I. Khung mô hình kinh doanh – 1 ngôn ngữ chung để mô tả, hình dung, đánh giá và thay đổi các mô hình kinh doanh
Mô hình kinh doanh: diễn giải tính hợp lý trong cách thức 1 tổ chức tạo lập, phân phối và nắm bắt giá trị.
Mô hình kinh doanh gồm 9 thành tố chính: phân khúc khách hàng; giải pháp giá trị; kênh kinh doanh; quan hệ khách hàng; dòng doanh thu; các nguồn lực chủ chốt; những hoạt động trọng yếu; những đối tác chính; cơ cấu chi phí.
1. Phân khúc khách hàng (Customer Segments – CS)
Thành tố bảy xác định những tập hợp cá nhân hay tổ chức khác nhau mà doanh nghiệp tiếp cận và phục vụ.
Khách hàng là trọng tâm của mọi mô hình kinh doanh. Không công ty nào có thể tồn tại lâu dài nếu không có họ. Công ty sắp xếp nhân sự vào các nhóm khác nhau theo các nhu cầu chung, hành vi chung hoặc những yếu tố khác. Mô hình kinh doanh có thể xác định 1 hoặc 1 số nhóm khách hàng, nhóm này có thể lớn hoặc nhỏ. Tổ chức cần tỉnh táo đưa ra phục vụ nhóm khách hàng nào và bỏ qua nhóm nào. Cũng có thể tham gia vào nhóm khách hàng riêng biệt:
• Nhu cầu của họ đòi hỏi và điều chỉh 1 mặt hàng riêng biêt
• Họ được tiếp cận thông qua những kênh phân phối khác nhau
• Họ đòi hỏi những kiểu quan hệ khác nhau
• Họ mang lại những nguồn lợi nhuận thực tế khác nhau về cơ bản
• Họ sẵn sàng chi trả cho những khía cạnh (giá trị) khác nhau được đưa ra chào bán
Có nhiều phân khúc khách hàng khác nhau:
• Thị trường đại chúng: thâm nhập đại trà, thường nhóm đồ gia dụng
• Thị trường ngách: nhằm phục vụ các phân khúc khách hàng ruêng nhất định. Giải pháp giá trị, kênh phân phối và quan hệ khách hàng đều được thiết kế riêng nhằm phục vụ yêu cầu cụ thể của 1 thị trường ngách. Các mô hình này thường thấy trong môi quan hệ giữa nhà cung cấp và người bán lẻ. Như các nhà sản xuất phụ tùng oto phụ thuộc vào những nhà sản xuất oto.
• Phân khúc thị trường: 1 số mô hình dưah trên những khác biệt rất nhỏ về nhu cầu và vấn đề của khách hàng. Như các ngân hàng phân khúc khách hàng theo tài sản họ quản lý để tìm kiếm nhu cầu theo từng nhóm khác nhau.
• Đa dạng hoá: mô hình kinh doanh đa dạng hoá đối tượng khách hàng sẽ phục vụ 2 phân khúc khách hàng không có sự liên hệ nào với nhau và có những nhu cầu, vấn đề hoàn toàn khác biệt.
• Nền tảng đa phương tiện (thị trường hỗn độn): 1 số tổ chức phục vụ nhiều hơn 2 phân khúc khách hàng nhưng giữa các phân khúc này tồ tại những mối liệnh phụ thuộc lẫn nhau.
2. Giải pháp giá trị (Value Propositions – VP)
Thành phần này mô tả gói sản phẩm và dịch vụ mang lại giá trị cho 1 phân khúc khách hàng cụ thể. Giải pháp giá trị là nguyên nhân của việc khách hàng chuyển sang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của bạn thay vì công ty khác. Nó giải quyết 1 vấn đề hay thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Mỗi giải pháp giá trị bao gồm 1 gói sản phẩm và/hoặc dịch vụ nhằm phục vụ những đồ hỏi của 1 phân khúc khách hàng chuyên biệt. Giải pháp giá trị là 1 tổ hợp, hay 1 gói lợi ích mà công ty đưa tới khách hàng. Nó có thể là 1 cải tiến, 1 đề xuất bán hàng đột phá, hoặc 1 sản phẩm tương tự trên thị trường nhưng được bổ sung thêm 1 số đặc trưng và thuộc tính.
Ta có 1 số câu hỏi:
• Chứng ta mang lại giá trị gì cho khách hàng?
• Chúng ta đàn giúp khách hàng giải quyết được điều gì trong số những vấn đề của họ?
• Chúng ta đang đáp ứng nhu cầu nào của họ?
• Chúng ta đang chào bán gói sản phẩm và dịch vụ nào cho mỗi phân khúc khách hàng?
Các yếu tố góp phần tạo lập giá trị cho khách hàng như:
• Sự mới mẻ: những thứ mới mẻ khách chưa được trải nghiệm, thường trong lĩnh vực công nghệ.
• Tính hiệu quả: nâng cao hiệu quả của sản phẩm, dịch vụ là cách truyền thống nâng cao giá trị.
• Chuyên biệt hoá theo nhu cầu khách hàng: thiết kế riêng các sản phẩm, dịch vụ chuyên biệt nhằm đáp ưng nhu cầu của khách hàng đơn lẻ hay các phân khúc khách hàng cũng tạo nên giá trị.
• Thực hiện công việc: hỗ trợ khách hàng thực hiện 1 công việc nào đó. Như cách rolls-royce làm động cơ máy bay.
• Thiết kế: là 1 yếu tố trọng yếu nhưng tương đối khó đánh giá. Ngành công nghiệp thời trang, điện tử gia dụng có ý nghĩa rất lớn.
• Thương hiệu/vị thế: khách hàng có thể tìm thấy giá trọ khi thực hiện 1 hành vi đơn giản là sử dụng và trưng bầy sản phẩm của 1 thương hiệu đặc biệt. Như đeo 2 chiếc Rolex khẳng định bản thân
• Giá cả: mang lại giá trị tương đương ở 1 mức giá thấp hơn là phương thức thường gặp để thoả mãn đòi hỏi của phân khúc khách hàng nhậy cảm với sự thay đổi về giá. Như hãng hàng không giá rẻ, xe oto Táta
• Cắt giảm chi phí: giúp khách hàng giảm bớt chi phí là 1 cách quan trọng để tạo nên giá tri. Như saleforce, crm,…
• Giản thiểu rủi ro: khách hàng đánh giá cao việc doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra với sản phẩm/dịch vụ mà khách hàng mua. Như việc mua xe đã qua sử dụng rất cần điều này.
• Dễ tiếp cận: mang sản phẩm/dịch vụ đến với những khách hàng không có khả năng tiếp cận chúng là 1 cách khác để tạo ra giá trị. Đó là kết quả từ quá trình cải tiến mô hình kinh doanh, công nghệ, kết hợp cả 2 yếu tố trên. Như cách Netjets đã làm.
• Sự tiện lợi/tính khả dụng: giúp khách hàng cảm thấy thuận tiện joen hay sử dụng sản phẩm 1 cách dễ dàng hơn có thể tạo ra giá trị to lớn. Như cách ipod, itunes đã làm được.
3. Các kênh kinh doanh (Channels – CH)
Thành tố này diễn tả cách thức 1 công ty giao tiếp và tiếp cận các phân khúc khách hàng của mìn nhằm chuyển đến họ 1 giải pháp giá trị. Các kênh này thể hiện hình ảnh đại diện cho công ty trước khách hàng. Chúng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ta trải nghiệm khách hàng.
• Gia tăng nhận thức của khách hàng về sản phẩm và dịch vụ của công ty
• Hỗ trợ khách hàng đánh giá giải pháp giá trị của công ty
• Cho phép khách hàng mua các sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt
• Mang lại cho khách hàng 1 giải pháp giá trị
• Cung cấp dịch vụ hỗ trợ hậu mãi cho khách hàng
Mỗi kênh có 5 giai đoạn, có thể có kênh có ít hơn 5 giai đoạn. Có thể ta tự bạn hàng tại công ty (trực tuyến, cửa hàng sở hữu, đội ngũ bán hàng) hoặc qua hệ thống gián tiếp (nhà phân phối, cửa hàng đối tác). Ta cần tìm điểm cân bằng để lựa chọn sử dụng các kênh này ở mức cân bằng.
5 giai đoạn tại mỗi kênh:
• Nhận thưc: nâng cao nhận thức của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của công ty như thế nào?
• Đánh giá: giúp khách hàng đánh giá giải pháp giá trị của công ty ra sao?
• Mua hàng: chúng ta chấp nhận khách hàng mua những sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt như thế nào?
• Cung cấp: chúng ta cung cấp 1 giải pháp giá trị tới khách hàng như thế nào?
• Hậu mãi: chúng ta cung cấp dịch vụ hỗ trợ hậu mãi cho khách hàng ra sao?
4. Quan hệ khách hàng (Customer Relationships – CR)
Thành tố này diễn tả các hình thức quan hệ
1 công ty thiết lập với các phân khúc khách hàng cụ thể. Công ty cần xác định rõ hình thức quan hệ mình muốn thiết lạp với từng phân khúc khách hàng. Các mối quan hệ có thể từ hình thức cá nhân tới tự động hoá. Các mối quan hệ với khách hàng có thể được thúc đẩy bởi:
• Thu hút khách hàng
• Duy trì khách hàng
• Đẩy mạnh doanh số
Các câu hỏi:
• Các khách hàng thuộc mỗi phân khúc mong đợi chúng ta thiết lập và duy trì hình thức quan hệ nào với họ?
• Chúng ta đã thiết lập hình thức quan hệ nào?
• Chi phí của chúng ra sao?
• Chúng ta thống nhất chúng với các phần còn lại của mô hình kinh doanh như thế nào?
Chúng ta phân biệt 1 số hình thức quan hệ khách hàng, các hình thức có thể cùng tồn tại trong cùng công ty:
• Hỗ trợ cá nhân: mối quan hệ qua lại giữa con người với con người. Khách hàng tiếp xúc trực tiếp với 1 nhân viên chăm sóc khách hàng để yêu cầu họ hỗ trợ trong quá trìn mua hàng hoặc hậu mãi. Nó có thể qua điểm bán hàng, điện thoại, phương tiện điện tử hay phương tiện khác.
• Hỗ trợ cá nhân đặc biệt: từng nhân viên cụ thể chăm sóc từng khách hàng cụ thể. Chúng tạo ra mối quan hệ thân thiết, gần gũi.
• Tự phục vụ: công ty cung cấp mọi phương tiện cần thiết để khách hàng có thể tự thoả mãn nhu cầu của mình
• Dịch vụ tự động hoá: đây là sự phối hợp của hành thức tự phụ vụ ở 1 cấp độ tinh vi hơn với các quy trình tự động hoá. Như giới thiệu cuốn sách, bộ film phù hợp với profile của khách hàng
• Cộng đồng: các công ty ngày càng sử dụng nhiều các cộng đồng để gia tăng mối liên hệ với khách hàng hiện tại/khách hàng tiền năng cũng như tạo cơ hội thuận lợi để kết nối các thành viên trong cộng đồng. Các cộng đồng trực tuyến đang ngày càng được ưa chuộng hơn.
• Đồng sáng tạo: ngày càng nhiều công ty vượt khỏi phạm vi mối quan hệ người mua – người bán truyền thống để đưa khách hàng cùng tham gia vào quá trình tạo lập giá trị.
5. Dòng doanh thu (Revenue Streams – RS)
Thành tố phản ánh lượng tiền mặt mà 1 công ty thu được từ mỗi phân khúc khách hàng. Khách hàng giống trái tim trong mô hình kinh doanh thì dòng doanh thu đóng vai trò như mạch máu. Các công ty cần trả lời được câu hỏi các khách hàng trong mỗi phân khúc thực sự sẵn sàng chi trả cho giá trị gì? 1 mô hình kinh doanh có thể bao gồm 2 loại dòng doanh thu:
• Doanh thu từ khoản thanh toán của những khách hàng vãng lai
• Doanh thu tuần hoàn thu được từ những khoản thanh toán liên tục của khách hàng cho giải pháp giá trị họ nhận được hay cho dịch vụ hỗ trợ hậu mãi họ được cung cấp.
Trả lời các câu hỏi chính tại đây:
• Khách hàng của chúng ta sẵn sàng chi trả cho giá trị gì?
• Hiện tại họ đang chi trả cho giá trị gì và chi trả như thế nào?
• Họ thích thanh toán theo hình thức nào hơn?
• Mỗi dòng doanh thu đóng góp vào tổng doanh thu như thế nào?
1 số cách để tạo ra dòng doanh thu:
• Bán tài sản: bán quyển sở hữu tài sản. Như amazon bán sách, nhạc, điện tử dân dụng hay fiat bán xe oto,…
• Phí sử dụng: dòng doanh thu này được tạo ta dựa trên quyền sử dụng 1 dịch vụ cụ thể. Dịch vụ này càng được sử dụng nhiều thì khách hàng càng phải thanh toán nhiều. Như hãng viễn thông cung cấp dịch vụ di động theo phút sử dụng, khách sạn cung cấp dịch vụ,…
• Phí thuê bao: dòng doanh thu này được tạo ra nhờ việc kinh doanh quyền sử dụng dịch vụ trong 1 khoảng thời gian liên tục. Phòng tập thể hình, netflix,…
• Cho thuê: dòng doanh thu này được tạo ra bằng cách tạm thời cho khách hàng sử dụng độc quyền 1 tài sản cụ thể trong 1 khoảng thời gian cụ thể với 1 mức phí được ấn định.
• Cấp phép: dòng doanh thu này có đượ từ việc cho khách hàng quyền sử dụng tài sản trí tuệ để thu phí cấp phép. Như các dịch vụ nhượng quyền kinh doanh, điện ảnh, đồ ăn nhanh, công nghệ,…
• Phí môi giới: dòng doanh thu này bắt nguồn từ các dịch vụ trung gian được tiến hành với tư cách đại diện cho 2 hay nhiều bên. Nhà cung cấp thẻ tín dụng, môi giới chứng khoán, ib,…
• Quảng cáo: là kết quat của các khoản phí thu được từ hoạt động quảng cáo sản phẩm dịch vụ hay thương hiệu. Ngành truyền thông và nhà tổ chức sự kiện thường ở loại này.
Có nhiều cơ chế giá khác nhau như:
Giá cố định: giá được định trước dựa trên những biến số tĩnh:
• Giá niêm yết: giá cố định cho các sản phẩm, dịch vụ riêng lẻ hay các giải pháp giá trị
• Giá phụ thuộc tính năng sản phẩm: giá phụ thuộc vào số lượng hoặc chất lượng của các đặc trưng về giải pháp giá trị
• Gía phụ thuộc phân khúc khách hàng: giá phụ thuộc vào loại hình và đặc tính của phân khúc khách hàng
• Giá phụ thuộc khối lượng sản phẩm: giá là hàm số của số lượng sản phẩm được mua
Giá linh hoạt: giá thay đổi dựa trên những điều kiện thị trường:
• Giá đàm phán: giá được thoả thuận giữa 2 hay nhiều đối tác phụ thuộc vào hiệu quả thương lượng và/hoặc kỹ năng đàm phán
• Giá quản lý lợi nhuận: giá phụ thuộc vào lượng hàng tồn kho và thời gian bán hàng
• Gia thị trường thời gian thực: giá được quyết định 1 cách linh động dựa trên cung cầu
• Giá đấu giá: giá được quyết định bởi kết quả của các cuộc đấu thầu cạnh tranh
6. Nguồn lực chủ chốt (Key Resource – KR)
Thành tố này mô tả những tài sản quan trọng nhất cần có để vận hành 1 mô hình kinh doanh. Mỗi mô hình đều đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt. No cho phép doanh nghiệp sáng tạo và mang đến cho khách hàng giải pháp giá trị, tiếp cận các thị trường, duy trì mối quan hệ với các phân khúc khách hàng và gặt hái doanh thu. Các nguồn lực chính có thêt là tài sản vật chất, tài chính, trí tuệ con người.
Câu hỏi chính:
Các giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, dòng doanh thu của chúng ta đòi hỏi những nguồn lực chủ chốt nào?
Các loại nguồn lục chủ chốt:
• Vật chất: bao gồm các loại tài sản vật chất hữu hình như phương tiện sản xuất, nhà xưởng, xe cộ, máy móc, hệ thống, chuỗi của hàng, mạng lưới phân phối,… các nguồn lực này cần thâm dụng vốn đầu tư nhiều
• Trí tuệ: tài nguyên trí tuệ như thương hiệu, thông tin độc quyền, bằng sáng chế, bản quyền, thoả thuận hợp tác, dữ liệu khách hàng,…
• Con người: các doanh nghiệp đều cần nguồn lực con người, 1 số mô hình vai trò con người càng nổi bật hơn nữa.
• Tài chính: 1 số mô hình kinh doanh đòi hỏi nguồn lực tài chính và hoặc các khoản đảm bảo tài chính như lượng tiền mặt, dòng tín dụng, quỹ backup phía sau,…
7. Hoạt động trọng yếu (Key Acticities – KA)
Thành tố hoạt động trọng yếu mô tả những việc quan trọng nhất mà 1 công ty phải làm để vận hành mô hình kịh doanh của mình. Đây là những hoạt động trọng yếu mà 1 doanh nghiệp cần làm để có thể hoạt động được. Hoạt động trọng yếu cũng tương tự như nguồn lực trọng yếu nhưng nó khác nhau 1 chút.
Các hoạt động trọng yếu gồm:
• Sản xuất: hoạt động liên quan đến thiết kế, sản xuất, phân phối 1 sản phẩm theo số lượng lớn và/hoặc chất lượng ưu việt. Hoạt động sản xuất thống trị trong các doanh nghiệp sản xuất.
• Giải quyết vấn đề: các hoạt động chính của hình thức này liên quan đến việc tạo ra những giải pháp mới cho các vấn đề của riêng từng khách hàng. Như công ty tư vấn, bệnh viện,… mô hình kinh doanh hướng tới các hoạt động như quản trị kiến thức và đào tạo liên tục
• Nền tảng/mạng lưới: 1 số mô hình kinh doanh được thiết kế theo cách nền tảng đóng vai trò là nguồn lực chủ chốt. Các mô hình này chịu sự chi phối của nền tảng hoặc mạng lưới liên kết với những hoạt động trọng yếu.
8. Những đối tác chính (Key Partnerships – KP)
Thành tố đối tác chính mô tả mạng lưới bao gồm các nhà cung cấp và đối tác mà nhờ đó mô hình kinh doanh có thể vận hành. Các công ty hình thành mối quan hệ đối tác vỉ nhiều nguyên nhân và các mối quan hệ nay đang ngày càng trở thành nền tảng quan trọng của nhiều mô hình kinh doanh. Các công ty thiết lập các liên minh để tối ưu hoá mô hìh kinh doanh của mình, giảm thiểu rủi ro, hay tiếp nhận các nguồn lực. Các mối quan hệ gồm:
• Liên minh chiến lược giữa các công ty không cạnh tranh lẫn nhau
• Cộng tác: quan hệ đối tác chiến lược giữa các đối thủ cạnh tranh
• Liên doanh nhằm phát triển nghiệp vụ kinh doanh mới
• Quan hệ người mua – nhà cung cấp để đảm bảo nguồn cung cấp tin cậy
Các câu hỏi chính:
• Những đối tác chính của chúng ta là ai?
• Nhà cung cấp chính của chúng ta là ai?
• Chúng ta đang thu hút được những nguồn lực chủ chốt từ các đối tác?
• Các đối tác đang thực hiện những hoạt động trọng yếu nào?
Có 3 loại động cơ cho việc thiết lập quan hệ đối tác:
• Sự tối ưu hoá và tính kinh tế của quy mô: đây là hình thức cơ bản nhất nhằn tối ưu hoá và tính kinh tế khi 1 công ty khó thành công nếu làm mọi việc
• Giảm thiểu rủi ro và sự bất ổn: như các đối thủ cộng tác ra 1 chuẩn chung trong khi vẫn cạnh tranh với nhau trong đó
• Tiếp nhận những nguồn lực và hoạt động đặc biệt: các doanh nghiệp thường tập trung vào năng lực chuyên môn của mình bằng cách dựa vào các công ty khác trong việc trang bị những nguồn lực đặc biệt hay tiến hành 1 số hoạt động nhất định. Nó có thể được thúc đẩy bởi nhu cầu về tri thức, bằng sáng chế hay nhu cầu tiếp cận tốt hơn với khách hàng.
9. Cơ cấu chi phí ( Cost Struture – CS)
Cơ cấu chi phie mô tả mọi chi phí phát sinh để vận hành 1 mô hình kinh doanh. Thành tố này diễn giải những chi phí quan trọng nhất phát sinh trong khi công ty vận hành 1 mô hình kinh doanh cụ thể.
• Những chi phi quan trọng nhất gắn liền với mô hình kinh doanh của chúng ta là gì?
• Những nguồn lực chủ chốt và hoạt động trọng yếu nào phát sinh nhiều chi phí nhất
Có 2 loại cơ cấu chi phí trong mô hình kinh doanh:
• Định giá theo chi phí: mô hình này tập trung vào giảm thiểu tối đa chi phí tại bất cứ khâu nào có thể. Mục tiêu nhằm tạo lập và duy trì cơ cấu chi phí thấp nhất có thể, tối đa hoá quy trình tự động, gia tăng sử dụng nguồn lực từ bên ngoài.
• Định giá theo giá trị: mô hình này ít quan tâm hơn tới tối đa hoá chi phí. Nó được thiết kế chuyên biệt, nó tập trung vào tạo lập giá trị. Các giải pháp tối ưu hoá và các dịch vụ được các nhân hoá ở 1 trình độ cao. Khách sạn sang trọng, tiện nghi xa xỉ, dịch vụ riêng,…
Cơ cấu chi phí có thể có 1 số đặc trưng sau:
• Chi phí cố định: các chi phí không đổi tại bất kỳ khối lượng hàng hoá hay dịch vụ sản xuất nào. Như tiền lương, phí thuê nhà xưởng và các phương tiện sản xuất hữu hình. Các ngành sản xuất hàng loạt là tiêu biểu.
• Chi phí biến đổi: chi phí biến đổi tỷ lệ với khối lượng sản phẩm hoặc dịch vụ được sản xuất. 1 số ngành kinh doanh như nhạc hội
• Tính kinh tế của quy mô: đó là các ưu thế về chi phí mà 1 doanh nghiệp có được nhờ nâng cao sản lượng. Các công ty lớn là loại này.
• Tính kinh tế của phạm vi: đó là ưu thế về chi phí mà 1 doanh nghiệp có được nhờ mở rộng phạm vi hoạt động. Như các doanh nghiệp lớn sử dụng kênh phân phối hiện tại mở rộng phân phối sản phẩm mới.
II. Hình mẫu
Thuật ngữ hình mẫu xuất phát từ lĩnh vực kiến trúc là khái niệm chỉ việc thu thập các ý tưởng thiết kế về mặt kiến trúc thành các bản mô tả mẫu mực và có thể tái sử dụng.
Chương này mô tả các hình mẫu đặc trưng, quy ước tương tự với các thành tố trong mô hình kinh doanh, hay những hành vi tương tự. Các sự tương đồng đó là hình mẫu kinh doanh.
Có 5 mẫu hình chính:
• Chuyên biệt hoa kênh phân phối
• Mô hình cái duôi dài
• Nền tảng đa phương
• Miễn phí vơi tư cách 1 mô hình kinh doanh
• Mô hình kinh doanh mở
1. Mô hình chuyên biệt kênh phân phối
Quan niệm chuyên biệt hoá bao hàm ý nghĩa có 3 dạng nghiệp vụ:
• Nghiệp vụ quan hệ khách hàng: tìm kiếm và nắm bắt những khách hàng cũng như xây dựng các mối quan hệ với họ
• Nghiệp vụ cải tiến sản phẩm: phát triển những sản phẩm, dịch vụ mới hấp dẫn
• Nghiệp vụ cơ sở hạ tầng: thiết lập và quản trị các nền tảng nhằm đáp ứng khối lượng kinh doanh lớn cũng như những nhiệm vụ lặp đi lặp lại.
Mỗi dạng trong 3 dạng này đòi hỏi khác nhau về kinh tế, tinh cạnh tranh, văn hoá. Nó có thể cùng tồn tại trong 1 doanh nghiệp nhưng nên tác riêng thành từng chủ thẻ để hạn chế mâu thuẫn đối kháng. Ngành tiêu biểu: viễn thông di động, private banking.
3 nghiệp vụ chính này thường xuyên mâu thuẫn nhau và để thực hiện tốt đồng thời cả 3 là điều cực kỳ khó đạt được. Tập trung nguồn lực làm tốt nhất 1 trong 3 điều đó là điều tốt nhất có thể cho mỗi doanh nghiệp. Ta có thể tạo ra doanh nghiệp: quá trình vận hành hoàn hảo; sản phẩm dẫn đầu trong ngành, hoặc mối quan hệ thân thiết với khách hàng.
3 dạng nghiệp vụ cốt lõi
1.1. Cải tiến sản phẩm
Nền kinh tế: những sản phẩm đầu tiên ra mắt thị trường cho phép doanh nghiệp áp mức giá đặc biệt và giành được nhiều thị phần, tốc độ cải tiến sản phẩm là giải pháp
Môi trường cạnh tranh: cuộc chiến tranh giành các tài năng, hạ bớt hàng rào gia nhập ngành; nhiều doanh nghiệp nhỏ nỗ lực tồn tại
Nền văn hoá: định hướng chú trọng vào nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài sáng tạo
1.2. Quản trị quan hệ khách hàng
Nền kinh tế: phí tổn để lôi kéo khách hàng tất tốn kém buộc doanh nghiệp phải làm tăng mức chi tiêu mỗi khách hàng cho sản phẩn của mình. Tính kinh tế của phạm vi là chìa khoá thành công.
Môi trường cạnh tranh: chiến thuật nhằm mở rộng phạm vi, sự hợp nhất nhanh chóng, 1 số ít những doanh nghiệp lớn thống trị
Nền văn hoá: định hướng chú trọng vào dịch vụ, trạng thái tâm lý của khách hàng lần đầu tiếp cận sản phẩm.
1.3. Quản trị cơ sở hạ tầng
Nền kinh tế: các chi phí cố định cao khiến việc sản xuất khối lượng sản phẩm lớn trở nên cần thiết để giảm thiểu mức chi phí/sản phẩm. Tính kinh tế của quy mô là bí quyết.
Môi trường cạnh tranh: cuộc chiến nhằm mở rộng quy mô, sự hợp nhất nhanh chóng, 1 số ít những doanh nghiệp lớn thống trị.
Nền văn hoá: định hướng bởi chi phí, nhấn mạnh sự tiêu chuẩn hoá, tính có thể dự báo và tính hiệu quả.
Ngân hàng tư nhân (Private Bank) – 3 nghiệp vụ trong 1
Trước đây ngân hàng tư nhân thường được hợp nhất theo chiều dọc: từ quản lý tài sản, môi giới, thiết kế sản phẩm tài chính. Vì chi phí giao dịch cao + các ngân hàng tư nhân muốn đảm bảo tính bảo mật các giao dịch của họ. Ngày nay, sự tuyệt mật không còn quá quan trọng và mọi thứ đã sáng tỏ hơn. Việc sử dụng nguồn lực bên ngoài đã trở nên hấp dẫn hơn là sử dụng nội bộ. Có ngân hàng chuyển phần quản lý tài sản ra bên ngoài để tập trung xây dựng mối quan hệ với khách hàng và thiết kê sản phẩm, có ngân hàng vẫn giữ cân bằng 3 mục tiêu cùng 1 lúc 1 cách thật cẩn thận.
Việc cân bằng cần cân nhắc các lựa chọn:
• Ngân hàng phục vụ 2 thị trường khác nhau cùng 1 lúc. Tầng lớp giầu có là việc kinh doanh dài hạn dựa trên nền tảng các mối quan hệ. Bán các sản phẩm tài chính cho ngân hàng tư nhân lại là việc đòi hỏi sự linh động và biến đổi nhanh chóng
• Mục tiêu bán sản phẩm của mìn cho các ngân hàng cạnh tranh nhưng lại tạo ra mâu thuẫn lợi ích với nhau
• Bộ phận thiết kế sản phẩm của ngân hàng thúc ép các nhà tư vấn đề xuất sản phẩm của mình cho khách hàng. Điều này mâu thuẫn với quan điểm trung lập của nhà tư vấn là lựa chọn sản phẩm tốt nhất cho khách hàng mà không quan tâm nguồn gốc của chúng.
• Hoạt động kinh doanh lấy giao dịch chú trọng tính hiệu quả và dựa trên chu phí làm nền tảng mâu thuẫn với hoạt động kinh doanh dựa trên sản phẩm tài chính và dịch vụ tư vấn làm thù lao. Kiểu thứ 2 đòi hỏi thu hút nhân tài với chi phí tốn kém hơn nhiều kiểu thứ nhất.
• Hoạt động kinh doanh lấy giao dịch làm nền tảng cần tính quy mô để giảm thiểu chi phí, điều khó có thể đạt được trong phạm vi 1 ngân hàng riêng lẻ
• Việc cải tiến sản phẩm được định hướng bởi tốc độ và khả năng gia nhập thị trường nhanh chóng, điều này đối lập với kiểu hoạt động kịn doanh dài hạn là cung cấp dịch vụ tư vấn cho tầng lớp giầu có.
Chuyên biệt hoá các kênh phân phối trong ngành truyền thông di động
Các nhà mạng trước đây cạnh tranh nhau nhờ hạ tầng mạng, chất lượng mạng nhưng giờ đây họ outsource phần này ra ngoài để tập trung xây dựng thương hiệu và các mối quan hệ với khách hàng. Các mối quan hệ với khách hàng mới là tài sản chính của họ chứ không phải là sự liên kết mạng.
2. Mô hình cái đuôi dài
Mô hình này xoay quanh việc bán nhiều loại sản phẩm với số lượng ít hơn. Ta tập trung bán nhiều sản phẩm ngách, mỗi sản phẩm chỉ bán chạy trong 1 khoảng thời gian nhất định. Tổng doanh số của những mặt hàng ngách này cũng sinh lợi như mô hình truyền thống khi 1 vài mặt hàng đem lại phần lớn doanh thu. Và nó giúp giảm chi phí hàng tồn kho rất nhiều, nhưng nó đòi hỏi 1 nền tảng mạnh hơn để các sản phẩm nổi bật luôn sẵn sàng đến với những người ưa chuộng chúng. Các công ty áp dụng: netflix, ebay, youtube, facebook, lulu.com,…
Ngành truyền thông là ngành áp dụng nhiều nhất chiến lược cái đuôi dài này. Lý do là:
• Sự dân chủ hoá các công cụ sản xuất: chi phí đầu tư công nghệ giảm, các cá nhân dễ dàng sản xuất, xuất bản nội dung lên mạng xã hội.
• Sự dân chủ hoá trong khâu phân phối: internet đã làm cách mạng phân phối các sản phẩm truyền thông khi người ta có thể vô cùng dễ dàng xuất bản nội dung họ tạo ra ra công chúng.
• Chi phí tìm kiếm để kết nối cung – cầu giảm: các công cụ tìm kiếm đã cải cách chi phí phân phối nội dung
Quá trình chuyển đổi của ngành xuất bản sách:
Trong mô hình cũ, các tác giả bị phụ thuộc vào nhà xuất bản bởi họ dựa trên cảm nhận loại sách gì sẽ bán chạy được mới cho xuất bản. Lulu.com đã đề xuất mô hình mới trong ngành bằng cách cho xuất bản các cuốn sách và in theo nhu cầu khi bán được. Mô hình này giúp các tác giả mới tiếp cận thị trường dễ dàng hơn. Tuy nhiên, thường các tác giả hay là những người mua nhiều để tặng sách, hay mua mồi ban đầu. Càng thu hút được nhiều tác giả nền tảng này sẽ càng thành công hơn.
Lego: trước đây các sản phẩm tạo ra từ các nhân vật nổi tiếng có ảnh hưởng trên truyền hình hay truyện tranh. Giờ đây, lego đã tích cực sử dụng các thiết kế của người dung để sản xuất lego
• VP – giải pháp giá trị: chào bán đa dạng nhiều loại mặt hàng không quá ăn khách cùng 1 lúc với các mặt hàng cực kỳ ăn khách. Các mô hình này cũng có thể tạo điều kiện thuận lợi cũng như xây dựng nội dung do người sử dụng sáng tạo ra.
• KP – Đối tác chính: các nhà cung cấp nội dung độc đáo
• KR – nguồn lực chính: là nền tảng hoạt động trọng yếu bao gồm phát triển và duy trì nền tảng, tiếp nhận và sản xuất nội dung độc đáo
• C$ – chi phí: chi phí phát sinh trong quá trình phát triển và duy trì nền tảng
• R$ – dòng doanh thu: mô hình dựa trên cơ sở tổng hợp các doanh thu nhỏ từ nhiều mặt hàng. Các dòng doanh thu rất đa dạng, từ quảng cáo, bán sản phẩm, đến phí thuê bao
• CH, CR – quan hệ khách hàng: mô hình phụ thuộc vào mạng truyền thông, internet như là mối quan hệ khách hàng hoặc kênh phân phối
• CS – Khách hàng: tập trung vào khách hàng ưa thích những thứ nổi trội, khác biệt. Mô hình cũng giúp ích cho cả những nhà sản xuất nội dung nghiệp dư lẫn chuyên nghiệp, và có thêt tạo ra mô hình nền tảng đa phương phục vụ như nhau đối với cả người sử dụng và nhà sản xuất.
3. Nền tảng đa phương
Nền tảng đa phương tác hợp trên 2 nhóm khách hàng khác biệt nhưng có mối quan hệ phụ thuộc qua lại. Những nền tảng này chỉ mang lại giá trị cho 1 nhóm khách hàng nếu có sự hiện diện của 1 nhóm khách hàng khác. Nền tảng tạo ra giá trị bằng cách tạo điều kiện thuận lợi cho sự tương tác giữa các nhóm khắc nhau. 1 nền tảng đa phương tăng trưởng về giá trị đến 1 mức độ nào đó mà nó có thể thu hút nhiều người sử dụng hơn, từ đó tạo ra hiệu ứng mạng.
Các ví dụ như: visa, ebay, microsoft windows, finnancial times,…
Các nền tảng đa phương luôn phải giải quyết bài toán con gà quả trứng. Họ phải tài trợ 1 phân khúc khách hàng là 1 cách để các nền tảng đa phương giải quyết vấn đề. Họ cần nhận thức được cần tài trợ phía nào cũng như định giá thế nào cho chính xác để thu hút khách hàng.
Với Google: họ tài trợ miễn phí cho người tìm kiếm nội dung và các nhà phát hành nội dung trong khi thu phí nhà quảng cáo với lời cam kết quảng cáo trúng đích mà nhà quảng cáo mong muốn.
Với Wii, họ đối đầu vois psp/xbox bằng cách lựa chọn sự khác biệt. Các nhà sản xuất trò chơi lâu năm như psp/xbox sẽ tài trợ 1 phần phần cứng của mình bằng phần mềm bản quyền trên phần cứng và thu của nhà phát hành game thứ 3 khi chạy trên phần cứng của họ. Họ cạnh tranh nhau khốc liệt phần cứng như liên tục update, cải thiện hình ảnh, tốc độ xử lý, chất lượng trò chơi. Khi Wii tham gia vào, wii tập trung vào người chơi bình thường với các thiết bị giá rẻ thay vì thị trường truyền thống là nhóm nhỏ những người chơi nhiệt tình nhất sẵn sàng mua sản phẩm mới nhất với giá rất cao lúc mới ra. Thiết bị của wii được tràn bị 1 thiết bị điều khiển từ xa đặc biệt cho phép người chơi có thể điều khiển bằng cử động thân thể. Sony và Microsoft tập trung vào nhóm người chơi chuyên nghiệp, đam mê với công nghệ tốn kém, độc quyền và hiện đại nhất, sony/microsoft tài trợ công nghệ để giành thị phần cũng như giữ cho thiết bị phần cứng ở mức giá có thể chi trả. Wii tập trung nhóm khách hàng ít nhậy cảm với tính năng công nghệ và chơi với thái độ vui nhộn. Sự thành công của wii có 3 yếu tố:
• Sự khác biệt hoá sản phẩm ở mức chi phí thấp
• Tập trung vào 1 thị trường mới, chưa được khai thác, và ít quan tâm hơn tới công nghệ
• 1 hình mẫu nền tảng song phương sản sinh lợi nhuận từ cả 2 phía của wii.
Apple: bước tiến hoá trở thành 1 nhà khai thác nền tảng
Năm 2001, appl giới thiệu ipod là 1 sản phẩm hoạt động độc lập. Người sử dụng có thể sao chép đĩa CS và tải nhạc từ tinternet vào thiết bị. -> 2003: appl ra mắt itunes music store, ứng dụng tích hợp chặt chẽ với ipod. Người dùng có thể mua và tải nhạc 1 cách vô cùng thuận lợi. Đây là nỗlực đầu tiên của appl để khai thác nền tảng. Itunes kết hợp trực tiếp các nhà sở hữu bản quyền âm nhạc với người mua. -> 2008: appl hợp nhất chiến lược nền tảng của mình bằng cách cho ra đời appe store dành cho sản phẩm iphone. Apple store cho phép người sử dụng thực hiện các thao tác duyệt, mua, và tải ưng dụng trực tiếp từ itunes store và cài đặt chúng vào iphone. Các nhà phát triển ứng dụng phải phát hành qua apple store và apple thu 30% tiền bản quyền cho mỗi ứng dụng.
Hình mẫu nền tảng đa phương:
• VP: giải pháp giá trị: thường mang lại giá trị trong 3 lĩnh vực chính: thu hút nhóm người sử dụng; liên kết giữa các phân khúc khách hàng; giảm chi phí bằng cách chuyển các giao dịch thông qua nền tảng
• KR: nguồn lực chủ yếu: là nền tảng với 3 hoạt động trọng yếu thường là: quản trị nền tảng; cung cấp dịch vụ hàng hoá; và quảng bá nền tảng
• C$: chi phí: chi phí chính phát sinh trong hình mẫu này liên quan tới quá trình duy trì và phát triển nền tảng
• R$: doanh thu: mỗi phân khúc khách hàng mang lại 1 dòng doanh thu khác nhau. 1 hay nhiều nhóm có thể tận hưởng dịch vụ miễn phí hay giá thấp nhờ được bao cấp bởi những dòng doanh thu của phân khúc khác hàng khác. Lựa chọn phân khúc khách hàng nào để trợ tía có thể là 1 quyết định thiết yếu, chính nó sẽ quyết định thành công của 1 mô hình kinh doanh đa nền tảng.
• CS: phân khúc khách hàng: các mô hình nên có >2 phân khúc khách hàng, mỗi phân khúc có những giải pháp giá trị riêng và dòng doanh thu tương ứng. 1 phân khúc khách hàng không thể tồn tại mà không có sự hiện diện của phân khúc khách hàng khác.
4. Miễn phí với tư cách 1 mô hình kinh doanh
Trong mô hình kinh doanh miễn phí, ít nhất 1 phân khúc khách hàng đông đảo có thể hưởng lợi từ 1 mặt hàng miễn phí 1 cách liên tục. Những khách hàng không phải thanh toán được tài trợ bởi 1 thành phần khác trong mô hình kinh doanh hoặc 1 phân khúc khách hàng khác.
Lượng cầu tại mức giá = 0 luôn rất lớn, 1 offer miễn phí luôn thu hút lớn khách hàng tham gia. Sản phẩm miễn phí đang bùng nổ trong thời gian gần đây, đặc biệt trên internet. Có 3 mô hình nhỏ chính trong này:
Quảng cáo: 1 mô hình nền tảng đa phương
1 phía cung cấp nội dung, sản phẩm, dịch vụ để thu hút người sử dụng, phía bên kia tạo ra doanh thu nhờ bán không gian mạng cho các nhà quảng cáo. 1 số tờ báo phân phối cho người đọc miễn phí và thu tiền quảng cáo các nhà quảng cáo. Ngành báo chi truyền thông cũng sụp đổ bởi sự bùng nổ thông tin trên mạng. Nhiều tờ báo chuyển sang dạng thuê bao định kỳ để đọc các bài báo online.
Premium: miễn phí các sản phẩm cơ bản, thu phí với các tính năng cao cấp hơn
Mô hình này phần lớn kinh doanh qua mạng, trong đó các dịch vụ cơ bản không thu phí được kết hợp với dịch vụ đặc biệt có thu phí. Mô hình này có đặc trưng có cơ sở người dùng lớn được hưởng lợi ích từ dịch vụ miễn phí không ràng buộc. Phần lớn họ sẽ không bao giờ trở thành khách hàng thực sự, thường <10% sẽ trả phí. Mô hình hoạt động do chi phí gia tăng do thêm người dùng là thấp. Cần theo dõi 2 chỉ tiêu trong mô hình:
• Chi phí trung bình nhằm phục vụ 1 người sử dụng dịch vụ miễn phí
• Tỷ lệ người sử dụng dịch vụ miễn phí trở thành khách hàng của dịch vụ đặc biệt
Mô hình mã nguồn mở là đỉnh cao của mô hình premium này. Red Hat là cái tên đình đám tốt nhất trong mảng này. Skype đã cách mạng ngành viễn thông cũng bằng cách này.
Bảo hiểm là mô hình đảo ngược của mô hình premium khi đại đa số người mua bảo hiểm không dùng đến để tài trợ cho 1 số ít người cần dùng tới bảo hiểm.
Kiểu mẫu của mô hình Premium:
• C$: cơ cấu chi phí: thường chi phí cố định cao, chi phí biến đổi thấp, chi phí cho các tài khoản đặc biệt
• KA, KR: nền tảng là tài sản quan trọng nhất trong hình mẫu premium, vì nó cho phép những dịch vụ cơ bản miễn phí được chào bán với mức chi phí biến đổi thấp
• VP: quan hệ khách hàng: phải được tự động hoá và ở mức chi phí thấp để có thể xử lý 1 lượng lớn khách hàng sử dụng dịch vụ miễn phí
• R$: thước đo quan trọng để theo dõi là tỷ lên các tài khoản miễn phí chuyển thành tài khoản đặc biệt
• CS: đặc trưng của mô hình là 1 lượng lớn người sử dụng miễn phí được trợ cấp bởi 1 nhóm nhot những người sử dụng dịch vụ đặc biệt có thu phí.
Mồi câu và móc câu: là mô hình kinh doanh đặc trưng bởi 1 sản phẩm chào bán lần đầu hấp dẫn, rẻ tiền hoặc miễn phí. Mặt hàng này sẽ khuyến khích khách hàng tiếp tục mua những sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan. Mô hình Gillette bán bàn cạo râu rẻ để bán lưỡi dao cạo là ví dụ cho loại này. Hay ngành viễn thông bán điện thoại giá rẻ để có các gói cước lâu dài, ổn định, lớn.
Hình mẫu của mẫu hình mồi và móc câu:
• KA: sản xuất phân phối dịch vụ: tập trung vào phân phối sản phẩm tiếp theo
• KE: bằng sáng chế, thương hiệu: thường đòi hỏi thương hiệu mạnh
• C$: sản xuất dịch vụ: trong cơ cấu chi phí bao gồm chi phí trợ giá cho sản phẩm ban đầu và chi phia sản xuất những sản phẩm và dịch vụ tiếp theo
• R$: mua mồi câu 1 lần, nhiều lần mua lại dịch vụ móc câu: 1 lần sản phẩm ban đầu hầu nhưnkhoong mang lại doanh thu hoặc rất it, nhưng nó được bù đắp bởi doanh số liên tục lặp lại tiếp theo đó của những sản phẩm, dịch vụ có tỷ suất lợi nhuận cận biên cao.
• CR: liên kết chặt chẽ: hình mẫu này được đặc trưng bởi 1 mối liên kết chặt chẽ hay 1 mối kết dính giữa sản phẩm ban đầu và các sản phẩm dịch vụ tiếp theo.
• CS: phân khúc khách hàng: khách hàng bị hấp dẫn bởi sự thoả mãn tức thì từ 1 sản phẩm hoặc dịch vụ ban đầu rẻ tiền, thậm chí miễn phí
• VP: sản phẩm mồi, sản phẩm hoặc dịch vụ lưỡi câu: mồi câu rẻ tiền hoặc miễn phí thu hút khách hàng - và được gắn chặt với 1 mặt hàng hoặc dịch vụ tiếp theo
5. Mô hình kinh doanh mở
Mô hình được các công ty sử dụng nhằm tạo ra và nắm giữ giá trị nhờ hợp tác 1 cách có hệ thống với các đối tác bên ngoài. Điều này có thể xảy ra từ ngoài vào trong thông qua khai thác những ý tưởng bên ngoài phạm vi công ty, hoặc từ trong ra ngoài bằng cách cung cấp ý tưởng hoặc tài sản không được sử dụng trong doanh nghiệp cho các đối tác bên ngoài. Ví dụ như cách p&g, GlaxoSmithKline, Innocentive,...
P&G đã xây dựng hệ chuyên gia từ nội bọ, kết nối với chuyên gia nghiên cứu bên ngoài qua internet và kết nối với các chuyên gia đã nghỉ hưu để thay vì chỉ 1 mình nghiên cứu sử dụng cả bên ngoài tìm kiếm và triển khai các nghiên cứu ứng dụng của công ty. GlaxoSmithKline đã đưa các bằng sáng chế của mình ra bên ngoài đặc biệt tới các nước đang phát triển. Innocentive thì giúp kết nối người cần với người có khả năng nghiên cứu, giải quyết các vấn đề bằng các khoản phần thưởng phù hợp.
III. Thiết kế
Nhiệm vụ của nhà thiết kế bao gồm việc không ngừng tìm hiểm những cách thức khả thi nhằm sáng tạo ra những điều mới mẻ, khám phá những ẩn số còn chưa được thông tỏ, hay đạt được những thành quả hữu ích. Công việc của nhà thiết kế là mở rộng phạm vi hiểu biết, tạo lập phương án mới, kiến tạo giá trị cho người sử dụng. Nó đòi hỏi họ tưởng tượng ra những điều không thể tồn tại.
6 kỹ thuật thiết kế mô hình kinh doanh gồm: thấu hiểu khách hàng, tạo lập ý tưởng, tư duy trực quan, thử nghiệm, sáng tạo ra 1 câu chuyện truyền thống, và lên kịch bản.
1. Thấu hiểu khách hàng
Nhiều công ty dành rất nhiều tiền vào nghiên cứu thị trường, nhưng khi bước vào giai đoạn thiết kế sản phẩm, dịch vụ thì lại thường bỏ qua quan điểm của khách hàng mà họ đã nghiên cứu trước đó. Ta cần xây dựng 1 mô hình kinh doanh mở, qua lăng kính người tiêu dùng để không bị sai sót như vậy.
Áp dụng ý kiến của khách hàng là 1 nguyên tắc có định hướng cho toàn bộ quá trình thiết kế mô hình kinh doanh. Quan điểm của khách hàng sẽ cung cấp thông tin để chúng ta đưa ra những lựa chọn về các giải pháp giá trị, kênh phân phối, quan hệ khách hàng, và dòng doanh thu.
Đôi khi, các đối tượng khách hàng hiện tại nên được bỏ qua để tập trung vào các đối tượng khách hàng mới hoặc chưa được tiếp cận. Tránh việc tập trung thái quá vào các đối tượng khách hàng hiện tại.
Thiết kế mô hình kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm:
• Khách hàng cần hoàn thành công việc gì và chúng ta có thể giúp họ như thế nào
• Đâu là nguyện vọng của khách hàng và chúng ta có thể giúp họ đạt được chúng như thế nào?
• Khách hàng của chúng ta muốn được phục vụ như thế nào hơn? Với cương vị 1 doanh nghiệp, chúng ta điều chỉn như thế nào cho thích hợp nhất với thói quen hàng ngày của họ?
• Khách hàng mong đợi chúng ta thiết lập mối quan hệ gì với họ?
• Khách hàng thực sự sẵn lòng chi trả cho giá trị gì?
Bản đồ thấu cảm: gồm 6 thành phần
Người đó nhìn thấy gì?
Mô tả những điều khách hàng nhận thấy trong môi trường của họ.
• Điều người đó nhìn thấy trông như thế nào?
• Xung quanh người đó có những ai?
• Ai là bạn của người đó?
• Hàng ngày người đó hay tiếp xúc với những loại chào hàng nào?
• Người đó đang đối mật với những vấn đề gì?
Người đó nghe thấy gì?
Mô tả cách môi trường tác động đến khách hàng.
• Bạn bè người đó nói gì? Bạn đời của người đó nói gì?
• Những ai thực sự có ảnh hưởng tới người đó, và ảnh hưởng như thế nào?
• Những kênh truyền thông nào có tác động tới người đó?
Người đó thực sự suy nghĩ và cảm nhận như thế nào?
Cố găng phác thảo những điều đang tồn tại trong tư duy của khách hàng.
• Điều gì thật sự quan trọng với người đó?
• Thử hình dung về những cảm xúc của người đó. Cảm xúc nào thức đẩy người đó?
• Điều gì có thể khiến người đó mất ngủ?
• Cố gắng diễn tả ước mơ và nguyện vọng của người đó?
Người đó noi gì và làm gì?
Hình dung ra những gì khách hàng có thể nói, hay hành vi cư xử của họ tại nơi công cộng.
• Người đó có thái độ như thế nào?
• Người đó có thể nói điều gì khác?
• Đặc biệt chú ý tới những mâu thuẫn có thể xảy ta giữa điều khách hàng có thể nói và những gì mới thực sự là suy nghĩ hay cảm nhận của người đó.
Những khó khăn của người đó là gì?
• Nỗi bức xúc lớn nhất của người đó là gì?
• Chướng ngại nào ngăn cách giữa người đó và điều người đó muố hay cần đạt được
• Người đó có thể sẽ sợ chấp nhận loại rủi ro nào?
Người đó đạt được lợi ích gì?
• Người đó thực sự muốn hay cần đạt được điều gì?
• Thước đo thành công của người đó là gì?
• Thử nghĩ đến vài chiến lược mà người đó có thể sẽ sử dụng để đạt được mục tiêu của mình.
2. Tạo lập ý tưởng
Lên phương án kinh doanh là 1 chuyện, thiết kế 1 mô hình mới và tân tiến là 1 chuyện khác. Ta cần 1 quy trình sáng tạo có thể giúp sản sinh ra nhiều ý tưởng về mô hình kinh doanh và từ đó tách ra được những sáng kiến hoàn hảo nhất.
Ta cần tạm bỏ qua hiện trạng và những nôi nghi ngơ về các vând đề liên quan tới quá trình vận hành. Ta không phải quay đầu nhìn lại quá khứ hay đối thủ cạnh tranh mà phải tìm ra đường hướng mới chứ không phải sao chép của đối thủ.
Quá trình gồm 2 phần: sản sinh ý tưởng - tạo ra thật nhiều ý tưởng và tổng hợp thu hẹp lại còn 1 số nhỏ ý tưởng phù hợp.
Quá trình cải tiến mô hình kinh doanh có thêt thực hiện ở bất kỳ đâu trong 9 thành tố hoặc sự kết hợp nhiều sự cải tiến trong đó. Trong đó có 4 trọng tâm chính là: nguồn lực, sản phẩm chào bán, khách hàng và tài chính.
Định hướng bởi nguồn lực: các cải tiến định hướng bởi nguồn lực xuất phát từ cơ sở hạ tàng hay các mối quan hệ đối tác hiện có của 1 tổ chức nhằm mở rộng hoặc chuyển đổi mô hình kinh doanh.
Định hướng bởi sản phẩm được chào bán: những cải tiến định hướng bởi sản phẩm chào bán tạo ra những giải pháp giá trị mới, những giải pháp giá trị này ảnh hưởng tới các thành tố khác trong mô hình kinh doanh.
Định hướng bởi khách hàng: cơ sở của những cải tiến định hướng bởi khách hàng là đáp ứng các nhu cầu của khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi để khách hàng tiếp xúc với sản phẩm, và gia tăng sự thuận tiện. Tương tự như mọi cải tiến định hướng bởi 1 trọng tâm duy nhất, những cải tiến này cũng tác động tới các thành tố khác trong mô hình kinh doanh.
Định hướng bởi tài chính: những cải tiến định hướng bởi các dòng doanh thu, cơ chế định giá, hay cơ cấu cắt giảm chi phí có ảnh hưởng tới các thành tố còn lại trong mô hình kinh doanh.
Định hướng bởi nhiều trọng tâm: những cải tiến được định hướng bởi nhiều trọng tâm có thể gây ra tác động to lớn tới vài thành tố khác trong mô hình kinh doanh.
Quá trình tìm kiếm ý tưởng sẽ là lúc câu hỏi "nếu...thì" phát huy tác dụng to lớn.
Quá trình tạo lập ý tưởng:
• Tập hợp đội ngũ: liệu đội của bạn đã đủ đa dạng để sản sinh ra những ý tưởng mới mẻ về mô hình kịh doanh? Cần đa dạng về tuổi tác, thâm niên, trình độ, kinh nghiệm, đơn vị kinh doanh, kiến thức về khách hàng,...
• Nghiên cứu: chúng ta phải nghiên cứu yếu tố nào trước khi cho ra đời các ý tưởng về mô hình kinh doanh? Cả nhóm nên cùng trải qua quá trình nghiên cứu, nghiền ngẫm. Gồm việc khảo sát, đánh giá triển vọng, nghiên cứu khách hàng, đánh giá mô hình kinh doanh hiện tại. Quá trình có thể vài tuần hoặc vài buổi thảo luận nhóm.
• Mở rộng: chúng ta có thể hình dung ra những cải tiến gì cho từng thành tố trong mô hình kinh doanh? Cả đội mở rộng phạm vi lĩnh vực có thể nảy sinh giải pháp, nhằm tạo ra nhiều ý tưởng hết mức có thể. Xuất phát từ từng thành tố, giải pháp từng thành tố, giải pháp tổng hợp,...
• Lựa chọn tiêu chuẩn: những tiêu chuẩn quan trọng nhất cho việc ưu tiên lựa chọn các sáng kiến về mô hỉh kinh doanh là gì? Sau khi mở rộng tìm kiếm ý tưởng. Ta cần xác định các tiêu chuẩn nhằm giảm số lượng các ý tưởng đến 1 con số nhỏ nằm trong tầm kiểm soát. Các tiêu chuẩn co tính đặc trưng riêng cho bối cảnh kinh doanh của bạn, nhưng có thể bao hàm 1 số điều như thời gian triển khai dự kiến, triển vọng doanh thu, dự kiến tình trạng khách hàng không chấp nhận sự thay đổi,...
• Chạy thử nguyên mẫu: mô hình kinh doanh thế nào là hoàn hảo cho việc áp dụng các ý tưởng đã được chọn lọc? Cả đội ưu tiên giảm bớt các ý tưởng trong 1 danh sách ưu tiên ngắn hơn thừ 3-5 cải tiến trong mô hình kinh doanh. Sử dụng khung mô hình kinh doanh như 1 nguyên mẫu về mô hình kinh doanh để phác hoạ và thảo luận từng ý tưởng.
Các nguyên tắc động não:
• Tập trung: trình bầy mạch lạc về 1 vấn đề
• Áp dụng các nguyên tắc: làm sáng tỏ các nguyên tắc tư duy và áp dụng chúng. Ta cần trì hoãn sự phán xét, lần lượt thảo luận về từng vấn đề, ưu tiên số lượng, đảm bảo tính trực quan, khuyến khích những ý tưởng liều lĩnh.
• Tư duy 1 cách trực quan: viết các ý tưởng hoặc tóm tắt chung lên 1 nơi mà mọi người đều có thể nhìn thấy
• Chuẩn bị: chuẩn bị quá trình động não với 1 số trải nghiệm nghiên cứu liên quan tới vấn đề.
3. Tư duy trực quan
Ta sử dụng các công cụ trực quan như hình ảnh, phác thảo, đồ thị và các mảnh giấy ghi chú để xây dựng và thảo luận về ý nghĩa. Ta cần hiểu rõ mô hình kinh doanh mới có thể biểu diễn nó dưới dạng trực quan được. Trong mô hình kinh doanh gồm nhiều thành tố, có mối quan hệ qua lại với nhau nên rất khó để miêu tả 1 cách dễ dàng. Chúng có thể tạo thành các mỏ neo để đưa nhóm về thảo luận ban đầu tránh đi quá xa, lan man.
Ta có thể sử dụng các mảnh giấy ghi chú vào tùng thành tố trong mô hình kinh doanh để bổ sung những thứ quan trọng, cần thiết vào đó. Các hình vẽ nếu được vẽ ra sẽ có hiệu quả hơn cả từ ngữ trên các mảnh giấy ghi chú. Nhưng cần sự am hiểu sâu sắc mới có thể vẽ ra trực quan chính xác được.
Hiểu bản chất:
• Ngữ pháp trực quan: tờ khung mô hình kinh doanh là 1 bản đồ mang tính nhận thức chung, nó giúp ta nên bổ sung những gì vào đó tiếp theo
• Nắm bắt bức tranh toàn cảnh: sau khi cung cấp được các yếu tố trong khung, ta sẽ có bức tranh toàn cảnh về mô hình kinh doanh.
• Nhìn nhận các mối quan hệ: ngoài việc hiểu rõ từng yếu tố riêng, ta còn phải hiểu được mối quan hệ giữa các yếu tố đó với nhau. Biểu diễn các mối quan hệ bằng hình ảnh sẽ dễ hiểu hơn bằng từ ngữ rất nhiều.
Tăng cường đối thoại trong các thành viên trong nhóm. Họ cần có những điểm tham khảo chung, tìm ra ngôn ngữ chung và có kiến thức chung.
Khám phá các ý tưởng:
• Khơi ý tưởng: các ý tưởng ban đầu đặt vào trong mô hình kinh doanh sau đó sẽ kéo theo các ý tưởng khác tiếp theo. Từ đó tạo ra khung đối thoại các ý tưởng đó
• Diễn tập: 1 mô hình kinh doanh trực quan cũng mang lại cơ hội cho việc diễn tập.
Cải thiện giao tiếp:
• Xây dựng 1 quan niệm chung trong toàn công ty: 1 bức tranh thật sự đáng giá hơn ngàn câu chữ.
• Trao đổi nội bộ: các ý tưởng được trao đổi nhiều cấp khác nhau là tìm ra ý tưởng phù hợp
• Trao đổi với bên ngoài: họ cần trao đổi với bên ngoài, với nhà đầu tư, các cộng sự tiềm năng,...
Kể 1 câu chuyện bằng các hình ảnh trực quan
• Xếp đặt mô hình kinh doanh của bạn
• Vạch ta từng yếu tố trong mô hình kinh doanh
• Xác định côt truyện
• Kể chuyện
4. Chạy thử nguyên mẫu
Chạy thử nguyên mẫu là 1 công cụ hữu hiệu trong việc phát triển những mô hình kinh doanh mới mẻ và tân tiến. Công cụ này giúp các khái niệm trừu tượng trở nên hữu hình và hỗ trợ cho quá trình khám phá những ý tưởng mới. Thử nghiệm nguyên mẫu thường được áp dụng trong thiết kế sản phẩm, kiến trúc và thiết kế giao diện. Nó cũng là giao điểm giữa lĩnh vực quản trị kinh doanh và thiết kế.
Các tư duy mới về mô hình kinh doanh:
• Nhiều mô hình kinh doanh trong 1 ngành và khắp các ngành
• Tác động từ trong ra ngoài: các mô hình kinh doanh có ảnh hưởng thay đổi tới toàn ngành
• Tư duy cơ hội
• Nghiên cứu nhằm tìm kiếm mô hình kinh doanh thích hợp
• Được định hướng bởi quá trình thiết kế
• Được định hướng bởi giá trị và tính hiệu quả
Khi xem xét 1 nguyên mẫu ta rất hay yêu chúng, trau truốt nó quá nhanh và bị ràng buộc vào nó, thực hiện nó mà không tiếp tục khám phá nữa. Các nguyên mẫu khác nhau:
• Phác thảo trên khăn giấy: tomd tắt các ý tưởng 1 cách thô sơ. Vẽ lên 1 khung mô tả kinh doanh, mô tả ý tưởng bằng cách chỉ sử dụng những yếu tố chủ chốt. Phác thảo ý tưởng; bao gồm giải pháp giá trị; bao gồm các dòng doanh thu
• Khung mô hình kinh doanh được thực hiện tỉ mỉ: khám phá xem cần làm gì để vận hành ý tưởng. Xây dựng 1 khung mô hình tỉ mi hơn để khám phá mọi yếu tố cần thiết vận hành mô hình kinh doanh. Phát triển 1 bản khung mô hìh kinh doanh hoàn chỉnh; suy xét logic kinh doanh của bạn; ước tính tiềm năng thị trường; nắm bắt các mối quan hệ giữa các thành tố; thực hiện vài phép kiểm tra thực tế cơ bản.
• Tình huống kinh doanh: kiểm tra tính khả thi của ý tưởng. Biến khung mô hijt chi tiết thành 1 bảng tính để ước đoán tiềm năng lợi nhuận của mô hình. Xây dựng 1 bản khung mô hình kinh dianh hoàn chỉnh; bao gồm các dữ liệu quan trọng; tính toán chi phí và doanh thu; ước tính tiềm năng lợi nhuận; chạy thử tình huống tài chíh dựa trên nhưng giả định khác nhau.
• Thử nghiệm hiện trường: điều tra sự chấp nhận của khách hàng và tính khả thi. Bạn đã quyết định sử dụng 1 mô hình kinh doanh mới có triển vọng, và giờ bạn muốn thực hiện thử nghiệm 1 số khía cạnh. Chuẩn bị 1 tình huống kinh doanh đã được điều chỉnh kỹ lưỡng cho mô hình; bao gồm các khách hàng tiềm năng và khách hàng thực tế trong thử nghiệm hiện trường; kiểm nghiệm giải pháp giá trị, kênh phân phối, cơ chế định giá, và/hoặc các yếu tố khác trên thị trường.
5. Kể chuyện
Ta kể câu chuyện về mô hình kinh doanh để hỗ trợ truyền đạt thông tin về mô hình đó 1 cách hiệu quả. Việc này giúp ta:
• Trình bầy ý tưởng mới: việc trình bầy ý tưởng hấp dẫn sẽ thu hút được các lãnh đạo công ty về ý tưởng của bạn đưa ra
• Kêu gọi các nhà đầu tư: doanh nhân cũng cần kể câu chuyện để thu hút nhà đầu tư, đối tác và để họ nghe, theo dõi ý tưởng
• Thu hút sự chú ý của bộ phận nhân viên: khi chuyển đổi mô hình kinh doanh cũ sang mô hình mới cần kể và truyền thông cho mọi nhân viên trong công ty hiểu và hợp tác thực hiện.
Trong giải pháp kể chuyện là giới thiệu thật thu hút và xác thực 1 mô hình kinh doanh mới. Đơn giản hoá câu chuyện và chỉ sử dụng 1 nhân vật chính. Ta có thể có 2 cách nhìn chính:
• Lập trường quan điển của Công ty
• Lập trường quan điểm của Khách hàng
Các kỹ thuật kể chuyện:
• Lời nói và hình ảnh
• Video clip
• Sắm vai
• Văn bản và hình ảnh
• Tranh vui
6. Xây dựng kịch bản
Các kịch bản sẽ hữu ích trong việc định hướng quá trình thiết kế những mô hình kinh doanh mới hay cải tiên những mô hình kinh doanh hiện tại. Nó cũng có thể đưa các khái niệm trừu tượng trở nên hữu hình. Có 2 loại kịch bản chính gồm:
• Mô tả những điều chỉnh tuỳ theo các đối tượng khách hàng: cách các sản phẩm hay dịch vụ được sử dụng, đối tượng khách hàng nào sử dụng chúng, hay những mối quan tâm, kỳ vọng và mục tiêu của khách hàng.
• Mô tả những tình huống tương lai trong đó mô hình kinh doanh có thể được hoàn tất: mục tiêu ở đây là hình dung tương lai có thể diễn ra thế nào bằng những chi tiết cụ thể.
IV. Chiến lược
1. Môi trường hoạt động của mô hình kinh doanh: bối cảnh, các tác nhân định hướng quá trình thiết kế, và những hạn chế
Các mô hình kinh doanh được phát triển trên 1 môi trường cụ thể. Ta cần có sự hiểu biết đầy đủ về môi trường tổ chức giúp ta sáng tạo ra những mô hình kinh doanh tốt hơn và mang tính cạnh tranh cao hơn. Có 4 nhân tố chính trong môi trường kinh doanh là: các xu hương chính, các lực lượng trong ngành, các lực lượng thị trường, các lực lượng kinh tế vĩ mô.
1.1. Các lực lượng thị trường
Các vấn đề thị trường: xác định các vấn đề trọng tâm đang định hướng và biến đổi thị trường từ góc độ khách hàng và góc độ người chào bán.
• Những vấn đề quan trọng ảnh hưởng tới tình hình khách hàng là gì?
• Sự thay đổi nào đang diễn ra?
• Thị trường đang hương về đâu?
Các phân khúc thị trường: Xác định những phân khúc khách hàng chủ yếu, mô tả độ hấp dẫn của phân khúc này, và tìm cách phát hiện những phân khúc mới
• Đâu là những phân khúc khách hàng quan trọng nhất?
• Triển vọng phát triển lớn nhất nằm ở đâu?
• Phân khúc nào đang suy giảm?
• Phân khúc thứ yếu nào đáng được chú ý hơn?
Nhu cầu: Phác thảo nhu cầu thị trường và phân tích xem làm sao để thoả mãn được các nhu cầu này
• Khách hàng có nhu cầu gì?
• Nhu cầu nào của khách hàng chưa được thoả mãn nhất?
• Khách hàng thật sự muốn việc gì được hoàn thành?
• Nhu cầu ở đâu đang tăng?
• Nhu cầu ở đâu đang giảm?
Chi phí chuyển đổi: Mô tả các yếu tố liên quan tới việc các khách hàng đang chuyển sang mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh của bạn
• Điều gì gắn kết khách hàng với 1 công ty và sản phẩm mà công ty đó chào bán?
• Những chi phí chuyển đổi nào ngăn khách hàng không chuyển sang sử dụng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh?
• Liệu khách hàng có dễ dàng tìm mua được các sản phẩm tương tự?
• Thương hiệu quan trọng đến mức nào?
Độ hấp dẫn về doanh thu: Xác định các yếu tố liên quan tới độ hấp dẫn về doanh thu và năng lực định giá
• Khách hàng thật sự sẵn lòng chi trả cho nhưng sản phẩm gì?
• Có thể thu được lợi nhuận lớn nhất ở đâu?
• Liệu khách hàng có dễ dàng tìm mua được những sản phẩm rẻ hơn hay không?
1.2. Các lực lượng trong ngành
Đối thủ cạnh tranh: Xác định những đối thủ cạnh tranh cùng ngành và những thế mạnh tương đối của họ
• Ai là đối thủ cạnh tranh của bạn?
• Ai là những người thống trị trong linh vực kinh doanh của bạn?
• Những ưu thế cạnh tranh hay nhược điểm của họ là gì?
• Mô tả những sản phẩm chính họ chào bán. Họ chú trọng vào những phân khúc khách hàng nào?
• Cơ cấu chi phí của họ là gì?
• Tầm ảnh hưởng của họ tới các phân khúc khách hàng, dòng doanh thu và lợi nhuận của bạn?
Các hãng mới gia nhập ngành (những kẻ nổi dậy, nổi loạn): Nhận dạng những doanh nghiệp mới mang tính cách mạng và xác định liệu họ có đang cạnh tranh bằng 1 mô hình kinh doanh khác với bạn hay không.
• Những doanh nghiệp mới gia nhập thị trường là ai?
• Họ khác biệt như thế nào?
• Họ có những lợi thế cạnh tranh hay hạn chế gì?
• Họ phải vượt qua những rào cản nào?
• Họ đưa ra những giải pháp giá trị nào?
• Họ tập trung vào những phân khúc khách hàng nào?
• Cơ cấu chi phí của họ là gì?
• Họ ảnh hưởng đến phân khúc khác hàng, dòng doanh thu, và lợi nhuận của bạn như thế nào?
Các sản phẩm và dịch vụ thay thế: Mô tả những sản phẩm thay thế tiềm năng cho các mặt hang của bạn, bao gồm những sản phẩm của các thị trường và ngành kinh doanh khác.
• Những sản phẩm hay dịch vụ nào có thể thay thế cho các mặt hàng của bạn?
• Chúng tốn kém như thế nào so với các mặt hàng của bạn?
• Khách hàng có thể chuyển sang sử dụng những sản phẩm thay thế này dễ dàng đến mức nào?
• Những sản phẩm này bắt nguồn từ những mô hình kinh doanh truyền thống nào?
Nhà cung cấp và các yếu tố khác trong chuỗi giá trị: Mô tả những doanh nghiệp trong ngành thuộc chuỗi giá trọ trong thị trường của bạn và xác định những doanh nghiệp mới xuất hiện.
• Các doanh nghiệp chủ chốt trong chuỗi giá trị ngành của bạn là ai?
• Mô hình kinh dianh của bạn ảnh hưởng đến những nhà kinh doanh khác như thế nào?
• Những doanh nghiệp nhỏ có đang nổi lên?
• Những doanh nghiệp nào thu được nhiều lợi nhuận nhất?
Các bên có liên quan: Chỉ rõ những nhân tố có thể ảnh hưởng đến tổ chức và mô hình kinh doanh của bạn
• Các bên có liên quan nào có thể ảnh hưởng đến mô hình kinh doanh của bạn?
• Họ có ảnh hưởng như thế nào?
• Họ là những nhân công? Chính phủ? Những nhà vận động hành lang?
1.3. Tầm nhìn
Xu hướng công nghệ: Xác định những xu hướng công nghệ có thể đe doạ mô hỉh kinh doanh của bạn, hay những xu hướng có thể cho phép mô hình của bạn tiến triển hoặc hoàn thiện.
• Đâu là những xu hướng công nghẹ chủ yếu trong và ngoài ngành của bạn?
• Những công nghệ nào đại diện cho những cơ hội quan trọng hay những nguy cơ sụp đổ?
• Các khách hàng ngoại biên đang sử dụng những công nghệ mới nổi nào?
Xu hướng điều chỉnh: Mô tả những quy định và những xu hướng điều chỉnh ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh
• Xu hướng điều chỉn nào tác động tới thị trường của bạn?
• Quy định nào có thể ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn?
• Quy định và luật thuế nào ảnh hưởn tới nhu cầu của khách hàng?
Xu hướng xã hội và văn hoá: Xác định những xu hướng văn hoá, xã hội có thể ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn
• Mô tả những xu hướng xã hội chính. Những thay đổi nào về giá trị văn hoá hay xã hội có ảnh hưởng tới mô hình kinh doanh của bạn?
• Xu hướng nào có thể tác động tới hành vi của người mua?
Xu hướng kinh tế xã hội: Tóm lược những xu hướng kinh tế xã hội chủ yếu liên quan đến mô hình kinh doanh của bạn.
• Những xu hướng nhân khẩu học chính là gì?
• Bạn sẽ mô tả sự phân phối thu nhập của cải trong thị trường của mình như thế nào?
• Mức thu nhập khả dụng cao đến đâu?
• Mô tả những mô hình chi tiêu trong thị trường của bạn?
• Tỷ lệ dân sống ở thành thị/nông thôn là bao nhiêu?
1.4. Kinh tế học vĩ mô
Các điều kiện thị trường toàn cầu: tóm lược toàn bộ những điều kiện hiện tại từ góc nhìn vĩ mô.
• Nền kinh tế trong giai đoạn phồn thịnh hay suy thoái?
• Mô tả những quan điểm chung về thị trường. Tỷ lệ tăng trưởng gdp là bao nhiêu?
• Tỷ lệ thất nghiệp cao như thế nào?
Các thị trường tài chính: mô tả những điều kiện hiện tại của thị trường tài chín, chúng liên quan tới nhu cầu tài chính của bạn.
• Tình hìn các thị trường tài chính ra sao?
• Bạn có thể dễ dàng huy động vố trong thị trường cụ thể của mình đến thế nào?
• Liệu vốn khởi động, vốn đầu tư, vốn đại chúng, vốn tư nhân, tín dụng,... có sẵn có?
• Việc huy động các nguồn vốn có cần nhiều chi phí không?
Nguyên liệu và các nguồn lực: nêu bật chi phí cho các nguồn lực cần thiết trong mô hình kinh doanh của bạn cũng như những xu hướng giá tác động đến chúng.
• Mô tả hiện trạng của các thị trường cung cấp nguyên liệu cũng như các nguồn lực khác cần thiết cho doanh nghiệp của bạn.
• Việc cung cấp nguồn lực dễ dàng như thế nào?
• Chúng cần chi phí ra sao? Giá cả ở đâu là cao nhất?
Hạ tầng kinh tế: mô tả cơ sở hạ tầng kinh tế của thị trường mà mô hình kinh doanh của bạn đang vận hành.
• Cơ sở hạ tầng công cộng của thị trường đó có gì thuận lợi?
• Bạn sẽ mô tả hạ tầng vận tải, thương mại, chất lượng giáo dục, và quy trình tiếp cận các nhà cung cấp cũng như khách hàng như thế nào?
• Các loại thuế thu nhập cá nhân, doanh nghiệp cao ra sao?
• Những dịch vụ công cộng dành cho các tổ chức tốt thế nào?
• Bạn sẽ đánh giá chất lượng cuộc sông thế nào?
Ta không thể chắc chắn về tương lai. Nhưng ta có thể xây dựng các giả định, kịch bản để chuẩn bị cho tương lai.
2. Đánh giá các mô hình kinh doanh
Việc đánh giá mô hình kinh doanh là công tác quản lý cần được thực hiện để từ đó có sự điều chỉnh thích hợp. Nó có thể là cơ sở cho sự cải thiện mô hỉnh kinh doanh, nhưng cũng có thể là kéo theo sự can thiệp nghiêm trọng vào việc hình thành sang kiến cải tiến mô hình kinh doanh.
Sử dụng mô hình swot để đánh giá chi tiết về ưu điểm, nhược điểm, cơ hội và nguy cơ của mỗi thành tố.
Ưu điểm/nhược điểm:
Đánh giá giải pháp giá
• Có thoả man các nhu cầu của khách hàng
• Có những hiệu ứng mạnh mạnh mẽ
• Có sự đồng bộ rất tốt giữa các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta
• Khách hàng của chúng ta rất hài lòng
Đánh giá chi phí/doanh thu:
• Chúng ta thu được lợi nhuận lớn?
• Chúng ta dự đoán được các dòng doanh thu?
• Chúng ta có những dòng doanh thu tuần hoàn và những đơn hàng thường xuyên lặp lại
• Các dòng doanh thu của chúng ta đa dạng
• Các dòng doanh thu của chúng ta bền vững
• Chúng ta có được doanh thu trước khi trang trải chi phí
• Chúng ta tính phí cho những gì khách hàng thật sự sẵn lòng chi trả
• Cơ chế định giá của chúng ta nhắm đúng vào mức giá cao nhất mà khách hàng sẵn lòng chi trả
• Chúng ta có thể dự đoán các chi phí
• Chúng ta có cơ cấu chi phí hoàn toàn thích hợp với quy mô kinh doanh
• Các quy trình vận hành của chúng ta mang lại lợi nhuận
• Chúng ta hưởng lợi từ tín lh kinh tế của quy mô
Đánh giá cơ sở hạ tầng.
excellent and also impressive blog. I actually want to thanks, for providing us better info.